2012 2013 2014 2015
Lợi nhuận
Không lỗ Hồi phục như trước khủng hoảng
Tăng 30% Tăng 50%
50 triệu đồng 100 triệu đồng 130 triệu đồng 195 triệu đồng
Doanh thu
Hợp tác với khách hàng cũ, tìm hợp đồng mới
Tái cơ cấu doanh thu Tăng 60% Tăng 150% 3,3 tỉ đồng 4 tỉ đồng 4,9 tỉ đồng 6 tỉ đồng Thị trường & thị phần Trung tâm TP.HCM Bao phủ TP. HCM & bắt đầu xâm nhập các tỉnh Nam Trung Bộ, Nam Bộ Bao phủ TP. HCM & xâm nhập các thành phố lớn ở Nam Bộ, Nam Trung Bộ Củng cố thị trường đang có Q1, 3, 5,10 Q.Bình Thạnh, Tân Phú, Tân Bình, 8, 6, 11 Các tỉnh Nam Bộ, các thành phố Nam Trung Bộ Toàn Miền Nam Vị thế cạnh
tranh Nằm trong tốp những doanh nghiệp dẫn đầu về thiết kế 3.1.2 Giải pháp xâm nhập thị trường của công ty
Xâm nhập thị trường hình thức mở rộng và phát triển thị trường theo chiều sâu trên cơ sở khai thác tốt hơn những hàng hóa hiện tại trên thị trường hiện tại, để tăng được doanh số bán từ khách hàng hiện tại.
Với thị trường mà công ty đang có, khách hàng đã quen với hàng hóa của ngành hàng vì vậy có thể sử dụng chiến lược giảm giá thích hợp, tiến hành quảng
cáo, xúc tiến, khuyến mại, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng để không mất đi một khách hàng nào và tập trung những khách hàng tiềm năng. Đồng thời thuyết phục khách hàng sử dụng nhiều hàng hóa tương tự sang sử dụng duy nhất hàng hóa của ngành hàng.
Tăng sức mua của sản phẩm
Tặng các phần quà giá trị, tặng kèm các phiếu mua hàng để gián tiếp giảm giá bán, tăng sức mua của khách hàng.
Tổ chức các chương trình khuyến mại: phương pháp này hạn chế sử dụng vì khách hàng sẽ mất sự quan tâm khi các đợt khuyến mãi được tổ chức thường xuyên, liên tục.
Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh
Khách hàng của đối thủ cạnh tranh có hai loại: khách hàng trực tiếp mua sản phẩm và các đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm.
Để lôi kéo khách hàng trực tiếp thì công ty tập trung vào thiết kế của JOJO, chất lượng và giá thành của MAC và xây dựng đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp.
Để lôi kéo các đại lý, cửa hàng phân phối thì công ty sử dụng các công cụ sau đây theo thứ tự ưu tiên giảm dần:
- Tặng quà, khuyến mại, khen thưởng trong 3 – 12 tháng đầu phân phối. - Lợi ích tăng dần theo thời gian và số lượng sản phẩm tiêu thụ cho công ty. - Chiết khấu.
Liên doanh, sáp nhập, mua lại
Đây là giải pháp trung và dài hạn mà công ty nên xem xét để tăng lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chuẩn hóa quy trình sản xuất và tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, sau đó tìm kiếm các đối tác để tiến hành thuê năng lực sản xuất của họ (outsourcing). Thậm chí công ty có thể tiến hành thuê năng lực thiết kế nếu cần bức phá về mẫu mã trong thời gian hồi phục sau khủng hoảng.
Mua lại một dòng sản phẩm trên thị trường với hai tiêu chí xem xét: chất lượng của đội ngũ thiết kế và sự phù hợp với năng lực sản xuất của công ty.
Mua lại những công ty, cửa hàng, xí nghiệp nhỏ để tăng năng lực tổng thể của công ty. Với giải pháp này, công ty nên chuẩn bị trước về mặt hệ thống quản lý và cố vấn quản trị, tái cấu trúc doanh nghiệp.
Công ty nên xem xét giải pháp liên kết và sáp nhập dưới góc độ kinh doanh chuyên nghiệp: tách quyền sở hữu và quyền quản lý để những quyết định bớt tính chủ quan, xây dựng hệ thống quản lý và để nó tự vận hành, tăng thời gian giải quyết vấn đề định hướng cho công ty của ban lãnh đạo.