MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH Ở CÔNG TY
3.2Biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh ở Công ty NHHH Trần Hiếu
Trần Hiếu
• Giải pháp nội bộ Tổng công ty:
3.2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh
Một trong những nguyên nhân chính làm cho các công ty Việt Nam chưa trở thành tập đoàn kinh tế mạnh là : các công ty này chưa thực sự chủ động vươn lên, xây dựng đa số chưa phát huy sức mạnh nội lực, tâm lí trông chờ vào sự bảo hộ.
Trong điều kiện hiện nay, xây dựng chất lượng hoạt động và chiến lược kinh doanh cũng như chất lượng của môi trường kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. Cạnh tranh của Doanh nghiệp đòi hỏi bản thân doanh nghiệp phải có chiến lược dài hạn và hàng hóa phải tạo ra sức cạnh tranh cả về giá cả sản xuất và chất lượng. Các doanh nghiệp hiện nay chưa quan tâm đến vấn đề chiến lược có nguyên nhân từ phía doanh nghiệp chưa thoát khỏi cách thức kinh doanh cũ. Mặt khác, khuôn khổ pháp luật chưa thật ổn định gây khó khăn cho doanh nghiệp định hướng kinh doanh lâu dài. Một lý do không kém phần quan trọng là Nhà nước vẫn có chính sách bảo hộ chưa hợp lý đối với một số ngành sản xuất hoặc sản phẩm tạo nên tâm lý ỷ lại vào sự bảo hộ kéo dài của Nhà nước, làm suy giảm khả năng cạnh tranh .
Chính những điều kiện đó làm cho Công ty NHHH Trần Hiếu cũng rất khó khăn trong việc đề ra các mục tiêu dài hạn .
Tuy nhiên, để đánh giá khả năng của mình, chủ động trên thị trường ,Tổng công ty nên tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất, kinh doanh về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động xuất khẩu điều của Tổng công ty phát triển cao hơn về chất lượng .
Để đưa Tổng công ty phát triển lên một trạng thái cao hơn, cần thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh dựa trên những lợi thế so sánh mà Tổng công ty đang có. Đối với Tổng công ty điểm mạnh lớn nhất là một trong những công ty đi đầu trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc, có kinh nghiệm và quan hệ với nhiều bạn hàng.
Chiến lược mà công ty đặt ra là sẽ định hướng cho chặng đường phát triển tương lai mà công ty sẽ tập trung nỗ lực vào để dành thắng lợi. Trong thời gian tới công ty xây dựng chiến lược sản phẩm mà hàng may mặc là sản phẩm ưu tiên số một, nên đơn vị sẽ tập trung nguồn lực để nâng cao chất lượng sản phẩm khi dùng nguyên liệu trong nước, tận dụng uy tín sẵn
có. Bên cạnh đó công ty phải nghiên cứu mở rộng mặt hàng xuất khẩu tránh rủi ro trong kinh doanh. Chính từ sự nghiên cứu xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh đã tạo cho công tycó lợi thế bền vững, giúp công ty xác định xem kinh doanh chủ hàng may mặc đã đủ chưa?. Bằng cách nào để tạo ra vị thế của công ty trên thị trường trong và ngoài nước (đặc biệt là sự lớn mạnh của các dơn vị khác trong nước) đồng thời công ty nhận thấy cần áp dụng công nghệ gia công nào, quy trình sản xuất nào và cách tiếp thị như thế nào để tạo được năng lực thực sự mạnh.
Tuy nhiên để phát triển hiệu quả và an toàn trong kinh doanh, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, công ty nên tập trung nỗ lực chính vào khâu xuất khẩu mặt hàng chủ yếu còn lĩnh vực kinh doanh khác chỉ nên hạch định các phương án kinh doanh ngắn hạn .Chiến lược kinh doanh xuất khẩu chủ yếu là xương sống của toàn bộ quá trình kế hoạch (các mặt hàng ) hóa hoạt động kinh doanh của công ty. Nó cũng là việc thiết kế đường lối hoạt động và tổ chức phối hợp nguồn lực của công ty để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh gay gắt trong nước và quốc tế để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu dài hạn trong kinh doanh xuất nhập khẩu
Tóm lại xây dựng chiến lược kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu phải được xem trọng không chỉ ở công ty mà ở các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu khác.
