2.4.1. Nguyên nhân khách quan
• Chính sách của chính phủ và cơ quan nhà nước
Hiện nay, các cơ quan Nhà nuớc và chỉnh phủ cũng đã có cố gắng nhất định trong việc soạn và sửa đổi một số văn bản luật nhung nhìn chung hệ thống văn pháp luật của nuớc ta hiện vẫn chua thật đồng bộ, còn nhiều sơ hở và thuờng xuyên thay đổi, thủ tục hành chính còn nhiều phức tạp... từ đó gây khó khăn và ảnh huởng đến
hoạt động kinh doanh của ngân hàng. • Môi trường kinh tế
Giai đoạn 2014-2016,nen kinh tế Việt Nam còn nhiều khó khăn trước những biến động lớn của nền kinh tế toàn cầu. Kinh tế thế giới, đặc biệt tại các nước phát triển, ẩn chứa nhiều yếu tố bất định. Tuy nền kinh tế Việt Nam bắt đầu phục hồi dần sau ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng còn chậm và thấp. Thu nhập của người dân giảm nên nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng giảm đi đáng kể.
• Môi trường công nghệ
Mặc dù trong những năm vừa qua VietinBank luôn có sự cải tiến áp dụng những quy trình công nghệ mới vào trong lĩnh vực hoạt động của mình, nhằm cải thiện thời gian xử lý giao dịch, hồ sơ khoản vay, quản lý rủi ro... Tuy nhiên việc áp dụng những chương trình mới vẫn đòi hỏi cần phải có thời gian để thử nghiệm và hoàn thiện, do đó trong quá trình vận hành không tránh khỏi sự cố xảy ra dẫn đến thời gian xử lý một bộ hồ sơ cho vay mất khá nhiều thời gian, việc sử dụng phần mềm tạo hồ sơ tín dụng trên máy hiện nay của VietinBank vẫn cần phải hoàn thiện và cải tiến cho phù hợp với thực tế.
• Môi trường văn hóa, xã hội
Với đặc trưng của khách hàng bán lẻ, yếu tố văn hóa ảnh hưởng rõ rệt tới thói quen chi tiêu, thiện chí trong việc cung cấp thông tin, thiện chí trả nợ, năng lực sử dụng vốn vay, mức độ tín nhiệm của khách hàng. Các yếu tố xã hội như niềm tin tưởng lẫn nhau, tình hình an ninh trật tự và an toàn xã hội, trình độ dân trí. ảnh hưởng trực tiếp tới mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Không giống như các vùng miền phía Nam, người dân Hà Nội có thói quen tiết kiệm dành dụm để mua sắm trong tương lai, sau đó mới nghĩ đến việc hưởng thụ. Bởi vậy họ không có tư tưởng vay để sống sung túc trong cảnh nợ nần.
2.4.2. Nguyên nhân chủ quan
• Chi nhánh còn chưa quan tâm đúng mức tới mảng dịch vụ bán lẻ
lợi thế và tiềm năng sẵn có của chi nhánh. Chiến lược xây dựng và phát triển dịch vụ bán lẻ đã được từng bước triển khai, tuy nhiên việc triển khai còn chậm, chưa có biện pháp cụ thể, chưa có các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn riêng cho chi nhánh. Do vậy kết quả thu về từ mảng dịch vụ bán lẻ tuy có khả quan hơn trong những năm gần đây những vẫn chưa tương xứng với quy mô.
Cơ sở vật chất một số phòng giao dịch chưa đáp ứng được yêu cầu của mô hình bán lẻ. Nhiều trang thiết bị còn mang tính hình thức, chưa thực sự mang lại hiệu quả sử dụng cao như các hòm thư góp ý, rất ít khi nhận được các thông tin phải hồi của khách hàng qua cách này.
Lực lượng nhân sự làm việc tại bộ phận tín dụng bán lẻ còn mỏng. Vietinbank Chương Dương chưa hoạch định được số lượng nhân sự cần thiết cho phát triển tín dụng bán lẻ trong ngắn hạn và lâu dài. Từ đó dẫn đến việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự lẻ tẻ gây tốn kém chi phí, đồng thời cũng không kịp thời đáp ứng nhu cầu phát triển, mở rộng công tác bán hàng.
• Năng lực quản trị điều hành và chiến lược sử dụng nguồn nhân lực
Ngân hàng vẫn chưa có bộ phận chuyên trách để tổng hợp, phân tích số liệu của Chi nhánh, của các đối thủ cạnh tranh để xây dựng và đánh giá chiến lược, chính vì vậy tính chuyên nghiệp chưa cao.
