ty cổ phần đầu tư và tư vấn Gia Linh
Trong xu thế hội nhập và phát triển kinh tế mạnh mẽ hiện nay, việc quan tâm chú trọng tới công tác quản trị nhân sự là yếu tố cần thiết tạo sự phát triển bển vững và tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bởi yếu tố con người là tài sản quý giá nhất của các doanh nghiệp.
Vì vây, tác giả xin đề xuất một số giải pháp một mặt để khắc phục những hạn chế đang tồn tại, một mặt nhằm tăng cường hiệu quả QTNL tại Công ty CP Đầu tư và Tư vấn Gia Linh như sau:
3.2.1 Xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn
Công ty cần xây dựng các chính sách chiến lược dài hạn (5-10 năm) về nguồn nhân, bao gốm cả việc phân tích thực trạng năng lực hoạt động của nhân viên hiện tại cũng như dự báo nhu cầu của Công ty trong tương lai. Ban Giám đốc cần cùng Phòng Nhân sự tiếp tục xây dựng các bảng đánh giá và xây dựng các tiêu chí đánh giá mức độ đáp ứng của nhân lực và tiến hành định kỳ hàng tháng/quý/năm. Khi làm tốt điều này, Công ty sẽ có thêm thời gian tuyển dụng để có thể tuyển được nhân sự chất lượng tốt, tránh bị động về nhân sự vào các thời gian cao điểm trong năm.
3.2.2 Tăng cường các lớp đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân lực cốt lõi
Công tác đào tạo nhân lực tại công ty cần được thực hiện và hoàn thiện theo các quy trình tiêu chuẩn của Hệ thống quản lý chất lượng, từ xác định nhu cầu; đánh giá nhu cầu; xây dựng chương trình học tập, tổ chức học tập; đánh giá đào tạo... được thực hiện bài bản. Việc phát triển cá nhân được công ty tiến hành từ những nhân viên mới tuyển dụng cho đến những nhân viên đang làm việc không phân biệt đối tượng, mọi người lao động đều được đối xử công bằng và đều có cơ hội được học tập như nhau. Tùy vào yêu cầu thực tế công việc trong từng giai đoạn, năng lực, trình độ chuyên môn của người lao động hiện có và mục tiêu chiến lược của Công ty mà các Phòng lập kế
hoạch đào tạo và đề nghị ban lãnh đạo công ty cử lao động đi đào tạo, trong đó phải trình bày rõ ràng, cụ thể về số lượng lao động cần đào tạo, ngành nghề cần đào tạo, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo…
Công ty cũng cần rà soát lại các khóa đào tạo hiện tại của doanh nghiệp cũng như nhu cầu đào tạo của nhân sự trong công ty, phân tích, xác đinh những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn của nhân sự, từ đó có những khóa học thực sự phù hợp, nâng cao các kỹ năng, năng lực trình độ của nhân viên, trang bị những tri thức, kỹ năng mới về chuyên môn, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ, năng lực xử lý và tác nghiệp các tình huống kinh doanh... phù hợp với các chuẩn mực giáo dục, đào tạo của khu vực và quốc tế.
Để làm được điều đó, Công ty phải hoàn thiện quy trình đào tạo và phát triển nhân lực. Thực hiện tốt giải pháp này sẽ thể hiện được sự quan tâm của Công ty đến nhu cầu phát triển bản thân của người lao động, tạo động lực để người lao động thêm gắn bó và cống hiến năng lực của mình Công ty.
Công ty phải chú trọng vào nhân lực chất lượng cao - đội ngũ lãnh đạo quản lý, đội ngũ nhân viên lành nghề có kinh nghiệm lâu năm của công ty là yếu tố then chốt và quan trọng nhất trong hoạch định chiến lược phát triển của công ty để đạt được kết quả kinh doanh một cách hiệu quả nhất. Đây chính là bộ phận quan trọng tạo ra sự phát triển và tăng lên không ngừng của năng suất lao động, tạo ra sức mạnh nội sinh đảm bảo sự thăng lợi cho công ty.
Công ty sẽ tiếp tục các hoạt động tăng cường năng lực của giám đốc và cán bộ quản lý trong các Phòng về quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược, quản trị nhân sự. Trong mọi điều kiện, các nhân sự cấp cao cần thường xuyên cập nhật tri thức mới, những kỹ năng cần thiết (kỹ năng quản trị trong cạnh tranh, lãnh đạo doanh nghiệp, quản lý sự biến đổi, khả năng thuyết trình, đàm phán và giao tiếp v.v..) để có đủ sức cạnh tranh trên thị trường và tiếp cận kinh tế tri thức. Đặc biệt chú trọng đến chiến lược cạnh tranh và những kỹ năng mang tính chiến lược, như quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, tính nhạy
cảm trong quản lý, phân tích kinh doanh, dự báo và định hướng chiến lược phát triển. phát huy vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp trong công tác quản tri nhân lực bằng việc nâng cao năng lực quản lý và năng lực pháp lý cho các nhà quản trị.
