V. Đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua
4. Phân tích – đánh giá tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ
nguy cơ
4.1. Xây dựng ma trận SWOT
Từ việc phân tích và đánh giá theo mức độ ưu tiên của các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ như đã nêu trên, ta sử dụng ma trận SWOT làm công cụ để xây dựng các phương án kết hợp có thể có. Từ cách phối hợp này hình thành nên 04 nhóm phối hợp cơ bản đó là S/O, W/O, S/T, W/T. Trên cơ sở các phương án kết hợp này phối hợp với việc phân tích danh mục vốn đầu tư ở phần sau để hình thành nên những phương án chiến lược của Công ty trong tương lai
Bảng 16: Biểu diễn ma trận SWOT của Công ty
MA TRẬN
SWOT 1. Nền kinh tế tăng trưởngCơ hội (O) Nguy cơ (T) 2. Quá trình quy hoạch và
đô thị hóa
3. Dân số phát triển và thu nhập gia tăng
4. Luật khuyến khích đầu tư nước ngoài
1. Nguy cơ gay gắt của đối thủ và thị trường 2. Đòi hỏi về chất lượng sản phẩm càng cao 3. Sự biến động về giá cả 4. Sự bất ổn của chính sách Nhà Nước
Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)
1. Sự hỗ trợ chính quyền và ban ngành chức năng liên quan
2. Kinh doanh đa ngành địa phương hoạt động rộng
1- S2/O1 2- S3/O2
1- S2/T1 2- S3/T2
3. Độc quyền về quản lý tài nguyên vật liệu xây dựng 4. Có uy tín và năng lực lao động
3- S4/O3 3- S4/T3
Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)
1. Khả năng nguồn vốn còn hạn chế
2. Trình độ kỹ thuật công nghệ còn lạc hậu
3. Thông tin chiến lược chưa đảm bảo 1- W1/O1 2- W2/O2 3- W3/O3 1- W1/T1 2- W2/T2 3- W3/T3 4.2. Các phương án kết hợp
Dựa vào ma trận SWOT trên, ta xây dựng được các phương án kết hợp các cặp phối hợp được xem là hợp lý sau:
4.2.1. Phương án kết hợp 1: theo các cặp phối hợp S2/O1, S2/T1, W1/O1, W1/T1
S2: kinh doanh đa ngành và địa bàn hoạt động rộng.
O1: nền kinh tế tăng trưởng, các dự án được đầu tư và triển khai thực hiện. T1: cạnh tranh gay gắt của đối thủ trên thị trường.
W1: khả năng nguồn vốn còn hạn chế. Nội dung kết hợp của các cặp phối hợp:
Sử dụng ưu thế kinh doanh đa ngành trên địa bàn hoạt động rộng kết hợp với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước để tác động nhằm mở rộng và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của Công ty, trên cơ sở của sự kết hợp này Công ty có thể tránh được áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trên thị trường, đồng thời vượt qua được điểm yếu hiện tại của mình là khả năng nguồn vốn còn hạn chế. Do kết hợp này sẽ tạo điều kiện đa dạng hóa hoạt động của Công ty, tranh thủ được các nguồn vốn và tăng nhanh nguồn luân chuyển vốn.
Hạn chế của cặp kết hợp này:
Không cải thiện được tình trạng yếu kém của công nghệ hoạt động hiện tại của Công ty trong điều kiện đòi hỏi chiến lược kinh doanh cũng như tổ chức chặt chẽ mạng lưới thu thập và xử lý thông tin, nghiên cứu thị trường. Điều này làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của Công ty, giảm khối lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Biện pháp khắc phục:
Dựa vào nguồn tài trợ cũng như tín dụng, vay ngắn hạn, chiếm dụng, huy động vốn liên doanh… để mua sắm trang thiết bị, máy móc, nâng cao trình độ kỹ thuật công nghệ của Công ty.
