Giá trị là điểm bắt đầu của tư duy tinh gọn. Giá trị chỉ có ý nghĩ khi được mô tả theo một sản phẩm cụ thế thỏa mãn nhu cầu cùa khách hàng ở
một thời điểm cụ thể với một giá cả cụ thể.
Giá trị được tạo ra bởi nhà sản xuất, tuy nhiên nhà sản xuất thường khó có thể xác định chính xác giá trị bởi khi thiết kế sản phẩm, nhà sản xuất thường để ý đến các ràng buộc hay năng lực của hệ thống sản xuất của mình hơn là để ý đến nhu cầu thực sự của khách hàng.
Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho sàn phần nào hay tính năng nào, giá trị nào của sản phầm thì đó chính là lãng phí. Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng cho khác hàng đều được coi là lãng phí.
Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value - added activities) là các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (Nonvalue - added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị gia tăng. Một cách
nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng (Necessary nonvalue - added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ thời gian ngắn
(ví dụ như mức tồn kho).
Cha đẻ của phương thức sản xuất Toyota (TPS) đã thống kê bảy loại lãng phí (Muda) đó là: Sản xuất dư thừa, chờ đợi, di chuyển thừa, tồn kho, thao tác, gia công thừa, lồi, sửa sai. Trong đó:
- Sản xuất dư thừa (Overproduction): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi khách hàng yêu cầu, điều này dẫn đến tồn kho tăng và gây lãng phí. Nói cách khác, bất kỳ loại tồn kho nào cũng là lãng phí.
- Sự chờ đợi (Queues): đây là khoảng "thời gian chết", chờ đợi đến công đoạn tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
- Sự di chuyển thừa (Transportation): là các dạng vận chuyển nguyên liệu không hợp lý giữa các địa điểm sản xuất hoặc sự di chuyển không hợp lý các hoạt động của con người trong quá trình thực hiện công việc.
- Tồn kho (Inventory): đó là việc tồn kho những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dờ dang được cất trong kho mà không tạo ra giá trị gia tăng.
- Thao tác (Motion): các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra giá trị cho quá trinh sản xuất.
- Gia công thừa (Overprocessing): việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
- Lỗi (Defect): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Sau này, người Mỹ bổ sung thêm một số loại lãng phí khác:
- Sự sửa sai (Correction): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải làm lại bời vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này gây ra việc sử dụng lao động không hiệu quả, làm gián đoạn quá trình sản xuất, dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình, tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất.
- Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): là trường họp thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay lúc được cần đến. Bao gồm thông tin các thủ tục quy định, thông số kỳ thuật và cáh thức giải quyết vấn đề...Thiếu nhũng thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghè luồn sản xuất. Ngoài ra, các lãng phí còn được chia thành lãng phí hữu hình (các lãng phí vẫn thường đề cập đến hàng ngày như quên tắt điện, tắt van nước hay hàng hỏng, phế phẩm) và cá lãng phí vô hình (như sự lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc khiến một công việc phải làm đi làm lại). Các loại hình lãng phí này đều gặp trong cả doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ. Tùy theo lĩnh vực hoạt động và kinh doanh của từng doanh nghiệp, các loại lãng phí này có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức và mức độ khác nhau. Do đó, để loại bỏ các lãng phí này, doanh nghiệp trước tiên cần nhìn nhận đâu là những lãng phí đang tồn tại trong chính doanh nghiệp của mình.
1.4. Lợi ích của việc áp dụng quăn trị tỉnh gọn vào hoạt động quăn lý, điều hành.
1.4.1. Moi liên hệ giữa quản trị tinh gọn và hiệu quá trong công tác quản lý điều hành.
Xuất phát từ công thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí của tổ chức: Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)
Từ hai công thức (1) và (2) có thể thấy cách thức hiệu quả giúp làm tăng lợi nhuận cho tổ chức chính là cắt giâm chi phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu đối với các tồ chức, cơ quan quản lý phải có sự phê duyệt từ các cơ quan cấp trên và thường khó thực hiện hoặc phải mất một khoảng thời gian quá dài để có the được phê duyệt.
Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên tổ chức không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì hoạt động quản lý đảm bảo chất lượng như chi thường xuyên, mua sắm trang thiết bị cần thiết, lương bổng của các nhân viên..., do đó thứ cần thiết cắt bỏ ở đây là lãng phí.
Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc phát hiện nhận dạng lãng phí (lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), đồng thời đưa ra các phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này. Thông qua việc cắt giảm được các loại lãng phí đang tồn tại, năng lực quản lý của tổ chức sẽ dần được nâng cao, nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức, tạo nên sự phát triền bền vững cho tổ chức.
