nâng cao chất lượng hoạt động, quản trị chất lượng
Trước tiên là Agribank Hà Tây cần xây dựng các biện pháp phòng ngừa rủi ro tác nghiệp:
Như đã đề cập ở phần thực trạng về các lỗi tác nghiệp thanh toán quốc tế, Agribank Hà Tây nên xây dựng một hệ thống chi tiết các dấu hiệu rủi ro tác nghiệp, định kỳ theo quý liệt kê các dấu hiệu rủi ro và đưa ra các biện pháp khắc phục. Từ đó, Chi nhánh sớm nhận biết xu hướng của các rủi ro để có thể loại trừ.
Xây dựng các biện pháp phòng ngừa rủi ro chính là một trong những yếu tố góp phần nâng cao chất lượng hoạt động TTQT tại Chi nhánh.
Đồng thời, Agribank Hà Tây cần phải nâng cao chất lượng hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ nhằm mục đích sớm phát hiện những sai sót mà ngân hàng đã phạm phải, từ đó sớm có biện pháp khắc phục một cách kịp thời, hiệu quả. Việc thực hiện các giao dịch TTQT là các giao dịch phức tạp,
chứa đựng nhiều rủi ro, vì rủi ro này có chứa đựng yếu tố nuớc ngoài. Vì vậy, các hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ này cần đuợc tiến hành qua nhiều buớc, cụ thể:
+ Tại Tổ TTQT, các giao dịch cần đuợc thực hiện bởi ít nhất 2 nguời (giao dịch viên và kiểm soát), đối với giao dịch có liên quan đến yếu tố cấm vận thì phải có thêm sự phê duyệt của lãnh đạo chi nhánh phụ trách nhằm ngăn ngừa ngay từ đầu những rủi ro có thể. Sau mỗi ngày làm việc, mỗi cán bộ cần tự kiểm tra kiểm soát lại công việc đã thực hiện trong ngày và hôm sau phải nộp chứng từ giao dịch cho bộ phận hậu kiểm kiểm tra.
+ Tại phòng hậu kiểm (Phòng Tài chính Kế toán, nơi luu giữ toàn bộ báo cáo và các chứng từ giao dịch trong ngày): việc kiểm tra, đối chiếu các chứng từ giao dịch với GL (sổ cái) và báo cáo của từng phân hệ cần đuợc tiến hành kịp thời vào đầu ngày làm việc tiếp theo nhằm nhanh chóng phát hiện những sai sót do cán bộ, do lỗi chuơng trình tự động nhằm điều chỉnh kịp thời.
+ Tại phòng chức năng: Phòng này có thể là phòng quản lý rủi ro hoặc là một tổ đuợc thành lập để tiến hành kiểm tra định kỳ các giao dịch TTQT. Tổ kiểm tra cần hoạt động độc lập và sẽ tự giải thể sau khi kiểm tra xong. Kết quả kiểm tra phải bảo đảm trung thực, khách quan.
3.2.3. Tăng cường chăm sóc và thu hút khách hàng
Dịch vụ ngân hàng đuợc dự báo sẽ là lĩnh vực cạnh tranh rất khốc liệt khi "vòng" bảo hộ cho ngân hàng thuơng mại trong nuớc không còn. Đến năm 2020, thực hiện mở cửa hoàn toàn thị truờng dịch vụ ngân hàng; loại bỏ căn bản các hạn chế tiếp cận thị truờng dịch vụ ngân hàng trong nuớc, các giới hạn hoạt động ngân hàng (qui mô, tổng số dịch vụ ngân hàng đuợc phép...) đối với các tổ chức tín dụng nuớc ngoài, thực hiện đối xử công bằng giữa tổ chức tín dụng trong nuớc và tổ chức tín dụng nuớc ngoài...
được tập quán, thái độ và động cơ của khách hàng khi lựa chọn ngân hàng. Nghiên cứu kĩ khả năng cạnh tranh hiện tại và trong tương lai của ngân hàng để thấy được điểm mạnh để phát huy, điểm yếu để kịp thời khắc phục. Nắm bắt xu hướng thay đổi thói quen tiêu dùng của thị trường để kịp thời đưa ra những chính sách phù hợp với chi nhánh mình.