3.2.3 Đổi mới, hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự
Đây chính là chìa khóa giúp Công ty tuyển dụng thành công nhân sự có chất lượng là xây dựng và tuân thủ một quy trình tuyển dụng phù hợp tới từng vị trí mà doanh nghiệp cần. Thông thường, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả nên bao gồm những bước: (1) Xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn đối với ứng viên, phẩm chất, kinh nghiệm của ủng viên; (2) Phác thảo quảng cáo tuyển dụng, mô tả vị trí cẩn tuyển dụng và các yêu cầu đặt ra cho ứng viên; (3) Đăng tải thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng như đăng báo mạng, báo giấy...; (4) Xây dựng những câu hỏi sơ tuyển qua điện thoại; (5) Tiến hành đánh giá ứng viên dựa trên các tiêu chí, bài kiểm tra và biểu mẫu đánh giá đã được xây dựng (trực tiếp hoặc qua internet); (6) Lên các cuộc hẹn phỏng vấn và thực hiện phỏng vẩn; (7) Lựa chọn ủng viên dựa trên kết quả sơ tuyển và đánh giá; (8) Gửi thư chào việc (offer) cho ứng viên. Khi có tiêu chí phù hợp, rõ ràng, minh bạch, Ban Giám đốc cũng sẽ có những quyết định chính xác, công tâm và hiệu quả hơn để lựa chọn được những lao động có chất lượng.
3.2.4 Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành tích công việc
Việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng cũng là một yếu tố rất quan trọng để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để vừa cống hiến, tăng lợi ích cho doanh nghiệp và cũng vừa để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ.
Việc đánh giá thành tích cần được quy chuẩn hóa và cần có những tiêu chí cụ thể. Quy trình đánh giá bao gồm các bước như: (1) Xác định tiêu chí đánh giá dựa trên bản mô tả công việc cho từng vị trí; (2) Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá; (3) Thực hiện đánh giá; (4) Tổng hợp kết quả đánh giá; (5) Xây dựng kế hoạch hành động cho những thay đổi, phát triển sau khi đánh giá; (6) Giám sát quá trình thực hiện kế hoạch hành động sau đánh giá, có những điều chỉnh cho phù hợp, kịp thời.
Việc đánh giá cần có sự tham gia của nhân viên, không chỉ xây dựng tiêu chí đánh giá cho các nhân viên mà cần có sự đánh giá với cả Ban Giám đốc để nhân viên được thể hiện trách nhiệm và quyền có ý kiến của mình nhằm tạo động lực phấn đấu thể hiện năng lực và tăng năng suất lao động của họ.
3.2.5 Chế độ đãi ngộ hợp lý
Chế độ đãi ngộ tốt chính là cách thức tốt nhất để giữ chân nhân sự chất lượng, hạn chế tình trạng nhảy việc, chảy máu chất xám ở Công ty, tạo điều kiện để nhân viên tiếp tục gắn bó hơn nữa với Công ty bởi vì
Sự gắn bó trung thành của người lao động luôn là mối quan tâm của các nhà quản trị nhân lực. Sự gắn bó trung thành với Công ty thể hiện phần nào mức độ hài lòng với công việc và cuộc sống sẽ là yếu tố quan trọng tạo động cơ thúc đẩy nhân viên có năng suất lao động cao hơn để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao
Để có chế độ đãi ngộ tốt, bên cạnh việc tuân thủ nghiêm túc các chế độ bảo hiểm theo quy định của pháp luật Việt Nam, trên cơ sở đánh giá thành tích (theo tiêu chí cụ thể đã nêu trên), Công ty sẽ có quy chế tăng lương trả thưởng rõ ràng, công khai minh bạch, hợp tình hợp lý nhằm khuyến khích động viên tinh thần của người lao động, tạo sự gắn kết và trung thành của nhân viên với doanh nghiệp. Mức đãi ngộ không nên cứng nhắc mả cần dựa trên phân tích, đánh giá thành quả thực hiện công việc của từng nhân viên kết hợp với tham khảo các biện pháp đãi ngộ nhân viên trong thực tế
3.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Công ty tiếp tục đẩy mạnh xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc có văn hóa lành mạnh, tích cực, chuyên nghiệp làm động lực thúc đẩy sức sáng tạo và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, văn hóa doanh nghiệp chính là một yếu tố quan trọng nâng cao vị thế của doanh nghiệp, tạo nét đặc sắc, sự khác biệt của công ty này với những công ty khác. Trong môi trường giáo dục, Công ty Gia Linh càng phải quan tâm và nỗ lực hơn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ phù hợp với môi trường kinh doanh của Việt Nam mà phù hợp với môi trường kinh doanh quốc tế, đảm bảo đáp ứng với các tiêu chuẩn văn hóa doanh nghiệp của các nước trên thế giới.