1.4.2. Lợi ích đạt được khỉ doanh nghiệp, đon vị áp dụng quản trị tinh gọn.
Dựa trên đặc điểm của phương pháp, có thể dễ dàng thấy quản trị tinh gọn được áp dụng cho mọi doanh nghiệp, mọi quy trình, mọi tổ chức. Trong
lĩnh vực quản lý, tính hiệu quả và khả năng xử lý công việc nhanh chóng, chính xác đóng vai trò quan trọng đến hiệu quà hoạt động của tổ chức. Do đó, việc cải tiến hệ thống, quy trình có thể loại bở được nhiều sự lãng phí và bất hợp lý xảy ra trong công tác quản lý, điều hành.
Quản trị tinh gọn đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. Quản trị tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ
sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty. Tuy nhiên, không phải chỉ các doanh nghiệp sản xuất mới có thể áp dụng phương pháp này, quản trị tinh gọn không phải là một phương pháp cứng nhắc mà bản thân nó cũng cần sự liên tục cải tiến, do đó tùy theo tình hình của từng doanh nghiệp, tổ chức mà có sự sáng tạo cho phù họp nhất với các điều kiện của bản thân doanh nghiệp đó. Vậy nên, các doanh nghiệp dịch vụ, thậm chí cả mọi phòng ban trong công ty (bao gồm cả phòng tài chính, phòng thiết kế, phòng kinh doanh, phòng hành chính...) đều có thể áp dụng
được và nếu thành công còn đem lại hiệu quả rất cao.
Việc áp dụng 5S và Kaizen cũng có thể được áp dụng cho mọi phòng ban một cách linh hoạt. Các công cụ này sẽ giúp phân loại hiệu quả các vật dụng, trang thiết bị, vị trí làm việc của nhân viên sao cho tiết kiệm nhất ở mức có thể không gian, thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu và duy trì sự trật tự ngăn nắp trong môi trường làm việc, nhờ đó, sự lãng phí bị loại bở cũng như hồ trợ cho sự hoạt động thông suốt của toàn doanh nghiệp, tố chức. Doanh nghiệp có thể hình thành một quỳ tái đầu từ hoặc phúc lợi xã hội từ chính chi phí lãng phí đã được cắt giàm. Quỳ này có thể sử dụng để: thưởng cho những người thực hiện tốt các hoạt động quản trị tinh gọn (Al), tăng phúc lợi xã hội (A2), đàu tư công nghệ nhằm tăng chất lượng sản phẩm và giảm giá thành(A3),
hoặc có thê lưu lại làm tài sản của doanh nghiệp (A4),...Chúng ta có thê thây rõ hon qua công thức sau:
A= Al + A2 +A3 + A4 + ... + An
(Nguồn: Quản trị tình gọn tại Việt Nam - Đường tới thành cóng, Nguyễn Đăng Minh, 2015)
Từ các lợi ích trên, có thể thấy quản trị tinh gọn là một phưong pháp rất hữu ích đem lại hiệu quả to lớn và lâu dài cho tất cả các doanh nghiệp, tổ chức áp dụng thành công nó. Trong khi áp lực cạnh tranh đang gia tăng do làn sóng hội nhập, sự biến động nhanh và mạnh hơn của cả nền kinh tế thế giới và Việt Nam, do đó, việc cần thiết nhất cho các doanh nghiệp, tổ chức là nâng cao năng lực bản thân. Và quản trị tinh gọn có thể được xem như một loại vũ khí hiệu quả để các doanh nghiệp có thể đứng vừng trong giai đoạn khó khăn.
Kêt luận Chương 1
Chương 1 cung cấp một bức tranh tổng quan về Quản trị tinh gọn, bao gồm quá trình hình thành, khái niệm, các mục tiêu, các công cụ và phương pháp của Quản trị tinh gọn. Phân tích cơ sở lý luận cho thấy, Quản trị tinh gọn đã ứng dụng thành công ở một số lĩnh vực trên thế giới, được phát triển thành một mô hình hoàn chỉnh.
Từ lợi ích trên, tác giả quyết định chọn cơ sở lý luận đã nêu ở mục 1.2. Tư tưởng Quản trị tinh gọn “Made in VietNam” làm cơ sở nghiên cứu đề tài với lý do:
- Đây là cơ sở lý luận đầy đủ về quản trị tinh gọn, mang tính khoa học và thực tiễn.
- Các cơ sở lý luận rõ ràng, dễ hiểu và dễ áp dụng
- Phù hợp với đặc thù doanh nghiệp nghiên cứu, văn hoá Việt Nam nói chung
- Giúp tác giả thực hiện được mục đích nghiên cứu.
Đe áp dụng cờ sở lý luận trên, tác giả xin đề xuất phương pháp nghiên cún trong chuông 2 dưới đây.