3.2.2.Xây dựng chiến lược công nghệ
Trên góc độ vĩ mô, công nghệ chỉ tác động mạnh đến tăng trưởng kinh tế khi công nghệ được thương mại hóa. Trong phạm vi doanh nghiệp, phát triển công nghệ phù hợp sẽ mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Phát triển công nghệ hợp lý kết hợp với chiến lược kinh doanh sẽ mang lại kết quả tối ưu. Cách kết hợp này chính là chìa khóa giúp công ty thành công trong kinh doanh .
Thực tế công nghệ của công ty tập trung chủ yếu ở xí nghiệp may gia công , các đơn dặt hàng xí nghiệp chỉ đảm nhận một phần còn lại công ty thuê lại các xí nghiệp may khác nên điểm mạnh nhất của công ty là luôn đáp ứng hàng đúng thời hạn.
Mục đích của chiến lược công nghệ là tạo ra cho công ty có được lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm dịch vụ thể hiện trên 3 mặt: giá thành hạ ,chất lượng cao và cung cấp đúng lúc cho thị trường. Đây là điều hết sức cần thiết đối với công ty: vì ngoài mặt hàng may mặc, hầu hết sản phẩm xuất khẩu chất lượng còn thấp, công nghệ chế biến còn lạc hậu. Rất nhiều cơ hội đặt hàng lớn công ty đã phải bỏ qua do không đủ hàng .
Chiến lược công nghệ sẽ giải đáp 3 câu hỏi: sử dụng công nghệ gì? ai có công nghệ đó và giải pháp để triển khai thành công công nghệ đó .
Vấn đề vốn đối với Tổng công ty là khó khăn nhất nên lựa chọn sử dụng công nghệ gì là rất quan trọng : phù hợp với túi tiền, cho công suất cao, tiết kiệm tiền thuê gia công bên ngoài. Nhiều khi không cứ phải công nghệ nước ngoài mới đảm bảo được điều đó vì thực tế công ty đã có nguồn cung cấp máy móc thiết bị rất tốt ở trong nước là Khoa cơ khí Trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh .Điều đó chứng tỏ công ty cần nghiên cứu kỹ hơn nữa để tìm nguồn cung cấp máy móc trong nước để tiết kiệm nguồn vốn và chi phí đào tạo công nhân sử dụng máy .
Tuy nhiên, chỉ riêng công nghệ thôi chưa đủ đảm bảo công ty thành công mà công ty cần biết liên kết yếu tố công nghệ, sản phẩm và kinh doanh để tung ra thị trường sản phẩm ,dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường đơn vị. Cụ thể công ty cần xây dựng chiến lược liên kết sản phẩm công nghệ kinh doanh dựa trên việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài môi trường kinh doanh. Nhưng trong điều kiện ngày nay khi mà công nghệ thay đổi với tốc độ nhanh chóng và sự xuất hiện của công nghệ hiện đại làm biến đổi cơ cấu cạnh tranh của nhiều ngành công nghiệp thì chỉ phân tích yếu tố bên ngoài chưa đủ sẽ dẫn tới thất bại trong dự đoán chiều hướng
phát triển tương lai. Do đó công ty cần nắm bắt được chính xác vị trí công nghệ của mình so với đối thủ cạnh tranh và so với mặt bằng hiện đại thế giới. Từ đó công ty sẽ có kế hoạch chi tiêu phù hợp cho máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị đó sẽ giải quyết vấn đề then chốt trong kinh doanh như thời điểm tung ra thị trường, tăng dòng thu nhập của dự án đáp ứng yêu cầu tiếp thị và quy trình sản xuất phù hợp với định hướng phát triển công nghệ trong giai đoạn hiện tại và tương lai.
Dưới góc độ kinh doanh, công nghệ được coi là phần tử hỗ trợ kinh doanh. Bởi lẽ công nghệ đặt ra cơ hội cho kinh doanh bằng cách làm thỏa mãn nhu cầu của thị trường.
Dưới góc độ công nghệ với vai trò công là kỹ năng của con người, công nghệ sáng tạo ra kinh doanh và kinh doanh là phần tử hỗ trợ cho công nghệ. Tóm lại các nhà hoạch định chiến lược của công ty cần phải xem hai mặt kinh doanh công nghệ là hai mặt của tờ giấy bạc. Chúng không thể vắng bất cứ mặt nào trong việc hình thành giá trị của tờ giấy bạc. Hai mặt này hỗ trợ cho nhau, liên kết với nhau để tạo thành giá trị, đó chính là thành công của công ty.