4.2.2. Phương án kết hợp 2: theo các cặp phối hợp S3/O2, S3/T2, W2/O2, W2/T2
S3: độc quyền về quản lý vật liệu xây dựng O2: quá trình quy hoạch và đô thị hó
T2: đòi hỏi về chất lượng sp ngày càng cao của người tiêu dùn W2: trình độ kỹ thuật công nghệ còn lạc hậu
Nội dung kết hợp của các cặp phối hợp
Xuất phát từ thế mạnh hiện tại của Công ty, đó là độc quyền về quản lý tài nguyên vật liệu xây dựng kết hợp với quá trình đô thị hóa, quy hoạch định các khu dân cư, khu công nghiệp tập trung trong khu vực là điều kiện cơ bản để phát triển xây dựng, mở rộng và đẩy mạnh hoạt động sản xuất sản phẩm vật liệu xây dựng trên tất cả mọi thị trường của địa phương và khu vực nhằm gia tăng doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận cho Công ty. Kết hợp này cho phép Công ty hạn chế được rủi ro do đòi hỏi về chất lượng sản phẩm ngày càng cao của người tiêu dùng, đồng thời cũng vượt qua được điểm yếu hiện tại của Công ty là trình độ kỹ thuật công nghệ còn yếu chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất và tiêu thụ.
Hạn chế của cặp kết hợp này:
Do nguồn vốn của đơn vị còn hạn chế, không đảm bảo để trang bị trình độ kỹ thuật công nghệ đáp ứng yêu cầu đòi hỏi chất lượng sản phẩm ngày càng cao của người tiêu dùng. Mặt khác, kết hợp này dựa trên nền tảng ưu thế hiện tại của doanh nghiệp mà không có sự thay đổi cơ bản về chất nên nguy cơ cạnh tranh từ phía các đối thủ cũng không loại bỏ được.
Biện pháp khắc phục:
Tranh thủ tận dụng tối đa ưu thế độc quyền sẵn có để tăng cường mở rộng, đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm vật liệu xây dựng đáp ứng quá trình quy hoạch và đô thị hóa các khu dân cư tập trung. Đồng thời Công ty cần đẩy mạnh việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ, nâng cao trình độ kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
4.2.3. Phương án kết hợp 3: theo các cặp phối hợp S4/O3, S4/T3, W3/O3, W3/T3
S4: có năng lực uy tín và năng lực lao động
O4: dân số phát triển, thu nhập gia tăng dẫn đến nhu cầu xây dựng và nhà ở của dân cư ngày càng tăng
T4: sự biến động của giá cả thị trường
W4: thông tin thị trường, chiến lược kinh doanh chưa đảm bảo Nội dung kết hợp của các cặp phối hợp:
Xuất phát từ điểm mạnh là Công ty có nhiều kinh nghiệm, uy tín và năng lực lao động, Công ty mạnh dạn nắm bắt cơ hội về nhu cầu xây dựng và nhà ở của dân cư ngày càng tăng dân số tự nhiên và tăng thu nhập để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình cũng như tổ chức chặt chẽ mạng lưới thu thập và xử lý thông tin, nghiên cứu thị trường, nhừ đó mà Công ty mở rộng được sản xuất, đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, tạo ra bước phát triển mới về chất, góp phần kiềm hãm cạnh tranh của các đối thủ.
Hạn chế của cặp kết hợp này:
Trình độ công nghệ còn yếu, khả năng nguồn vốn còn hạn chế, và những trở ngại trên bước đường mở rộng và đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Đầu tư xây dựng chiến lược kinh doanh, tổ chức mạng lưới thu thập và xỷ lý thông tin, nghiên cứu thị trường đồng thời với kinh nghiệm, uy tín và năng lực lao động của Công ty để mở rộng thị trường, thu hút khách hàng.
Tóm lại, qua phân tích ma trận SWOT tại Công ty chúng ta có được 3 phương án kết hợp cơ bản trên cơ sở phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ như đã nêu trên. Các cặp kết hợp này sẽ làm căn cứ cho việc xây dựng phương án cụ thể ở phần sau.
II. Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty đối với sản phẩm trên thị trường
1. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty trong thời gian đến
Chức năng, nhiệm vụ của Công ty là mệnh đề về các nguyên tố cơ bản của Công ty. Đó là nguyên tắc kinh doanh, triết lý, quan điểm kinh doanh để Công ty xác định lĩnh vực kinh doanh, quy mô, đối tượng và phạm vi hoạt động.