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cúư 2.1. Phương pháp nghiên cún
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu bằng cách thu thập nguồn thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp. Qua đó xây dựng các bước nghiên cứu cụ thể.
2.1.1. Mục đích của việc thu thập thông tin
Thu thập nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp tại Nhóm kế hoạch, tổ chức, hành chính, quản trị (Nhóm 2) và Nhóm tồ chức quản lý thi công
(Nhóm 5) nhằm nắm rõ:
- Chức năng nhiệm vụ và quy trình xử lý công việc của Nhóm 2 và Nhóm 5. Phạm vi công việc của từng cá nhân, nhóm cần làm để hoàn thành nhiệm vụ. Tính khả thi khi áp dụng quản trị tinh gọn tại 2 Nhóm trên.
- Nhận diện các lãng phí trong công tác tham mưu và thực hiện nhiệm vụ.; - Xây dựng một mô hình quản trị tinh gọn hiệu quả, phù hợp cho 2 Nhóm trên từ đó áp dụng cho toàn Ban.
Việc phỏng vấn chuyên sâu được thực hiện thông qua Phiếu xin ý kiến chuyên gia.
2.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cap
Với phương pháp này, nguồn thu thập thông tin sẽ được xác định như sau:
- Phỏng vấn Lãnh đạo Ban và các các bộ trong Nhóm kế hoạch, tổ chức, hành chính, quản trị và Nhóm tổ chức quản lý thi công.
- Thu thập thông tin từ cán bộ trong Ban thông qua bảng hỏi. Nội dung bảng hỏi bao gồm:
- Thông tin về người được hỏi: Bao gồm họ tên, tuổi, thâm niên công tác, chuyên môn... Giới thiệu mục đích và ý nghĩa của bảng hỏi.
- Câu hỏi về hiệu quả hoạt động cùa Nhóm kế hoạch, tố chức, hành chính, quản trị và Nhóm tổ chức quản lý thi công.
- Câu hỏi đê nhận dạng các lãng phí (vô hình, hừu hình...) và nguyên nhân gây ra lãng phí.
- Câu hởi về sự cam kết trong việc thực hiện phương pháp quản lý theo tư duy tinh gọn.
Ngoài ra, nội dung bảng câu hỏi sẽ bao gồm các câu hỏi đóng hoặc mở (lựa chọn; theo ý người được hỏi...).
Nội dung câu hỏi được thể hiện tại bảng 2.1, bảng 2.2 và bàng 2.3 dưới đây:
Bảng 2.1. Nội dung câu hỏi của Nhóm 2
Nội dung Số câu hỏi Khu vực đánh giá
Công tác văn thư lưu trữ 4 Nhân viên kỹ thuật
phụ trách dự án Lập kế hoạch triển khai công việc hàng
năm, hàng quý, hàng tháng
4 Hoạt động kiểm soát chất lượng hồ sơ
thiết kế dư án•
2 Áp dụng công cụ quản trị tinh gọn 1
Bảng 2.2. Nội dung câu hỏi của Nhóm 5
Bảng 2.3. Nhận diện lãng phí (câu hỏi chung)
Nội dung SỐ câu hỏi Khu vực đánh giá
Quán lý dự án tại hiện trường 2 Nhân viên kỳ thuật phụ trách dự án
Xử lý các vấn đề phát sinh, vướng mắc tại công trường
2
Nguyên nhân chậm tiến độ 1
Áp dụng công cụ quản trị tinh gọn 1
7--- --- --- 7
Nội dung Số câu hồi Khu vực đánh giá
Đánh giá về lãng phí và nguyên nhân 2 Nhân viên kỳ thuật phụ trách dự án
Bên cạnh đó, phỏng vân chuyên sâu được thực hiện thông qua Phiêu xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 5 câu hỏi tập trung vào việc áp dụng quản trị tinh gọn tại Ban quăn lý dự án ĐTXDCN của TCHQ
2. ỉ.3. Phương pháp thu thập thông tin thứcâp
Số liệu được thu thập dựa trên các quy trình, quy định, thông báo của Ban quản lý đang ban hành liên quan đến công tác quản trị của Nhóm kế hoạch, tổ chức, hành chính, quản trị và Nhóm tổ chức quản lý thi công nói riêng và toàn Ban quản lý nói chung.
Theo đó, các nội dung chính được quan tâm là chức năng nhiệm vụ của các Nhóm, nội quy làm việc, quy chế khen thưởng, phân cấp trách nhiệm của từng cá nhân tập thể... Đe từ đó có những thông tin cần thiết phục vụ cho việc phân tích thực trạng của đối tượng cần nghiên cứu.
2. ỉ.4. Công cụ phân tích
Dựa trên cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn, phần này tác giả sẽ trình