tư vấn Gia Linh
2.3.1 Những kết quả và thành công đã đạt được
Những năm gần đây công tác QTNL tại Công ty Đầu tư và Tư vấn Gia Linh ngày càng được nâng cao và đạt được nhiều hiệu quả góp phần to lớn
vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Công ty đã ý thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân lực có chất lượng đến kết quả kinh doanh cuối cùng. Việc đào tạo và phát triển nhân sự chính là xây dựng tương lai của Công ty, phản ánh được mục tiêu sứ mệnh của công ty là lấy con người làm nền tảng cho sự phát triển bền vững. Công ty đã tiến hành xây dựng chính sách chiến lược và quy trình tiêu chuẩn cho tuyển dụng cũng như quy trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn... để từ đó có định hướng cho sự phát triển lâu dài của công ty nói chung và nhân lực của Công ty nói riêng.
Một là, công tác đào tạo và phát triển nhân lực được quan tâm thường xuyên hơn, phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung đào tạo phong phú thiết thực với điều kiện làm việc đồng thời đáp ứng nhu cầu nâng cao, cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với điều kiện mới.
Hai là, Công ty đã xây dựng “Bộ tiêu chí tiêu chuẩn công việc và yêu cầu công việc” cho tất cả các vị trí việc làm trong Công ty. Từ đó làm cơ sở cho việc bố trí và sử dụng nhân lực theo đúng chuyên môn được đào tạo cũng như kinh nghiệm thực tế. Điều này giúp cho người lao động thực hiện công việc theo đúng kỹ năng được đào tạo, đồng thời giúp cho Công ty giảm thiểu rủi ro phải đào tạo lại.
Ba là, luôn thực hiện hoạt động tuyển chọn nhân sự đảm bảo cả về chất và về lượng: Do Công ty ngày càng mở rộng quy mô, thị trường, tốc độ tăng trưởng của Công ty ngày càng nhanh, do đó việc tuyển chọn nhân lực phải ngày càng được chú trọng. Điều này thể hiện qua số lượng nhân lực luôn tăng qua các năm. Do đặc thù công việc phải làm việc ở môi trường giáo dục quốc tế nên trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng của nhân sự làm kinh doanh, đối ngoại và đào tạo luôn là ưu tiên hàng đầu, là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của Công ty.
Bốn là, chú trọng vào việc bố trí, sắp xếp cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí quản lý điều hành các hoạt động kinh doanh của Công ty. Căn cứ vào “Bộ tiêu chí tiêu chuẩn công việc và yêu cầu công việc” để từng bước thực hiện việc đánh giá nhân sự quản lý trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu. Thực hiện tốt việc quy hoạch nhân sự, tìm ra những nhân viên tiềm năng cho vị trí lãnh đạo để có đủ nguồn nhân sự kế cận; bổ nhiệm lại nhân sự làm quản lý khi nhân sự chứng minh được phẩm chất và năng lực lãnh đạo.
Năm là, đảm bảo được cơ chế lương, thưởng rõ ràng; đồng thời xử lý những nhân viên yếu kém về năng lực, phẩm chất đạo đức, vi phạm nội quy, quy định làm việc… góp phần nâng cao chất lượng nhân sự để việc sử dụng có hiệu quả; đồng thời áp dụng nhiều hình thức chế tài khác nhau như: luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, thôi việc... để khuyến khích nhân viên thi đua làm việc, làm tăng hiệu quả lao động. Công tác trả lương, thưởng công khai, minh bạch, xứng đáng với công sức bỏ ra. Biểu hiện rõ ràng là đời sống vật chất, tinh thần của nhân viên ngày càng đi lên, phần lớn nhân viên đi du lịch và ngày nghỉ lễ dài ngày vào kỳ nghỉ phép của Công ty. Mức sống đi lên sẽ kéo theo tinh thần phấn chấn, người lao động thêm động lực để lao động một cách có hiệu quả nhất. Đó cũng là phương pháp mà lãnh đạo Công ty thu hút nhân lực và gắn bó họ làm việc lâu dài.