Việc đào tạo cán bộ công nhân viên trong công tác quản lý, quan hệ khách hàng tuy đã triển khai nhưng thực sự chưa có tính hệ thống, thiếu bài bản, chưa bắt kịp nhu cầu phát triển. Điển hình như lãnh đạo phòng giao dịch chưa nhận thức được tầm quan trọng cũng như sự cần thiết triển khai tín dụng bán lẻ tại phòng giao dịch. Lãnh đạo phòng giao dịch chỉ có chuyên môn kế toán mà không có chuyên môn và thiếu kinh nghiệm trong công tác tín dụng nên không mạnh dạn xét duyệt hồ sơ tín dụng.
Chi nhánh chưa có sự chủ động, linh hoạt trong việc áp dụng mức lãi suất phù hợp với từng đối tượng, từng sản phẩm vay vốn, công thức tính lãi suất là cố định nên lãi suất sau khi thay đổi không phù hợp với tình hình thực tế của thị trường vốn.
hơn, nâng cao năng lực quản lý, ổn định về cơ cấu tổ chức.
Tỷ lệ nhân sự tuyển dụng mới cao, chủ yếu là các cán bộ trẻ, chua có kinh nghiệm bán hàng, cán bộ bán lẻ thay đổi liên tục. Việc phân công nhân sự chua phù hợp, chi nhánh chua chủ động mạnh dạn thay đổi nhân sự chua phù hợp. Đội ngũ cán bộ bán hàng tại các phòng giao dịch vẫn thiếu và chua đuợc đào tạo bài bản kỹ năng bán hàng, còn lúng túng khi khách đến đông, xử lý chậm. Mạng luới phòng giao dịch chua phát huy hiệu quả ở mảng cho vay, chủ yếu vẫn tập trung ở phòng Bán lẻ.
• Chính sách khách hàng
Chi nhánh cũng có xây dựng các chính sách khách hàng về chính sách phí và lãi suất, chính sách thúc đẩy bán hàng, chăm sóc khách hàng và triển khai chi tiết đến từng phòng ban, cán bộ. Tuy nhiên việc xây dựng chính sách chua toàn diện và đầy đủ theo từng phân khúc khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng, nhóm khách hàng riêng biệt. Chính sách xúc tiến thuơng mại và thúc đẩy bán lẻ chua đuợc chi nhánh chú trọng
Công tác bán chéo chua cải thiện, phối hợp giữa doanh nghiệp và bán lẻ tại chi nhánh chua có hiệu quả cao. Khai thác khách hàng hiện hữu vẫn còn bỏ ngỏ, số luợng khách hàng sử dụng 2-3 sản phẩm chiếm chua đến 10% tổng số luợng khách hàng hiện hữu.
• Sản phẩm dịch vụ
Các sản phẩm dịch vụ có phong phú, đa dạng nhung chua tạo ra đuợc sự khác biệt hoàn toàn, nổi trội hơn so với các ngân hàng khác. Các sản phẩm mà Vietinbank Chuơng Duơng cung cấp thì các ngân hàng khác đều đã có, chua có đuợc một sản phẩm chủ đạo, mang tính đặc thù riêng.
Quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ còn ruờm rà, nhiều hồ sơ, thông qua nhiều phòng ban chua nhanh chóng, kịp thời làm mất nhiều thời gian của khách hàng.
• Chính sách marketing
Ngay từ khâu đầu tiên của hoạt động marketing là nghiên cứu thị truờng để phát hiện ra các nhu cầu mới của khách hàng thì Vietinbank Chuơng Duơng cũng
chưa thực hiện được toàn diện, do đó chưa đi sâu vào phân tích cụ thể xu hướng thị trường nên sản phẩm không có tính cạnh tranh cao. Những hình thức quảng cáo chủ yếu Chi nhánh sử dụng là tận dụng quảng cáo của NHCT Việt Nam trên truyền hình, báo, tạp chí, trên mạng internet hay trên trang web của hệ thống. Bên cạnh đó, Chi nhánh gây ấn tượng với khách hàng bằng các pano, áp phích lớn treo ngoài cửa ngân hàng và các phòng giao dịch, giúp khách hàng dễ nhận biết được thương hiệu Vietinbank, hay là việc sử dụng các giấy tờ biểu mẫu của VietinBank lồng ghép logo thương hiệu, slogan cũng là một hình thức quảng cáo đến khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, luận văn đã nêu lên tổng quan về VietinBank Chương Dương, quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ. Căn cứ số liệu thu thập được, tác giả đã tiến hành phân tích, so sánh thực trạng thị trường bán lẻ VietinBank Chương Dương giai đoạn 2014-2016. Qua đó có thể thấy phát triển theo mô hình bán lẻ Vietinbank Chương Dương lựa chọn là phù hợp với xu thế của thị trường và định hướng của ngân hàng công thương Việt Nam để tăng trưởng bền vững và hiệu quả. Tuy nhiên với điều kiện hiện tại của Chi nhánh, nguồn nhân sự còn bị hạn chế nên phát triển dịch vụ bán lẻ còn nhiều bất cập, chưa đạt hiệu quả cao chưa tương xứng với tiềm năng và quy mô hoạt động của chi nhánh.