Là một Công ty có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn du học, Công ty Gia Linh luôn nỗ lực tạo ra giá trị văn hoá riêng biệt cho mình và luôn tâm niệm Văn hoá doanh nghiệp chính là giá trị nhận dạng thương hiệu của Công ty, làm cơ sở để Công ty có thể phát triển trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Tóm lại, Công ty sẽ tiếp tục phải nỗ lực để cải thiện từng yếu tố để giữ chân nhân viên giỏi, tạo môi trường làm việc hiện đại, chuyên nghiệp, không khí làm việc thân thiện, hiệu quả, có chế độ đãi ngộ tốt và tạo ra văn hoá doanh nghiệp riêng biệt để làm nhân viên luôn tự hào về vị trí công việc cũng như Công ty mình đang làm việc, từ đó nhân viên cũng có kết quả lao động tốt hơn, có thu nhập tốt hơn cũng như đời sống tinh thần nơi công sở tốt hơn.
Căn cứ trên những kiến thức về cơ sở lý luận ở Chương 1 và thực tiễn hoạt động QTNL của Công ty Gia Linh ở Chương 2, xuất phát từ những hạn chế, bất cập còn tồn tại, Trong Chương 3, Tác giả đã mạnh dạn đưa ra chủ trương quản trị nhân lực tại Công ty cũng như những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động QTNL gồm: Thực hiện tốt công tác hoạch định chính sách; Tăng cường các lớp đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân lực; Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự và hoạt động đánh giá thành tích công việc; Có chế độ đãi ngộ tốt cũng như các giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn du học, Công ty luôn ý thức được rằng, con người là yếu tố then chốt và quan trọng hàng đầu trong sách lược phát triển của doanh nghiệp mình, nó hiện diện ở tất cả các khâu trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp và quyết định đến hiệu quả của các nguồn lực khác.
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân lực và quản trị nhân lực từ đó đánh giá và phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Đầu tư và Tư vấn Gia Linh những mặt đạt được và chưa đạt được cũng như nguyên nhân những hạn chế, bất cập còn tồn tại của công tác phát triển nhân lực tại Công ty Đầu tư và Tư vấn Gia Linh.
Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Phát triển nhân lực tại Công ty Đầu tư và Tư vấn Gia Linh. Trong đó lưu ý đến một số giải pháp sau:
- Thực hiện tốt công tác hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nhân lực
- Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực - Tổ chức sắp xếp bố trí nhân lực hợp lý
- Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nhân lực - Có chế độ đãi ngỗ tốt để tạo động lực phát triển nhân lực
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm hoàn thiện công tác phát triển nhân lực tại Công ty Đầu tư và Tư vấn Gia Linh để việc QTNL của Công ty ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được sự phát triển về cả chất lượng nhân lực và kết quả kinh doanh của Công ty và làm tăng thêm giá trị cạnh tranh và vị thế của doanh nghiệp.
Tuy nhiên vì thời gian nghiên cứu có hạn và khả năng nghiên cứu còn hạn chế nên Luận văn không tránh được những thiếu sót.
Rất mong nhận được ý kiến của các Thầy Cô, Ban Lãnh đạo Công ty, các bạn đồng môn và đồng nghiệp để Luận văn được hoàn chỉnh để có thể áp dụng, triển khai vào thực tế của Công ty cũng như các doanh nghiệp khác. Xin chân thành cảm ơn!
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Nguyễn Thế Công (2015) với nghiên cứu “QTNL của các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế”
2. Lê Thị Chiện (2018), Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trường Cao đẳng Du lịch Hải Phòng, Đại học Dân lập Hải Phòng 3. Mai Quốc Chánh & Trần Xuân Cầu (2000), Giáo trình Kinh tế lao
động, NXB Lao động - Xã hội.
4. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
5. Trần Kim Dung (2003), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê
6. Hà Văn Hội (2006), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông
7. Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Tập 1, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội
8. Nguyễn Ngọc Hưng (2012), Tầm nhìn lãnh đạo với phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp thời kỳ hội nhập, Kỷ yếu ngày Nhân sự Việt Nam 2012, NXB Thông tin và Truyền Thông, Hà Nội,
9. Nguyễn Thanh Hải (2015), Quản trị doanh nghiệp trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, Tạp chí Khoa học Thương mại, số 84/2015
10. Nguyễn Thanh Hội (2002), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê
11. Nguyễn Thị Hoà (2016), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng, Luận văn Thạc sĩ, ĐH Kinh tế quốc dân. 12. Nguyễn Thị Hương (2020), Yếu tố tác động đến công tác Quản trị
13. Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ, ĐH Kinh tế quốc dân.
14. Nguyễn Ngọc Linh (2018), Quản trị nhân lức tại Tổng Công ty Lương thực miền Bắc, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
15. Bùi Văn Nhơn (2006), Giáo trình Quản lý và Phát triển nguồn nhân lực xã hội, NXB Tư pháp, Hà Nội.
16. Nguyễn Tấn Thịnh (2003), Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Lao động - Xã hội.
17. Nguyễn Tiệp - Lê Thanh Hà (2003), Giáo trình tiền lương-tiền công, NXB Lao động - Xã hội.
18.Võ Đình Việt (2010) đã phát hiện một số vấn đề quản lý và phát triển nguồn nhân lực của công ty