2 Thu lãi tín dụng chung 300.6 695.003 859.673 (Nguồn báo cáo tín dụng VPBank)
3.2.9. NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ THEO HƯỚNG NGÂN HÀNG HIỆN ĐẠ
thành thạo nó, có như thế mới đem lại hiệu quả tối ưu. Vì vậy, ngoài đội ngũ nhân viên tin học của Trung tâm tin học tại Hội sở, VPBank cần phát triển đội ngũ này ở cả những chi nhánh, tuyển dụng thêm những nhân viên giỏi và nâng cao trình độ cho các nhân viên cũ. Mặt khác, học hỏi thêm trình độ công nghệ ở các ngân hàng bạn trong và ngoài nước.
3.2.9. NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ THEO HƯỚNG NGÂN HÀNG HIỆN ĐẠI HIỆN ĐẠI
Mô hình tổ chức đang áp dụng tại VPBank là mô hình truyền thống với việc tổ chức các phòng, ban dựa trên cơ sở nghiệp vụ. Trong điều kiện hoạt động với quy mô nhỏ, tính chất đơn giản thì mô hình này tỏ ra là phù hợp với mức độ tập trung quản lý cao. Song, trong tương lai, khi ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn, với tính chất và khối lượng công việc ngày càng phức tạp thì mô hình này bộc lộ nhiều điểm bất hợp lý như sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban; hơn nữa, thiếu sự liên kết giữa các phòng ban trong xử lý, giải quyết công việc. Chính vì vậy, việc tái cấu trúc tổ chức của VPBank là cần thiết để có một mô hình tổ chức khoa học, hoạt động hiệu quả hướng tới chiến lược phát triển thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu. Mục tiêu là tăng khả năng tiếp cận và cung cấp các sản phẩm chuyên biệt cho từng loại khách hàng và xây dựng chính sách phù hợp cho từng loại khách hàng. Từ đó, mô hình tổ chức cần cơ cấu lại theo các hướng sau:
Một là, hướng các hoạt động ngân hàng tới khách hàng bằng cách chuyển từ việc phân định phòng ban theo loại hình nghiệp vụ thuần tuý sang sử dụng tiêu thức đối tượng khách hàng kết hợp với sản phẩm của bốn khối cơ bản : Khối ngân hàng bán lẻ, Khối ngân hàng phục vụ doanh nghiệp, Khối các định chế tài chính và khối quản lý vốn. Trong đó, VPBank tập trung phát triển khối ngân hàng bán lẻ theo đúng chiến lược kinh doanh của mình. Cụ thể là khách hàng sẽ được cung cấp mọi dịch vụ ngân hàng đặc thù phù hợp với họ thông qua một đầu mối duy nhất. Hỗ trợ cho hoạt động của các bộ phận trên sẽ là khối hỗ trợ bao gồm các phòng, bộ phận hành chính, tham mưu với nhiệm vụ bảo đảm cho khối kinh doanh vận hành thông suốt.
Hai là, cơ cấu lại mô hình tổ chức theo hướng nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro và nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ :
Trước hết, để nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro (đặc biệt là rủi ro tín dụng), VPBank nên chú ý tới việc thực hiện đầy đủ các nguyên tắc về rủi ro tín dụng như:
- Tạo môi trường có mức độ rủi ro tín dụng phù hợp
- Xây dựng quy trình cấp tín dụng hợp lý
- Duy trì quá trình đo lường và quản lý tín dụng
- Bảo đảm kiểm soát rủi ro tín dụng đầy đủ
- Nâng cao vai trò của các cơ quan giám sát.
Thứ nữa cần xây dựng hệ thống thu thập và xử lý thông tin đầy đủ, kịp thời và chính xác. Một hệ thống thông tin hiện đại với hệ thống máy tính nối mạng sẽ góp phần nâng cao khả năng quản lý rủi ro, giúp VPBank trích lập quỹ rủi ro hợp lý hơn hiện nay. Bên cạnh đó, VPBank nên tổ chức hệ thống kiểm toán, kiểm soát nội bộ của mình chặt chẽ và hiệu quả hơn nữa trong các hoạt động liên quan đến lĩnh vực tín dụng, có như thế mới ngăn ngừa và phát hiện được những sai sót.
3.2.10.TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC MARKETING
Mặc dù đã đạt được một số thành công nhất định trong công tác Marketing song đây vẫn còn là một mảng hoạt động rất cần được quan tâm phát triển. Vì vậy, để có thể làm tốt công tác này đòi hỏi VPBank phải chú trọng đến những biện pháp sau.
Thứ nhất, tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng. Công việc này đòi hỏi ngân hàng phải phân loại được khách hàng của mình gồm khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng.