Sáu là, công ty xác định được rõ mục tiêu lấy con người làm trung tâm cho sự phát triển, là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo cho sự phát triển bền vững. Sự gắn kết giữa nhân viên và Công ty là mối quan hệ khăng khít hơn cả chỉ là quan hệ công việc giữa lãnh đạo và nhân viên. Công ty luôn nỗ lực tạo môi trường làm việc lành mạnh, hợp tác giữa các thành viên, tăng sự gắn kết, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ. Công ty đã tạo được bản sắc văn hóa doanh nghiệp rất riêng để nhân viên yên tâm gắn bó lâu dài.
2.3.2 Một số hạn chế tồn tại trong QTNL tại Công ty CP Đầu tư và Tư vấn Gia Linh
Mặc dù đã đạt được một số thành công nhất định trong công tác QTNNL nhưng vẫn tồn tại số hạn chế, tồn tại như sau
Thứ nhất, công tác tuyển dụng tại Công ty Đầu tư và Tư vấn Gia Linh. Trên thực tế rất khó để tìm và giữ được người tài, những lao động có trình độ thấp thì có thể dễ tìm và có chi phí nhân công rẻ, nhưng rất khó để tìm những nhân viên có trình độ, chất lượng cao trong thị trường lao động và chi phí thường cao hơn. Bên cạnh đó, các nhân viên có trình độ và nếu được đào tạo thì họ sẽ rời bỏ công ty khi có cơ hội để sử dụng tốt hơn các kỹ năng mới của mình.
Công tác tuyển dụng của Công ty Đầu tư và Tư vấn Gia Linh tương đối đơn giản, dễ thực hiện, chi phí thấp. Công ty tuyển dụng nhân lực dựa trên hai nguồn chính đó là nguồn ứng viên được giới thiệu từ nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên cạnh tranh công khai và trực tiếp từ bên ngoài. Công ty luôn ưu tiên cho nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp, con em các cán bộ nhân viên làm việc tại công ty thông qua qua Công ty sẽ thông báo tin tuyển dụng trong nội bộ trước khi đăng thông báo tuyển dụng rộng rãi ra bên ngoài. Tuy vậy, nếu ứng viên là người được giới thiệu trong nội bộ nhân viên của Công ty thì vẫn phải đảm bảo các yêu cầu về tiêu chuẩn, năng lực cũng như phải trải qua tất cả các vòng tuyển dụng như đối với ứng viên bên ngoài.
Nhìn chung, đối với công tác tuyển dụng lao động, Công ty đã thực hiện tương đối đầy đủ theo như quy định hiện hành và có một số chính sách ưu đãi nhằm thu hút nhân lực có năng lực, trình độ đến làm việc tại Công ty.
Quy trình tuyển dụng tại Công ty được xây dựng riêng cho quá trình tuyển dụng nhân viên các Phòng và quy trình tuyển dụng riêng (chặt chẽ và yêu cầu cao hơn) đối với nhân viên cấp quản lý. Tuy nhiên, trên thực tế, công tác tuyển dụng của Công ty chưa tìm kiếm được nhiều nhân viên xuất sắc,
vừa có tài năng vừa nhiều kinh nghiệm thực tế. Danh sách nhân viên được qua vòng sơ tuyển chủ yếu do Phòng Nhân sự xem xét, đánh giá hồ sơ; dẫn đến việc công tác tuyển dụng đôi khi chưa thật khách quan, không đảm bảo độ chính xác cao, dễ xét theo cảm tính cũng như không xác thực được thông tin ứng viên cung cấp trong hồ sơ.
Do việc tuyển dụng dựa trên việc giới thiệu nội bộ, do quen biết hoặc con em, người nhà của nhân viên trong Công ty nên cũng có những ưu tiên nhất định, đôi khi không được khách quan, do những đánh giá mang tính chất cảm tính, chủ quan của Ban Tuyển dụng; các ứng viên vẫn được tuyển vào dù không đáp ứng được một số yêu cầu về năng lực. Điều này dẫn đến việc không bình đẳng trong tuyển dụng, chất lượng lao động được tuyển dụng không cao, không đáp ứng được yêu cầu công việc...
Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng chỉ chủ yếu tập trung vào việc xử lý các hoạt động sự vụ mới phát sinh chứ chưa mang tính chiến lược dài hạn.