Phân tích các yếu tố bênngoài và bên trong
Chiến lược kinh doanh Chiến lược công nghệ
Liên kết 2 chiến lược
Chiến lược liên kết SPCNKD
Thực hiện
Thị trường
Tác động của CNvới KD Lựa chọn CN phù hợp
SP CN Tthị
SP D.Vụ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sơ đồ 1 : Quá trình hình thành và phát triển chiến lược liên kết sản phẩm công nghệ kinh doanh .
3.2.3.Giải pháp về vấn đề vốn
Khó khăn chung của tất cả các đơn vị kinh doanh hiện nay là thiếu vốn nên nguồn vốn vay giữ vai trò quan trọng vì nó bổ sung nguồn vốn cơ bản trong suốt quá trình kinh doanh . Nhiên công ty không phải bận tâm tới
vấn đề này lắm vì trong những năm hoạt động công ty luôn luôn làm ăn có lãi bạn hàng ngày càng tăng vấn đề là phải tích luỹ vốn để trong những năm tới đầu tư cho cơ sở vật chất trang thiết bị để có thể tự mình hoàn thiện các đơn đặt hàng tiến tới xuất khẩu trực tiếp tránh lạm dụng vốn vay quá mức, đặc biệt là vốn vay ngắn hạn. Khi đi vào các dự án đầu tư mở rộng và đầu tư theo chiều sâu cần phải có nguồn vốn ổn định. Không chạy quá nhiều dự án sẽ gây tình trạng mất cân đối tài chính.
Mặt khác phải nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, hiện nay hiệu quả hoạt động còn thấp. Đồng thời tiến hành cổ phần hoá thu hút vốn của các cổ đông. Do đó nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là biện pháp tốt nhất giải quyết vấn đề tích luỹ vốn của công ty.
3.2.4. Giải pháp thị trường
Tập trung phát triển thị trường, coi thị trường là yếu tố quan trọng quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư . Củng cố phát huy thị trường truyền thống và tích cực mở rộng các thị trường mới như : Trung Quốc, Mỹ, Hà Lan, bảo đảm duy trì và tăng kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng may mặc. Tăng cường nghiên cữu thị trường để đẩy nhanh kim ngạch xuất khẩu chính ngạch, hạn chế xuất khẩu sang thị trường trung gian. Đẩy mạnh nghiên cứu phân đoạn thị trường, xác định tiềm năng, xây dựng định hướng phát triển sản phẩm thị trường cho các đơn vị. Một hạn chế trong công tác thị trường của Tổng công ty là chưa xác định đâu là thị trường chủ lực trong chiến lược thị trường của mình.
Nên phân đoạn thị trường xác định tiềm năng ở từng thị trường là rất quan trọng: đối với công ty mặc dù kim ngạch xuất khẩu sang Châu á là cao nhất, nhưng Châu á không phải là một thị trường dễ dàng vì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh đặc biệt là Trung Quốc, thị trường Trung Quốc. Với diện tích và dân số lớn, nhu cầu tiêu thụ rất cao, yêu cầu về chất lượng không cao lắm, Trung Quốc thật sự là một thị trường lớn trong chiến lược thị trường của công ty. Thị trường Mỹ mới chiếm tỷ lệ kim ngạch xuất
khẩu nhỏ của công ty, một số thị trường mà công ty còn bỏ ngỏ mặc dù đã có quan hệ từ lâu, khả năng kinh doanh đạt hiệu quả cao là rất dễ dàng như khu vực Đông Nam Á : Lào, Campuchia.
Nhằm tránh tình trạng tranh mua, tranh bán làm thiệt hại đến lợi ích quốc gia, phân đoạn thị trường theo khu vực cho một số đầu mối xuất khẩu tạo cơ hội cho công ty có hiểu biết sâu về thị trường khu vực. Đổng thời tránh sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xuất khẩu. Cơ chế quản lý giá xuất khẩu cần thích hợp với từng thị trường và linh động trong mỗi một giai đoạn.