Thứ hai, tăng cường công tác tiếp thị và quảng bá hình ảnh của ngân hàng về các dịch vụ của ngân hàng để thu hút các doanh nghiệp có nhu cầu thanh toán quốc tế hoặc mua bán ngoại tệ.
Thứ ba, cần hoàn thiện và tiếp tục nâng cao chất lượng các dịch vụ thanh toán quốc tế đang có. Nghiên cứu thêm một số tiện ích phù hợp với đặc điểm địa bàn để đưa vào sản phẩm tạo sự khác biệt. Kết hợp chính sách sản phẩm và chính sách giá cả nhằm thu hút khách hàng.
Thứ tư, xây dựng phong cách giao dịch văn minh lịch sự, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Chi nhánh cần đưa ra một số quy định chuẩn mực cụ thể cho cán bộ giao dịch với khách hàng đặc biệt là những khách hàng có khối lượng giao dịch lớn. Ngân hàng phải xác định con người là nhân tố quan trọng nhất trong việc thực hiện mục tiêu phát triển các sản phẩm ngân hàng nói chung và phát triển các hoạt động marketing nói riêng. Do đó cần mở rộng và nâng cao công tác đào tạo chuyên viên về marketing ngân hàng.
Thứ năm, xây dựng chiến lược khách hàng hợp lý linh hoạt. Đây là một trong những vấn đề quan trọng của hoạt động marketing ngân hàng. Cần phải dựa trên nhu cầu, mong muốn và cách thức sử dụng dịch vụ của khách hàng để đưa ra chiến lược đúng đắn, cụ thể. Để xác định được điều đó, trước tiên phải phân loại khách hàng để tìm hiểu và thu thập đẩy đủ thông tin về từng đối tượng khách hàng. Việc phân loại khách hàng phải được thực hiện thường xuyên, liên tục nhằm đảm bảo quyền lợi, đáp ứng đẩy đủ nhu cầu của khách hàng cũng như giúp ngân hàng thực hiện được mục tiêu của mình. Chi nhánh
nên áp dụng chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo tạo khả ngăn cạnh tranh cao, giữ chân khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng tiềm năng.
Tuy nhiên, để các biện pháp trên thực sự có hiệu quả thì chi nhánh nên lập một bộ phận cán bộ chuyên trách về hoạt động marketing sản phẩm thanh toán quốc tế bằng việc phối kết hợp với các bộ phận liên quan nhằm tăng cuờng công tác tiếp thị, quảng cáo sản phẩm thanh toán quốc tế tới khách hàng, lấy nòng cốt là cán bộ tín dụng và cán bộ giao dịch trực tiếp để thu hút khách hàng mới, hình thành mô hình mỗi cán bộ ngân hàng là một địa chỉ giao dịch, thực hiện đuợc nhiều sản phẩm dịch vụ đơn giản liên kết.
3.2.4. Đa dạng hóa các dịch vụ thanh toán quốc tế
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ sử dụng các dịch vụ đơn giản của hoạt động thanh toán quốc tế trong khi Agribank Hà Tây đã triển khai nhiều sản phẩm hiện đại, có khả năng giảm thiểu rủi ro cho nhà XNK. Do đó, chi nhánh cần giới thiệu cho các doanh nghiệp tính uu việt của các dịch vụ thanh toán quốc tế hiện đại và huớng nhu cầu của khách hàng tới sản phẩm mới, an toàn thuận tiện hơn.
Lấy ví dụ phuơng thức tín dụng chứng từ là một phuơng thức chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng kim ngạch thanh toán quốc tế, và lại chủ yếu tập trung vào hai loại L/C không huỷ ngang và L/C không huỷ ngang có xác nhận. Do đó, chi nhánh có thể thực hiện đa dạng hoá các loại L/C để mở rộng thị phần thanh toán quốc tế của mình. Có thể đua ra một số ví dụ nhu:
- Đối với hàng hoá đuợc kinh doanh qua trung gian có thể áp dụng loại thanh toán phù hợp nhu tín dụng thu giáp lung, tín dụng thu chuyển nhuợng.