Đối với khách hàng truyền thống, ngân hàng cần phải có những chính sách chăm sóc khách hàng riêng và giao cho một phòng ban đảm nhiệm như gửi quà, điện hoa chúc mừng cho khách hàng dịp lễ, tết ... Đặc biệt phải thường xuyên gửi bảng hỏi, phiếu điều tra... về chất lượng dịch vụ trong từng giai đoạn để có những biện pháp điều chỉnh hoạt động kịp thời, xem xét mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng. Từ đó có thể phán đoán được mức độ trung thành của khách hàng cũng như nhu cầu của khách hàng và có những biện pháp điều chỉnh và tiếp xúc với khách hàng để tăng sự gắn kết của khách hàng với ngân hàng. Cùng với công tác trên, phải thường xuyên có được những thông tin của khách hàng, của nền kinh.. để giảm thiểu rủi ro xảy ra (đặc biệt trong hoạt động tín dụng) hoặc tư vấn cho khách hàng trong hoạt động kinh doanh của họ, tạo cho khách hàng có thêm ấn tượng tốt đẹp về ngân hàng.
Đối với khách hàng tiềm năng, VPBank phải lập danh sách và thường xuyên thực hiện công tác quảng cáo, tiếp thị lôi cuốn thu hút khách hàng đến với ngân hàng. Thường xuyên cử những cán bộ có trình độ năng lực cao, khả năng giao tiếp tốt đến với những đối tượng trên. Trước đó các nhân viên này phải có những hiểu biết nhất định về khách hàng như công việc, thói quen, thu nhập, nhu cầu ...Qua đó thực hiện lôi kéo khách hàng bằng việc giới thiệu ưu điểm vượt trội của VPBank
Thứ hai, tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo. Để nâng cao hình ảnh uy tín về một ngân hàng hoạt động có hiệu quả trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế. Muốn vậy VPBank phải tăng cường đầu tư cho quảng cáo thông qua các ấn phẩm như tờ rơi, biểu phí, danh thiếp, cải thiện tính hiệu quả của trang web với nội dung rõ ràng, ấn tượng thu hút khách hàng. Tăng cường tổ chức các hội nghị khách hàng, nhằm mục đích thăm dò ý kiến khách hàng về ngân hàng và tính trung thành của khách hàng với hoạt động của ngân hàng. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần có chính sách cho các sản phẩm phụ trợ như quà tặng, khuyến mại... cho các khách hàng hấp dẫn thêm lượng khách hàng.
Thứ ba, mở rộng các hoạt động xã hội (public relation). Thông qua các hoạt động này uy tín và thương hiệu VPBank được nâng lên rất nhiều. Trong thời gian tới, ngân hàng nên tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động này hơn nữa đặc biệt là việc tài trợ cho các sự kiện văn hoá lớn, làm từ thiện, tài trợ thể thao và những showgames trên truyền hình để hình ảnh của VPBank được mọi tầng lớp dân cư biết đến.
Thứ tư, những công tác marketing trên sẽ được thực hiện hiệu quả hơn rất nhiều khi ngân hàng có sự phân nhiệm chức năng cho một phòng ban chuyên trách. Với những ngân hàng hiện đại, phòng Marketing là phòng không thể thiếu được trong công tác tổ chức nhưng hiện nay VP Bank chưa có sự tách biệt và coi trọng thích đáng. Vì vậy, trước hết VPBank phải thành lập phòng Marketing ở cả Hội sở và các Chi nhánh, lên kế hoạch hoạt động Marketing cụ thể cho từng thời kỳ, từng khu vực và từng khách hàng.
Thứ năm, VPBank phải tiến hành việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh hoàn chỉnh. Như trên đã đề cập, để nâng cao sức cạnh tranh thì VPBank phải thực hiện cả 8 giải pháp, tuy nhiên không thể tiến hành một cách chắp vá, thiếu liên tục, thiếu đồng bộ mà phải có sự kết hợp nhuần nhuyễn bởi một giải pháp bao trùm, đó là chiến lược Cạnh tranh.
Có thể gọi chiến lược cạnh tranh là chiến lược của chiến lược bởi từng vấn đề liên quan đến cạnh tranh cũng phải có chiến lược để giải quyết. Chiến lươc nâng cao sức cạnh tranh mang tính bao trùm vừa có vai trò chỉ dẫn, vừa có vai trò điều phối việc thực thi các chiến lược khác. Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh hoàn chỉnh, VPBank cần phải thực hiện theo các bước sau:
- Trước hết, xây dựng một bộ phận chuyên theo dõi thị trường, phân tích để đánh giá năng lực cạnh tranh của VPBank từ đó đưa ra các giải pháp.
- Sau đó, xác định chiến lược nâng cao sức cạnh tranh dựa trên hệ thống các công cụ cạnh tranh và biện pháp cạnh tranh. Cụ thể là : Loại chiến lược ? Tập trung vào những nhân tố nào? Nguồn lực ra sao? Phân bổ nguồn lực để tập trung vào từng nhân tố? Xây dựng từng chiến lược để thúc đẩy từng nhân tố .
- Cuối cùng, luôn theo dõi, đo lường, định lượng sức cạnh tranh để xác định tính đúng đắn của chiến lược cạnh tranh từng thời kỳ và có điều chỉnh thích hợp.
Tóm lại, để có thể nâng cao sức cạnh tranh của mình trong một môi trường cạnh tranh đầy khắc nghiệt như hiện nay thì VPBank cần phải linh hoạt áp dụng tất cả các giải pháp trên đồng thời sáng tạo thêm những biện pháp phù hợp với điều kiện nội tại của ngân hàng.