Tóm lại, có thể nói rằng, công tác tuyển dụng của Công ty hiện đang được thực hiện khá thụ động, dù có thể đáp ứng chủ yếu cho nhu cầu trước mắt nhưng với tốc độ phát triển của Công ty như hiện nay thì vấn đề chất lượng nhân sự chưa đáp ứng được kế hoạch kinh doanh mang tính chiến lược cũng như. Do vậy, các chính sách tuyển dụng nhân sự cũng cần có tính chiến lược dài hạn.
Thứ hai, công tác phân công, sắp xếp, bố trí nhân sự. Tại Công ty Đầu tư và Tư vấn Gia Linh, việc phân công sắp xếp công việc đã được thực hiện tương đối khoa học, hợp lý. Nhân viên được bố trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm của mình, để đảm bảo mọi người đều có cơ hội làm việc như nhau, có cơ hội phấn đấu và thăng tiến công bằng.
Tuy nhiên, việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng và phẩm
chất cá nhân làm hạn chế việc phát triển các năng lực cá nhân. Bên cạnh đó, hệ thống quản lý của Công ty còn chưa được hoàn thiện, còn thiếu tầm nhìn chiến lược và thiếu kỹ năng quản lý để thực hiện các công việc ngoài chuyên môn về kỹ thuật của họ. Một số nhân viên làm không đúng vị trí, do đó không tận dụng hết được kiến thức chuyên ngành của nhân viên.
Về sắp xếp bố trí thời gian lao động: do Công ty hoạt động trong tư vấn du học nên hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục, phạm vi phục vụ trong cả nước và rất nhiều các quốc gia nước ngoài dẫn đến việc chênh lệch múi giờ làm việc (nhiều khi 12h trưa ở Việt Nam là 12h trưa ở Mỹ, quản lý và nhân viên vẫn làm việc); vì vậy, việc sử dụng thời gian cho nhân viên vừa phải đảm bảo kế hoạch công việc của công ty nhưng cũng phải được bố trí vừa rất linh hoạt, đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên cũng như đời sống xã hội, gia đình của nhân viên cũng như có phương án thưởng làm thêm giờ hợp lý.
Thứ ba, về xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển, hoạch định nhân lực.
Sau khi xây dựng được “Bộ tiêu chí tiêu chuẩn công việc và yêu cầu công việc”, Công ty vẫn chưa xây dựng được một chương trình đào tạo tương thích cho các nội dung công việc cụ thể.
Công ty hiện vẫn chưa có tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo và kết quả đầu ra (kết quả thực hiện công việc sau đào tạo) một cách hiệu quả và chính xác. Hiệu quả của chương trình đào tạo là cơ sở nâng cao nhận thức cho nhân viên về những kiến thức kĩ năng công việc hiện tại và tương lai để họ thực hiện công việc với kết quả mong muốn mà Công ty đề ra. Vì vậy để có thể đem đến lợi ích tối đa cho Công ty thì trước hết phải có được chương trình đào tạo tốt, sau đó là nhân viên phải tự vận dụng một cách vừa chính xác vừa linh hoạt vào trong quá trình thực tế thực hiện công việc của mình. Trên thực tế, việc đánh giá này chưa được Công ty thực hiện.
Ngoài ra, một số khóa đào tạo không có hiệu quả, không đúng đối tượng nên không thể cải thiện được chất lượng của nhân viên một cách hiệu quả vì không hỗ trợ được cho công việc trên thực tế. Những kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cũng như kinh nghiệm rất khó để học được qua việc đào tạo
thông thường.
Bên cạnh đó, dù đã nhận rõ tầm quan trọng của yếu tố nhân lực nhưng Ban Lãnh đạo vẫn chưa có sự đầu tư thích đáng cho việc phát triển, đào tạo nhân lực, chưa có kế hoạch chiến lược và hoạch định nhân lực rõ ràng cụ thể; nhất là việc xây dựng tiêu chí xác định nhân lực cấp cao để tập trung bồi dưỡng, đào tạo nguồn hoặc có những dự kiến bố trí vị trí quản lý.