- Đối với hàng gia công, hàng đổi hàng hay hàng đuợc giao thuờng xuyên theo chu kỳ nên áp dụng phuơng thức tín dụng chứng từ đặc biệt nhu tín dụng thu tuần hoàn.
hư hỏng nên áp dụng tín dụng thư dự phòng để đảm bảo việc thực hiện hợp đồng của cả hai bên xuất nhập khẩu.
Bên cạnh đó, chi nhánh cũng cần tiếp tục phát triển dịch vụ thanh toán UPAS L/C để tranh thủ sự tài trợ từ phía các ngân hàng nước ngoài và chuyển tiền đa tệ,...đáp ứng nhu cầu thanh toán ngày càng đa dạng của khách hàng .
3.2.5. Phát triển mạng lưới khách hàng xuất nhập khẩu
Thời gian gần đây, các ngân hàng TMCP trên địa bàn đã cung cấp rất nhiều dịch vụ tài chính phong phú, tiện ích cho khách hàng. Bên cạnh việc đầu tư áp dụng công nghệ hiện đại, đa dạng hóa sản phẩm, nhiều ngân hàng còn nâng cao chất lượng phục vụ cũng như tung ra những chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết nhằm tăng trưởng số lượng khách hàng.
Tuy nhiên, tại chi nhánh Hà Tây thì giải pháp phát triển mạng lưới khách hàng xuất nhập khẩu được chi nhánh xây dựng rất bài bản: trước tiên chi nhánh khảo sát, phân tích thị trường trên từng địa bàn hoạt động của chi nhánh để tìm ra những điểm trống của địa bàn mà có những khách hàng chưa sử dụng dịch vụ của chi nhánh từ đó tìm hiểu những yêu cầu của khách hàng và đưa ra giải pháp tiếp cận phù hợp.
3.2.5.1 Phát triển khách hàng mới
Để chuẩn bị cho điều này, chi nhánh tiến hành xây dựng và triển khai đề án: “Đẩy mạnh tăng trưởng hiệu quả hoạt động kinh doanh ngoại hối toàn chi nhánh Hà Tây năm 2017 và các năm tiếp theo” tới các chi nhánh loại III trực thuộc nhằm mục đích yêu cầu các chi nhánh họp phân công và tổ chức đi khảo sát thực tế để điều tra thông tin, xây dựng báo cáo theo đề cương hướng dẫn, báo cáo phải đảm bảo tính chính xác, logic, đầy đủ, phù hợp với thực tế của địa bàn. Báo cáo đánh giá phải nêu rõ được những mặt thuận lợi, mặt còn tồn tại, hạn chế và phải đưa ra được những giải pháp cụ thể phù hợp với từng địa bàn của chi nhánh. Sau đó căn cứ vào số liệu trong từng báo cáo có được,
Agribank Hà Tây tiến hành phân tích, tổng hợp theo các mẫu biểu phụ lục của báo cáo để xây dựng hoàn thiện đề án toàn diện cho chi nhánh.
Để hiệu quả đuợc lâu dài, Phòng nghiệp vụ phải không ngừng phối hợp với các chi nhánh loại III, Phòng Tín dụng tìm kiếm thị truờng mới, do vậy Phòng nghiệp vụ của chi nhánh phải tiếp tục tham mun với Ban giám đốc để thành lập tổ công tác nhằm tăng cuờng sự phối kết hợp với các đơn vị trong toàn chi nhánh để đề ra biện pháp tiếp cận và vận động sử dụng dịch vụ của các khách hàng có doanh số hoạt động lớn, có dòng tiền ổn định, bên cạnh đó cũng phải liên tục tìm kiếm sự hợp tác với các công ty xuất khẩu lao động, hỗ trợ tín dụng cho các cá nhân đi lao động ở nuớc ngoài, phối hợp với các trung tâm tu vấn du học trên địa bàn để từ đó tiếp cận, ký kết hợp tác, mở tài khoản và thu hút sử dụng dịch vụ ngoại hối.
