hiệu PHUCLOC những năm qua tạo điều kiện rất thuận lợi cho kinh doanh BĐS. Có quan hệ tốt với các bộ ngành, chính quyền địa phương, nhà thầu và đơn vị bạn.
0.10 4 0.40
2
Sản phẩm đa dạng, ngoài thế mạnh chính là tổ hợp khu nhà cao tầng văn phòng, nhà ở,.., PHUCLOC còn cho ra mắt các sản phẩm biệt thự, nhà liền kề,...
0.06 3 0.18
3
Khả năng và tiềm lực tài chính tốt. Có uy tín với các tổ chức tín dụng lớn, luôn được đáp ứng tốt nhất các yêu cầu về vốn.
0.09 4 0.36
4
Khả năng quản lý, tổ chức tập trung, trên diện rộng, quy mô lớn tương đối tốt. Đáp ứng được chất lượng, tiến độ các dự án BĐS.
0.08 4 0.32
5
Hệ thống quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp bao gồm quản trị tài chính – kế toán - tồn kho, công nợ, kinh doanh ... tương đối tốt.
0.08 3 0.24
6 Có nguồn nhân lực lãnh đạo. CBNV chất lượng cao
được đào tạo chính quy đồng bộ. 0.09 4 0.36
Các điểm yếu cơ bản (Weakenesses)
1
Mô hình tổ chức cồng kềnh, hệ thống quản trị chưa theo kịp cơ chế thị trường. Lao động trực tiếp ít được đào tạo bàn bản nên tay nghề không cao và không chủ động được về quân số, thời gian.
0.11 2 0.22
TT Các yếu tố chủ yếu thuộc môi trường nội bộ DN
Trọng số Khả năng ứng phó Tổng điểm
đội ngũ chuyên trách về marketing, chưa có sàn giao dịch BĐS
3 Chí phí quản lý lớn trung bình chiếm đến hơn 5%
Doanh thu nên lợi nhuận không cao 0.06 2 0.12
4
Công ty chưa chú trọng phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Khó giữ chân được nguồn nhân lực chất lượng cao trước các doanh nghiệp nước ngoài, tư nhân.
0.1 2 0.20
5
Công ty có sự bị động về vốn, sử dụng đòn bẩy tài chính ở mức độ cao dẫn đến chi phí sử dụng vốn lớn. Hệ số nợ cao, dễ gặp các rủi ro về tài chính.
0.08 1 0.08
Tổng điểm 1.00 2.64
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Nhận xét: Từ kết quả trên ta thấy tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.64, cao hơn mức trung bình 2.5, cho thấy PHUCLOC tương đối ổn định về nội bộ. Tuy nhiên PHUCLOC cần tận dụng có hiệu quả hơn các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu để vượt qua những khó khăn nhất thời hiện nay, tiếp tục phát triển bền vững, tiến tới hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2.2.4. Các chiến lược tương ứng đã được xây dựng để phát triển kinh doanh bất động sản tại PHUCLOC Group
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Trong thị trường bất động sản hiện nay, bất động sản công nghiệp có thể coi là điểm sáng của thị trường bất động sản bởi nhiều nguyên do như Hiệp định thương mại tự do Liên minh châu Âu - Việt Nam (EVFTA) có hiệu lực; Kế hoạch rời Trung Quốc của nhiều Tập đoàn đa quốc gia và điểm đến là Việt Nam; Việc kiểm soát dịch bệnh của Việt Nam được cộng đồng quốc tế đánh giá cao cũng là lực kéo quan trọng để thu hút nhiều hơn nguồn vốn ngoại vào Việt Nam… PHUCLOC Group nên xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, tạo một hướng đi rõ ràng
cho dòng bất động sản của mình. Thực hiện chiến lược này, Công ty nên tập trung nguồn lực của mình, tích cực triển khai các dự án Khu công nghiệp đang xúc tiến.
Tạo ra được sự khác biệt hoá sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Công ty có thể có được những lợi thế rất lớn là:
- Sự nổi bật trên thị trường: Sản phẩm của Công ty cần có lợi thế này để áp đảo các đối thủ cạnh tranh khác trong mắt khách hàng, uy tín của Công ty từ đó mới được tăng lên và giữ vững.
- Sự uy tín: Khi có được uy tín đối với khách hàng về sự khác biệt hoá trong sản phẩm do mình cung cấp, thì khách hàng sẽ vẫn đến với doanh nghiệp ngay cả khi có sự thay đổi giá cả của sản phẩm.
- Đi trước đối thủ cạnh tranh: Việc nhanh chóng đưa ra sản phẩm mới, độc đáo có thể làm cho doanh nghiệp có cơ hội tiêu thụ sản phẩm với giá cao, nhất là trong thời kỳ đầu của quá trình phát triển sản phẩm mới. Phản ứng nhanh trên thị trường qua những sáng tạo trong sản phẩm sẽ có tác dụng làm nhụt chí của những đối thủ muốn chen chân vào thị trường và cũng làm nản lòng các đối thủ khác muốn đưa vào thị trường sản phẩm thay thế.