Từ hoàn cảnh nội tại và sự biến đổi của môi trường kinh doanh, trên cơ sở phân tích đánh giá chiều hướng tác động của chúng đến Công ty chúng ta đi đến việc xác định chức năng, nhiệm vụ của Công ty trong thời gian đến cụ thể như sau:
1.1. Về mặt chức năng
Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng là doanh nghiệp Nhà Nước thực hiện các chức năng bao gồm: sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, hoạt động xây lắp và kinh doanh nhà trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng, khu vực miền Trung và cả nước. Trong đó, trong thời gian tới Công ty tiếp tục xác định lấy hoạt động khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà làm trọng tâm, hỗ trợ cho các hoạt động xây lắp, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng và đầu tư mở rộng sản xuất để không ngừng ổn định và phát triển Công ty.
1.2. Về nhiệm vụ: bao gồm các nhiệm vụ cụ thể sau:
- Kinh doanh theo đúng pháp luật, duy trì phát triển nguồn vốn sản xuất kinh doanh.
- Nắm bắt cơ hội khai thác lợi thế.
- Khai thác nhu cầu của dân cư và xã hội, đa dạng hóa loại hình sản xuất kinh doanh.
2. Xây dựng mục tiêu chiến lược 2.1. Các căn cứ
Để xác lập các mục tiêu quan trọng, cốt yếu cho chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2005 đến năm 2010 (kế hoạch 5 năm) cần dựa vào các căn cứ sau:
Căn cứ thứ nhất, đó là chức năng nhiệm vụ của Công ty và mục tiêu chiến lược bao giờ cũng là sự cụ thể hóa từ những chức năng, nhiệm vụ có trong từng giai đoạn cụ thể.
Căn cứ thứ hai, dựa vào những điều kiện hoàn cảnh cụ thể của Công ty và những triển vọng của môi trường gồm các điểm mạnh và cơ hội đã được đánh giá.
Căn cứ thứ ba, sự thoả mãn mong muốn đòi hỏi của các nhà ảnh hưởng bên trong và bên ngoài gồm có:
Mong muốn của các nhóm lợi ích bên ngoài:
+ Khách hàng: mong muốn có sản phẩm đạt chất lượng cao, bảo đảm tính hợp lý về thẩm mỹ, kiểu dáng, nhu cầu sử dụng…
+ Nhà cung cấp: mong muốn quan hệ ổn định lâu dài, cung cấp nhiều cho Công ty, hình thức thanh toán linh động…
+ Công chúng xã hội: mong muốn mọi hoạt động của Công ty cần tạo nên sự an toàn cho xã hội, có tác dụng tốt trong việc cải thiện điều kiện kinh tế, tạo nên đóng góp ngày càng nhiều cho xã hội về những sản phẩm, công trình đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Mong muốn của các nhóm lợi ích bên trong:
+ Chủ sở hữu: chủ sở hữu của Công ty là Nhà Nước, Nhà Nước quan tâm đến doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ về tài chính, thực hiện chính sách phát triển về kinh tế xá hội do Đảng và Nhà Nước đề ra.
+ Lãnh đạo Công ty: là người đại diện của Nhà Nước tại Công ty, mong muốn Công ty mở rộng quy mô hoạt động sản xuất, chiếm lĩnh thị trường, uy tín sản phẩm ngày càng cao, tăng doanh số và lợi nhuận, hoàn thiện nhiệm vụ về bảo tồn và phát triển vốn Nhà Nước cấp cũng như các nghĩa vụ thuế theo luật định, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên và tạo quan hệ tốt đẹp với chính quyền địa phương.
+ Cán bộ công nhân viên: quan tâm đến mục tiêu cấp bách, thiết thực là mong muốn bảo đảm công ăn việc làm, tiền lương ổn định với công việc phù hợp theoo khả năng, nghiệp vụ chuyên môn của mình, đồng thời các điều kiện sinh hoạt và lao động phải được cải thiện.