Trên cơ sở phân tích thực trạng ở trên, luận văn nêu ra những hạn chế và nguyên nhân trong việc triển khai chiến lược tăng trưởng đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank Chương Dương trong thời gian vừa qua, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược tăng trưởng dịch vụ bán lẻ được nêu ở trên.
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI VIETINBANK CHƯƠNGDƯƠNG
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA VIETINBANK
3.1.1. Định hướng chung
Ban Lãnh đạo VietinBank cũng xác định sự phát triển của ngân hàng bán lẻ để gia tăng lợi nhuận và phân tán rủi ro là cần thiết và quan trọng, tạo nên sự tăng trưởng bền vững cho ngân hàng. Hiện VietinBank là đơn vị dẫn đầu thị trường trong mảng bán buôn và việc phát triển mảng bán lẻ sẽ giúp xây dựng sự bền vững cho cả hai khối.
Để đạt được mục tiêu này, Vietinbank tiến hành các bước đi hết sức cụ thể. Song song với việc chuyển đổi mô hình mang tính chất hệ thống, tại TSC đã thành lập các phòng/ban chuyên trách về kinh doanh, về phân khúc khách hàng và sản phẩm để có thể sâu sát từng mặt hoạt động. Các tính năng sản phẩm và quy trình đều được điều chỉnh để hướng đến bán lẻ nhiều hơn, linh hoạt, vượt trội và thỏa mãn tất cả nhu cầu tài chính - ngân hàng của khách hàng.
Đồng thời, Vietinbank tăng cường cải thiện chất lượng dịch vụ để gia tăng trải nghiệm cho khách hàng tại các CN và PGD, kỳ vọng rằng với một lộ trình rõ ràng, VietinBank sẽ có những bước tiến vượt bậc trong hoạt động bán lẻ, trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Bên cạnh việc định hướng đẩy mạnh hoạt động bán lẻ tại tất cả các địa phương trên toàn quốc, thay vì chỉ tập trung vào mảng khách hàng doanh nghiệp, VietinBank còn liên tục đầu tư mạnh mẽ vào kỹ thuật công nghệ để hỗ trợ phát triển với các siêu dự án như LOS, CoreBanking Sunshine. Không chỉ dừng lại ở các dự án công nghệ phục vụ quy trình nội bộ, VietinBank còn liên tiếp đưa ra các SPDV công nghệ cao hướng tới các khách hàng thế hệ mới như dịch vụ bảo mật với Token hay dịch vụ quẹt thẻ thanh toán với MPOS thông qua smartphone cũng như dịch vụ ngân hàng điện tử mọi lúc, mọi nơi, góp phần thay đổi thói quen sử dụng SPDV
ngân hàng của khách hàng. Bên cạnh đó, VietinBank cũng liên tục có những bước chuyển mình về cơ cấu tổ chức cũng như con người, phát triển và đào tạo những lớp nhân lực kế cận có trình độ cao, phù hợp với xu thế phát triển, thúc đẩy hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động bán lẻ nói riêng.