Để thực hiện được chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đối phó với một số thách thức là:
- Có điều kiện nhất định về năng lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu thị trường và ứng dụng, đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn.
-Các đối thủ cạnh tranh khác cũng có những chính sách và biện pháp tương tự để cạnh tranh trên thị trường, vì vậy luôn luôn phải đẩy mạnh đầu tư cho các nguồn lực.
- Trong trường hợp mà đối thủ có những khả năng chuyên môn hoá đặc biệt và có vị trí tốt trên thương trường thì doanh nghiệp sẽ khó vượt qua được khi áp dụng chiến lược này.
- Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi hỏi phải có chi phí lớn, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược tập trung thị trường
Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa về lý thuyết định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn khách hàng hoặc đoạn thị trường. Với đặc thù ngành Bất
động sản thì khách hàng đa dạng nên Công ty theo đuổi chiến lược tập trung hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, một nhánh của dòng sản phẩm. Về bản chất, công ty tập trung là nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn hóa.
Chiến lược này có ưu điểm:
- Thứ nhất, tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường gặp. Mức độ đa dạng hoá càng thấp càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho Tập đoàn.
- Thứ hai, Tập đoàn có thể tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định.
- Thứ ba, Tập đoàn có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời.
- Thứ tư, Tập đoàn hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thị hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.
- Thứ năm, chiến lược tăng trưởng tập trung có khả năng duy trì văn hoá tổ chức bền vững, hiệu quả, chất lượng và hình ảnh của Tập đoàn lâu dài.
Bên cạnh đó, chiến lược này cũng nhược điểm:
- Trước hết, giới hạn về sản phẩm có thể làm Tập đoàn không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
- Thứ hai, Tập đoàn có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận. Do tốc độ tăng trưởng của ngành thấp, các nguồn lực không được sử dụng hết.
- Cuối cùng, công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào thị trường, sản phẩm khác.
Chiến lược liên doanh và hợp tác
Chiến lược liên danh là cách các doanh nghiệp liên minh, hợp tác với nhau nhằm thực hiện các chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ. Chiến lược liên danh cũng có thể được vận dụng khi các đối tác có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ.…) nhưng đều thực hiện một nỗ lực chung.
Khi lựa chọn chiến lược này PHUCLOC Group sẽ tận dụng được những điểm mạnh của mình như kinh nghiệm, vị thế, quản lý ... khắc chế những điểm yếu như vốn, kỹ thuật, công nghệ … để liên danh với các nhà thầu trong nước và quốc tế để thực hiện các dự án lớn. Điều này cũng giúp PHUCLOC Group nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp hiện tại, tạo rào cản ra nhập thị trường với các đối thủ tiềm ẩn.
Chiến lược liên minh hợp tác có ưu điểm:
-Việc liên minh liên kết sẽ hạn chế rủi ro cho Công ty so với sở hữu toàn bộ.
- Công ty sẽ học hỏi được kinh nghiệm và tiếp thu được công nghệ mới từ công ty liên kết.
-Công ty sẽ có cơ hội mở rộng thị trường và thâm nhập vào thị trường quốc tế
Chiến lược này có nhược điểm:
- Có thể gây tranh chấp giữa Công ty với công ty liên minh do không nhất trí về khoản đầu tư và chia lợi nhuận.
- Các công ty liên minh dễ dàng khai thác được kinh nghiệm và nguồn khách hàng của Tập đoàn.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Để khắc phục điểm yếu cũng như hạn chế thách thức của môi trường kinh doanh bất động sản, PHUCLOC Group xây dựng chiến lược dẫn đầu về chi phí, tạo lợi thế cạnh tranh cho Tập đoàn. Thực hiện chiến lược này, Công ty đã và sẽ tiếp tục tập trung các nguồn lực của mình xây dựng các sản phẩm bất động sản có giá trị thấp, nghiên cứu và triển khai các phương thức xây dựng tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo chất lượng.
Điểm mạnh của chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Khi chi phí thấp, Công ty có thể bán các sản phẩm của mình với giá thấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Công ty cũng có thể tránh được cuộc chiến cạnh tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh mới của Công ty khó có đủ các điều kiện cần thiết, kinh nghiệm kinh doanh và khả năng để cạnh tranh về giá cả trên thị trường.
Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để Công ty ngăn cản hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm tàng tham gia vào cạnh tranh …
Điểm yếu của chiến lược này:
Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì Công ty có thể gặp rủi ro về chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ. Việc cắt giảm các chi phí trong quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có thể làm giảm đi một phần giá trị của chúng hoặc không thể tạo ra được các sản phẩm bất động sản có chất lượng như mong muốn.
Các biện pháp làm giảm các chi phí tạo ra sản phẩm có thể bị các đối thủ cạnh tranh biết và áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp với doanh nghiệp, khi đó cạnh tranh sẽ rất quyết liệt.
Quá đi sâu vào chiến lược này có thể sẽ làm Công ty yếu đi nhiều trong các hướng cạnh tranh khác, nhất là chiến lược về chất lượng sản phẩm hay chiến lược về sự linh hoạt trong kinh doanh.
