II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP CỦA CÔNG TY ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU.
4. Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn.
Cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước mà nước ta đang hướng tới xây dựng, đã và đang đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần được nghiên cứu và giải quyết. Đặc biệt trong lĩnh vực kế hoạch dài hạn; trong những năm chuyển đổi cơ chế, đã tồn tại nhiều ý kiến khác nhau, thậm chí trái ngược nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của công tác này. Thực chất của quá trình lập kế hoạch dài hạn (tức là chiến lược) là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sự phát triển sản xuất, theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng.
Đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, chiến lược kinh doanh đóng một vai trò quan trọng trong con đường phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm phác thảo những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định, những hành động chính xác của doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo cách tiếp cận khác thì chiến lược là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi sau:
Công ty muốn đi đến đâu? Công ty có thể đi đến đâu? Công ty đi đến đó bằng cách nào? Công ty có những gì và Công ty khác có những gì? Nói chung, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hàm ý và phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp, thời gian dài hạn, quá trình ra quyết định, môi trường cạnh tranh và lợi thế cũng như yếu điểm của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
Trong thực tế, những năm qua công tác xây dựng chiến lược ở Công ty chưa được chú trọng lắm nên ít ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty. Công ty mới chỉ chú trọng đến việc xây dựng kế hoạch năm, còn phác thảo chiến lược chỉ là mờ nhạt. Muốn có chiến lược phát triển của doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng theo một tiến trình.
Thực chất của tiến trình này là lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.
Xuất phát từ cơ sở lý luận và thực tiễn của Công ty, từ nay đến năm 2009, Công ty có thể xây dựng một chiến lược với nội dung như sau: “ Chiến lược đến với phần thị trường của Công ty”. Trong chiến lược này gồm:
- Duy trì thị trường và khách hàng sẵn có, tích cực tìm kiếm thị trường mới, đảm bảo hàng hoá Công ty sản xuất kinh doanh được tiêu thụ đều đặn và nhanh chóng.
- Tăng kim ngạch xuất nhập khẩu trên cơ sở thiết lập những đại diện và những chính sách khuyến khích thoả đáng.
- Tiếp tục duy trì những mặt hàng hiện có, đồng thời tìm kiếm sản phẩm mới, mặt hàng mới đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng.
Tuy nhiên, để có một chiến lược dài hạn hoàn hảo trong tương lai, Công ty cần đi theo một quy trình chặt chẽ trong hoạch định chiến lược mà ở đó, nó có vai trò làm cho mọi việc đạt đến đúng mục tiêu đã định và kiểm soát sẽ giữ cho mọi việc đi đúng hướng đã đề ra. Như vậy, khi có những sai lầm trong hoạch định chúng sẽ được phát hiện và điều chỉnh kịp thời mà không gây thiệt hại cho Công ty.
Nhiều nhà quản trị thường mắc sai lầm và điều chỉnh các kế hoạch khi chúng đã trải qua quá trình thực hiện, dẫn đến những lãng phí rất lớn các nguồn lực. Do đó, như tiến sĩ Deming đã nhận xét “Khoảng 80% lãng phí xuất phát từ các đầu bút chì và đường dây điện thoại”.
Sơ đồ 4: Tiến trình hoạch định kế hoạch.
Hoạch định Kiểm soát
Điều chỉnh kế hoạch tương lai
Điều chỉnh sự chệch hướng của KH thực hiện
Phản hồi
Từ chu kỳ hoạch định trên, có thể rút ra nhận xét rằng kế hoạch mà Công ty muốn đề ra sẽ không hoàn toàn mất ý nghĩa khi nó có những sai sót xảy ra, bởi vì, quá trình kiểm soát trong quá trình thực hiện kế hoạch sẽ tìm ra nhưng sai sót đó và điều chỉnh ngay khi nó chưa có những tác động xấu. Để chu kỳ tiếp theo, sai lầm trên sẽ không lặp lại, kế hoạch ngày càng hoàn thiện hơn, hiệu quả hơn.
Để cụ thể và chi tiết hơn chu kỳ trên, dưới đây xin đưa ra tiến trình hoạch định chiến lược mà Công ty nên áp dụng. Tuy vậy những ngưòi tham gia hoạch định không nhất thiết phải tuân theo thứ tự các bước, mà
A Lập kế hoạch Lập kế hoạch D Tiến hành các hoạt động điều chỉnh B Thực hiện kế hoạch C So sánh sự chuẩn bị và kết quả cuối cùng với kế hoạch
có thể trở qua trở lại, bỏ qua bước mà họ không thấy phù hợp với hoàn cảnh của Công ty.
Bước1 Xác định sứ mệnh và xác định mục tiêu của tổ chức Bước 2 Phân tích các đe doạ và cơ hội thị trường Bước 3 Đánh giá điểm mạnh và điểm của tổ chức
Bước 4: Xây dựng kế hoạch chiến lược để lựa chọn
Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
Cụ thể:
Bước 1: Công ty trả lời được các câu hỏi: “Công ty là ai?”. Công ty muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các mục tiêu định hướng của Công ty là gì? …
Bước 2: Những đe doạ và cơ hội tồn tại có thể có từ các yếu tố sau đây:
Sơ đồ 5: Các tác nhân đe doạ hoạt động kinh doanh của công ty.
Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
- Việc này cho phép Công ty nhận diện được khả năng chủ yếu của mình trong toàn bộ lĩnh vực. Quyền thương lượng trả giá của nhà cung cấp Quyền thương lượng trả giá của khách hàng Sự đe doạ hàng hoá dịch vụ thay thế Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh Công ty NATOURIMEX Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
- Bảng sau đây sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ở cấp chức năng và cấp chiến lược, nó nêu ra một số tiêu thức cơ bản phục vụ cho việc đánh giá và thích hợp với Công ty kinh doanh một lĩnh vực mặt hàng đặc chủng như công ty.
Bảng mẫu đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu.
Tiêu thức Nội dung chi tiết Thang điểm