Từ những căn cứ cơ bản trên, ta có thể xác lập các mục tiêu tổng quát của Công ty theo giản đồ sau:
Biểu: Giản đồ xác lập mục tiêu chiến lược
Các cơ hội có thể có
Mục tiêu chiến lược lựa chọn Các phương án chiến lược có thể có
Các nhóm lợi ích bên trong
Các điểm mạnh hiện có
Căn cứ vào giản đồ mục tiêu chiến lược Công ty thì tiến hành xác định các mục tiêu chiến lược tổng quát cụ thể từ năm 2005 đến năm 2010 như sau:
2.2. Mục tiêu chiến lược tổng quát
+ Tăng cường củng cố phát triển và giữ vững thị trường sản phẩm chính mà Công ty đang kinh doanh, đồng thời tăng cường mở rộng nghiên cứu sản phẩm mới chiếm lĩnh thị trường phù hợp với sở thích người tiêu dùng.
+ Tận dụng các cơ hội để khai thác các thế mạnh, đa dạng hóa các loại hình sản xuất nhằm khai thác triệt để thị trường, tăng cường doanh số và lợi nhuận, đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của Công ty trong điều kiện cần thiết của công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước.
+ Cần hiện đại hóa công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh sánh vai với các doanh nghiệp của các nước trong khu vực.
+ Tạo được ấn tượng đẹp và uy tín đến với người tiêu dùng về các sản phẩm, các công trình và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, qua đó thu hút được nhiều khách hàng.
2.3. Mục tiêu cụ thể của chiến lược
Dựa trên cơ sở của những mục tiêu tổng quát đã được xây dựng ở trên, ta có thể xác lập mục tiêu cụ thể cho chiến lược phát triển của Công ty giai đoạn 2005 - 2010 như sau:
+ Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm từ 20% - 25%, đến năm 2010 đạt doanh thu gấp đôi so với hiện nay.
+ Đưa ra các loại sản phẩm mới, mẫu mã đa dạng phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng nhằm thu hút nhiếu khách hàng (khách hàng quen và khách hàng lạ) tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
+ Đạt cơ cấu ổn định về doanh số, trong đó lĩnh vực khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà là chủ yếu, chiếm khoảng 40% doanh thu, tiếp đến là lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng chiếm khoảng 35% doanh thu và lĩnh vực xây lắp chiếm khoảng 25% doanh thu.
+ Tạo điều kiện ổn định công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, cố gắng nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn cho các cán bộ công nhân viên và đội ngũ công nhân kỹ thuật trong Công ty và phấn đấu đạt mức thu nhập bình quân đến năm 2010 gấp đôi hiện nay.
+ Tổ chức được từ 4 cuộc hội nghị khách hàng trở lên mỗi năm, trong đó ít nhất 2 lần thành phần tham dự là đại lý trở lên.
Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược tổng quát và cụ thể trong giai đoạn 2005 - 2010 của Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 17: Tổng hợp chức năng nhiệm vụ chiến lược của Công ty
Chức năng: là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đa ngành.
Nhiệm vụ:
1. Kinh doanh đúng theo luật định, duy trì phát triển nguồn vốn sản xuất kinh doanh.
2. Cải thiện, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. 3. Khai thác nhu cầu tiêu dùng của dân cư và xã hội, đa dạng hóa loại hình sản xuất kinh doanh.
4. Phải cố gắng nắm bắt cơ hội, khai thác mạnh mẽ lợi thế trong lĩnh vực hoạt động để Công ty đạt hiệu quả cao nhất. 1. Tăng cường củng cố vị trí và giữ vững thị trường sản phẩm chính của Công ty. 2. Mở rộng loại hình hoạt động trên cơ sở thế mạnh của Công ty.
3. Hiện đại hóa công nghệ, kỹ thuật, trang thiết bị để trở thành Công ty có trình độ công nghệ tiên tiến. 4. Tạo được hình ảnh tốt đẹp về Công ty trong suy nghĩ của công chúng.
1. Mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 20% đến 25% và đạt doanh