2.2.5. Chiến lược tối ưu lựa chọn cho PHUCLOC Group.
Nhìn về dài hạn, BĐS vẫn luôn là thị trường tiềm năng. Như chia sẻ của các chuyên gia, BĐS vẫn là “nơi trú ẩn” tài sản vừa đảm bảo tính an toàn và sinh lời trong các thời kỳ khủng hoảng kinh tế, điều này thể hiện rất rõ thời gian qua khi so sánh mức độ ưu tiên đầu tư giữa BĐS và các kênh khác. Hiện tại, vị thế của Công ty chưa cao trên thị trường, do đó Công ty lựa chọn chiến lược phát triển tập trung. Trong thời gian tiếp theo, sau khi làn sóng dịch Covid-19 được kiểm soát, mọi hoạt động trở lại bình thường, nhiều khả năng thị trường BĐS sẽ sôi động hơn nữa, Công ty có thể cân nhắc tới chiến lược đa dạng hóa sản phẩm để tạo lợi thế cạnh trạnh, thâm nhập các thị trường, tạo đà tăng trưởng .
Đánh giá chung về giá trị xây dựng và áp dụng chiến lược kinh doanh bất động sản tại PHUCLOC Group
Trong giai đoạn 2018 – 2020 vừa qua, mặc dù còn nhiều yếu tố không thuận lợi làm ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, bằng sự nỗ lực phấn đấu của Ban điều hành Công ty và của toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty, nhất là trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn giữ ổn định, tình hình tài chính lành mạnh (Công ty vẫn duy trì được khả năng
thanh toán tốt), hoạt động có lãi và đảm bảo cổ tức cho các cổ đông. Sau thời gian chịu ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19, doanh thu từ hoạt động kinh doanh bất động sản đang có dấu hiệu chững lại trong thời gian gần đây. Kết quả hoạt hoạt động kinh doanh trong 3 năm trở lại đây tính từ năm 2018 đến 2020 được thể hiện qua Bảng 2.9.
Bảng 2.8: Tình hình kinh doanh của PHUCLOC Group giai đoạn 2018-2020
(Đơn vị: Triệu VNĐ)
Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Doanh thu 5,472,496 5,581,946 5,637,765
Giá vốn hàng bán 5,306,852 5,439,523 5,499,358
Tổng chi phí 5,307,075 5,439,752 5,499,589
Lợi nhuận trước thuế 165,421 142,194 138,176
Lợi nhuận sau thuế 132,337 113,755 110,541
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán, PHUCLOC Group)
Từ bảng kết quả cho thấy tình hình kinh doanh của Công ty những năm gần đây chưa có dấu hiệu tăng trưởng, doanh thu và lợi nhuận biến động qua các năm, doanh thu có tăng nhẹ qua từng năm nhưng tổng chi phí hoạt động cũng không hề nhỏ, và cũng tăng lên theo mỗi năm. Năm 2018 lợi nhuận sau thuế là 132 tỷ nhưng đã giảm xuống 113 tỷ vào năm 2019 và tiếp tục giảm còn 110 tỷ vào năm 2020.
Dựa vào các phân tích năng lực tài chính của PHUCLOC Group thông qua Bảng cân đối kế toán ở trên, có thể thấy thế mạnh của Công ty là sự tự chủ về vốn và đảm bảo được các khoản nợ từ tài sản hiện Công ty đang nắm giữ. Nhưng bên cạnh đó, Công ty cũng còn tồn tại những điểm yếu như việc chưa thu hút được nhiều nhà đầu tư và nhà tài trợ, dẫn đến sự hạn chế về khả năng mở rộng quy mô, chưa tiết kiệm được chi phí sản xuất.
Kết luận chương 2
Chương 2 của luận văn đã trình bày rõ các phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong bài. Tác giả đã đi sâu phân tích quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của PHUCLOC Group bao gồm 5 bước: Xác định tầm nhìn và mục tiêu; Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài; Xây dựng và lựa chọn chiến lược; Triển khai thực hiện chiến lược; Kiểm tra đánh giá chiến lược. Tác giả sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài để đánh giá tác động của các nhân tố này. Trên cơ sở đó, luận văn sẽ đưa ra định hướng và một số giải pháp cho chiến lược kinh doanh của Công ty trong chương 3.
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN PHÚC LỘC
3.1 Một số cơ hội và thách thức với ngành kinh doanh bất động sản thời gian tới
3.2.1 Bối cảnh thị trường và dự báo nhu cầu bất động sản.
Để lựa chọn chiến lược, tác giả căn cứ vào tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu phát triển của PHUCLOC Group trong những năm tới và dự báo nhu cầu bất động sản.
Báo cáo của Hội môi giới bất động sản Việt Nam chỉ rõ, thị trường bất động sản năm 2021 đang nhận được nhiều xung lực phát triển hơn năm 2020 từ sự điều chỉnh cơ cấu nhanh nhạy theo tình hình dịch bệnh; mở rộng áp dụng công nghệ vào bán hàng. Năm 2021 còn là năm đầu tiên thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 10 năm (2021-2030) và Kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội 05 năm (2021-