KBL cần khẩn trương phối hợp triển khai đồng bộ các giải pháp kinh doanh tổng thể từ hoàn thiện chính sách sản phẩm, quy trình nghiệp vụ đến kiện toàn lao động, mạng lưới, công cụ bán hàng, chỉ tiêu KPI,tối đa hóa lợi ích cho khách hàng, bảo đảm duy trì và gia tăng lòng trung thành của khách hàng, thực hiện nghiên cứu thị trường, marketing mạnh mẽ và đẩy mạnh truyền thông thương hiệu VietinBank... Đối với các CN, cần triển khai đa dạng hóa cơ cấu dư nợ, chuyển hướng dần kinh doanh sang bán lẻ để bảo đảm tiến tới cơ cấu dư nợ bán lẻ của từng CN tối thiểu đạt 30%; Ưu tiên nhân sự có chất lượng cho bán lẻ; Nâng cao hiệu quả mạng lưới các phòng giao dịch (PGD), triển khai nhiều giải pháp kinh doanh, các công cụ bán hàng đồng bộ tại PGD,
VietinBank đã khẳng định bước chuyển mình mạnh mẽ trong hoạt động bán lẻ cũng như xác lập vị thế ngân hàng thương mại lớn mạnh hàng đầu Việt Nam. Hoạt động này cũng phù hợp với Chiến lược Kinh doanh mới của VietinBank là phát triển mạnh mảng Bán lẻ và các Dịch vụ thanh toán, sẵn sàng vươn tầm khu vực và hội nhập quốc tế, phấn đấu trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hiện đại và ngang tầm khu vực
3.1.2. Các tiêu chí phấn đấu cụ thể trong những năm tới
Dân số Việt Nam hiện có 90 triệu người, trong đó chỉ có một tỷ lệ nhỏ sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Mục tiêu Ban Lãnh đạo VietinBank đề ra là VietinBank sẽ chiếm lĩnh tối thiểu 15% thị phần bán lẻ tại Việt Nam. Điều này đồng nghĩa với việc nếu thành công, sẽ có thêm hơn chục triệu người dân Việt Nam biết đến thương hiệu và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VietinBank, toàn bộ hệ thống VietinBank sẽ triển khai mô hình bán lẻ mới. Ban Lãnh đạo VietinBank kỳ vọng 30% thu nhập sẽ đến từ mảng bán lẻ.
đã đưa ra hệ thống một số chỉ tiêu chính để đo lường và đánh giá sự phát triển của mình trong giai đoạn 2016 và 2020, và cụ thể ở thế đây là trong năm 2016 như sau:
- Tăng trưởng nguồn vốn huy động kể cả ngoại tệ quy đổi trên 15% để đảm bảo nguồn vốn cho vay, an toàn chi trả và đầu tư khác.
- Tăng trưởng dư nợ cho vay nền kinh tế tối đa 12% năm, tỷ lệ sử dụng vốn tối đa 80%.
- Tỷ trọng dư nợ cho vay trung dài hạn tối đa 40% trên tổng dư nợ. Tỷ lệ sử dụng vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn tối đa 30%.
- Tỷ lệ cho vay SXKD đạt 70% tổng dư nợ. Tỷ lệ nợ xấu dưới 3%.
- Lợi nhuận và thu nhập người lao động tăng phù hợp theo quy mô phát triển và không thấp hơn năm trước.
3.1.3. Định hướng về thị trường và sản phẩm dịch vụ trong những năm tới
Với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại đa năng, chiếm lĩnh thị phần bán lẻ mà toàn hệ thống VietinBank cũng như VietinBank Chương Dương đang hướng tới, nhằm hoàn thành được mục tiêu đề ra trong năm 2016 và các năm tiếp theo thì dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh cũng cần phải xây dựng các tiêu chí đánh giá mức độ tăng trưởng thị trưởng bao gồm:
• về phạm vi thị trường
Tiếp tục khai thác tốt thị trường hiện có, tận dụng những ưu thế có sẵn của Chi nhánh, đồng thời thâm nhập vào những thị trường mới. Khảo sát, đánh giá, có sự lựa chọn thị trường cụ thể để mở rộng thêm màng lưới giao dịch, hướng đến những khu vực có tiềm năng mà VietinBank còn chưa khai thác. Đối với VietinBank Chương Dương, kế hoạch đề ra trong năm 2017 là cơ cấu lại các phòng giao dịch hiện có, nâng cấp những phòng giao dịch chỉ hoạt động đơn thuần là thu hút tiền gửi thành phòng giao dịch bán lẻ đa năng, thực hiện tiến hành cho vay đối với tất cả các phòng giao dịch, đồng thời chuyển đổi địa điểm những phòng giao dịch có diện tích nhỏ hẹp, năng suất lao động bình quân thấp.
• về số lượng sản phẩm dịch vụ
SPDV của các NH khác, đánh giá mức độ cạnh tranh và kiến nghị với Hội sở chính để xây dựng SPDV hoàn hảo hơn, có khả năng cạnh tranh cao trong thị trường. Tận dụng ưu thế những SPDV mà VietinBank có khả năng cạnh tranh cao để tăng