Hoàn thiện hệ thống tổ chức công ty và các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và thiết lập một hệ thống chuyên nghiên cứu về thị trường sản phẩm, giá cả có kế hoạch marketing quản cáo khiến mại. công ty đóng vai trò là đầu mối giao dịch xuất khẩu chính chịu trách nhiệm về vấn đề xuất hàng và thanh toán. Còn các chi nhánh khác đóng vai trò như các vệ tinh chuyên tổ chức thu mua, gia công và cung ứng hàng xuất khẩu. công ty chịu trách nhiệm đầu tư hỗ trợ vốn cung cấp thông tin...,thường xuyên đưa ra các tiêu chuẩn và giải pháp cải tiến chất lượng sản phẩm cho phát triển xí nghiệp làm nhiệm vụ cung ứng hàng xuất khẩu. Ngược lại các xí nghiệp có trách nhiệm cung ứng hàng đảm bảo đúng chất lượng, mẫu mã theo yêu cầu xuất khẩu, đúng thời gian, địa điểm. Như vậy thì việc sản xuất gia công xuất khẩu mới hoạt động có hiệu quả, việc xâm nhập thị trường mang hiệu quả cao.
Công ty thực hiện chương trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thị trường một cách quy mô và hệ thống. Nghiên cứu thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển mang tính chuyên môn cao.
Tập trung xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường, chiến lược đầu tư của Công ty trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới. Xúc tiến thành lập hiệp hội xuất khẩu may mặc Việt Nam.
Phối hợp công tác phát triển thị trường giữa công ty và các đơn vị khác, đầu tư tài chính, nhân sự có khả năng để xây dựng và phát triển thị trường.
Xây dựng Websize giới thiệu về công ty, các mặt hàng chiến lược của công ty.
3.2.5. Giải pháp về con người
Một hạn chế lớn của các công ty nói chung và Công ty NHHH Trần Hiếu nói riêng là vấn đề quản lý, tổ chức kinh doanh. Việc Tổng công ty chia thành nhiều nhóm kinh doanh độc lập để phát huy nội lực tổ chức, quản lý kinh doanh các phòng ban đã tạo ra sự chèn ép ngay trong nội bộ văn phòng công ty. Mặt khác do không phân biệt rõ trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban ở công ty nên quá trình thủ tục hành chính còn gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên hạn chế này năm 2002 đã được khắc phục dần bằng cuộc chuyển giao giữa các thế hệ công ty và nhiều đơn vị thành viên. Chính cuộc chuyển giao này sẽ mang lại sự phối hợp, cơ chế làm việc nhịp nhàng giữa Hội đồng quản trị, Ban điều hành, lãnh đạo đơn vị thành viên cho phép khai thác sự sáng tạo nhưng lại phát huy được tập thể trong quản lý.
Việc quản lý điều hành các hoạt động chung của công ty phải sâu xát hơn. lãnh đạo Ban điều hành, thường xuyên đi kiểm tra chỉ đạo chi nhánh, nhất là trong công tác phát triển dùng nguyên liệu cho các dự án, việc thực hiện các dự án.
Công ty nên duy trì chế độ họp giao ban hàng tháng, nhằm kiểm điểm họat động của từng đơn vị, đánh giá biến động của từng môi trường. Đưa ra biện pháp xử lý kịp thời và có thông báo kết luận của từng cuộc họp gửi tới từng đơn vị thành viên.
Đối với các dự án liên doanh, ban điều hành phải có chế độ cụ thể rõ ràng cho công tác quản lý tại các dự án liên doanh, tham gia tích cực vào hướng dẫn các liên doanh sản xuất, kinh doanh cắt giảm chi phí nâng cao
hiệu quả. Và ban điều hành cũng phải có những quyết sách đúng, kịp thời cho việc chỉ đạo công tác liên doanh.
Về công tác sử dụng nguồn nhân lực công ty tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giỏi có trình độ tin học ngoại ngữ tốt, sử dụng thông thạo các hệ thống thông tin: LAN, WAM, ITERNET và E.Mail tiếp cận E.Commerce, xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn để chuẩn bị các lớp cán bộ kế cận đảm bảo tính liên tục, có tính hệ thống và thực hiện lân chuyển cán bộ.
• Chính sách nhà nước
3.2.6. Xây dựng chính sách
Khác với nền kinh tế thị trường truyền thống nơi xu hướng độc quyền xuất phát từ bản thân các lực lượng thị trường trong quá trình cạnh