Thứ tư, về chế độ chính sách phát triển nhân lực. Công ty chưa xây dựng được một quy chế riêng về chế độ đãi ngộ cho nhân viên để trả các khoản thưởng một cách chính xác, công bằng, minh bạch. Khi đó nhân viên mới có thể tự xác định các tiêu chí để được tăng lương và thưởng phấn đấu, cố gắng.
Để có thưởng, nhân viên phải có thành tích nhưng khi đánh giá thành tích thi thường dựa trên thang điểm và tiêu chí đánh giá theo chủ quan của lãnh đạo, quản lý mà không dựa trên bản mô tả công việc và các tiêu chí đinh lượng rõ ràng, do vậy thiếu tính minh bạch, chưa động viên khuyến khích được nhân viên cố gắng lấy thành tích để tăng lương và lấy thưởng.
Về hoạch định chính sách quản trị nhân lực: hiện Công ty chỉ có kế hoạch quản trị nhân lực trong ngắn hạn (1-3 năm) mà chưa lập kế hoạch quản tri nhân lực trong dài hạn (từ 3-10 năm).
Thứ năm, tình trạng nhảy việc. Hiện vẫn đang tồn tại tình trạng nhân sự cấp quản lý sau khi đã làm việc 3-4 năm tại Công ty, sau khi thành thạo công việc, có khả năng quản lý một đội nhóm và có thể chủ động một số công việc thì lại xin nghỉ việc, sau đó ra ngoài thành lập Công ty mới cũng hoạt động trong cùng lĩnh vực tư vấn du học với Công ty Gia Linh. Đây một mặt là biểu hiện của việc “chảy máu chất xám” vừa là thất thoát nguồn tài nguyên “nhân lực chất lượng cao” của Công ty, một mặt cũng tạo ra đối thủ cạnh tranh không lành mạnh. Điều này dẫn đến tâm lý không muốn đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho nhân sự quản lý ở Hội đồng Quản trị.
Thứ sáu, năng suất lao động chưa cao. Không nằm ngoài tình trạng phổ biến trong các DNNVV của Việt Nam, năng suất lao động của nhân viên
trong Công ty Gia Linh chưa cao, tác phong, thái độ làm việc vẫn chưa chuyên nghiệp. Mặc dù gần đây, Công ty đã phải áp dụng hình thức chấm công và điểm danh bằng máy nhưng vẫn còn tình trạng đi muộn, về sớm hoặc ở lại Công ty làm việc riêng.
Thứ bảy, tác phong làm việc chưa chuyên nghiệp. Trong giờ làm việc, nhiều nhân viên vẫn tụ tập bàn tán chuyện riêng trong phòng làm việc chung, gây xao nhãng, mất tập trung cho các nhân viên khác đang làm việc. Vẫn còn tình trạng gây bè kết phái, làm chia rẽ nội bộ Công ty dẫn đến khó hợp tác và làm việc nhóm, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Những hạn chế nêu trên cho thấy hoạt động QTNL tại Công ty vẫn tồn tại một số bất cập, chưa đáp ứng tốt được tình hình phát triển nhanh chóng và đầy cạnh tranh hiện nay; chưa thực sự hiệu quả và khuyến khích sự phát triển, gắn bó lâu dài của đội ngũ nhân sự trong Công ty.
2.3.3 Nguyên nhân
Những hạn chế nêu trên có thể do một số nguyên nhân sau:
Chính sách thu hút và phát triển nhân lực của Công ty chưa được thực hiện tốt, một số Phòng vừa thừa, vừa thiếu và yếu về chuyên môn; việc sử dụng nhân lực chưa đạt hiệu quả tối ưu. Công tác tuyển dụng còn khá bị động, thời gian tuyển dụng gấp dẫn đến không tuyển được nhân lực chất lượng cao.
Cấp quản lý chưa nhận thức đúng về công tác hoạch định nhân lực, chưa chú trọng tới việc quy hoạch nhân lực mà chỉ đơn thuần là đáp ứng nhu cầu nhân lực từ các Phòng. Công tác hoạch định nhân lực cũng chưa được thực hiện theo một trình tự khoa học. Ban Giám đốc cũng như Phòng Nhân sư chưa thực hiện các phân tích hiện trạng quản trị nhân lực, môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty; dự báo khối lượng công việc. Do đó nhiều khi việc tuyển dụng không kịp thời và không