3.2.5.2. Giữ chân khách hàng truyền thống
Sau khi vận dụng các giải pháp bài bản và đồng bộ trên để thu hút khách hàng thì điều rất quan trọng là làm thế nào để không xảy ra tình trạng một lần nữa khách hàng lại tiếp tục ra đi tìm các tổ chức tín dụng khác trong môi truờng hội nhập ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Việc không ngừng tìm kiếm khách hàng mới, giữ chân khách hàng truyền thống, doanh số năm sau cao hơn năm truớc, chuyển dịch mạnh, hiệu quả để nhanh chóng tăng tỷ trọng thu về dịch vụ thanh toán quốc tế trong tổng thu dịch vụ luôn là câu hỏi. Để giữ chân đuợc khách hàng mới là hiệu quả lâu bền của việc phát triển màng luới, do vậy Agribank Hà Tây đã đua ra các giải pháp tiếp theo là cải tiến cơ chế thủ tục theo đúng quy trình, quy định nhung hạn chế tính ruờm rà, phức tạp; đua ra các cách tiếp cận thông thoáng, linh hoạt cho khách hàng tỷ giá (trực tiếp xác nhận tỷ giá với Phòng nghiệp vụ qua máy ghi âm) đảm bảo tính cạnh tranh và đảm bảo đúng yêu cầu về biên độ tỷ giá của NHNN; tận dụng màng luới rộng lớn từ khắp địa bàn hoạt động để huy động mọi nguồn lực con
người từ cán bộ tín dụng nhằm không ngừng quảng bá sản phẩm,...Bên cạnh đó, một giải pháp không kém phần quan trọng trong việc giữ chân khách hàng là không ngừng nghiên cứu phân khúc các thị trường với từng nhóm khách hàng cụ thể để từ đó với mỗi nhóm đối tượng khách hàng đưa ra các gói sản phẩm, cách thức tiếp cận, chính sách chăm sóc khách hàng riêng, chính sách giá cả, các cơ chế và chính sách khác liên quan phù hợp nhất với từng nhóm đối tượng khách hàng.
Khách hàng cá nhân: Nắm bắt được rõ đối tượng khách hàng theo phân khúc và đặc điểm cũng như lợi ích của nhóm khách hàng này, chi nhánh cần phối hợp với Sở kế hoạch và đầu tư để lấy được danh sách các Công ty tư vấn du học, Các Công ty chuyển tiền du học trên địa bàn Hà Nội. Sau khi có danh sách, chi nhánh sẽ phối hợp với các Phòng giao dịch tại Hội sở để đi vận động khách hàng. Trong quá trình vận động, chi nhánh phải đưa ra mức tỷ giá cạnh tranh, sự linh hoạt theo đúng quy định về cơ chế, thủ tục đôi khi chi nhánh còn cử cả một bộ phận đến tận Công ty du học để nhận hồ sơ và làm các thủ tục chuyển tiền cho khách hàng nhằm rút ngắn thời gian đi lại của nhiều du học sinh.
Khách hàng doanh nghiệp XNK: Agribank Hà Tây cần đưa ra các giải pháp phát triển khách hàng XNK đồng nghĩa với việc phải có đủ năng lực về mặt chất lượng nguồn nhân lực để có thể tư vấn, giúp đỡ doanh nghiệp hạn chế được tối đa các rủi ro có thể gặp phải. Từ đó, uy tín và thương hiệu khẳng định về mặt chất lượng dịch vụ thanh toán quốc tế của Agribank Hà Tây mới không ngừng được nâng cao. Tuy nhiên, việc xác định được yêu cầu công việc để phục vụ phân khúc khách hàng này chưa đủ mà Agribank Hà Tây còn cần phải chia nhỏ đối tượng khách hàng này ra để có những giải pháp chăm sóc, phục vụ khách hàng này thật chu đáo nhằm giữ ổn định quy mô khách hàng. Cụ thể:
+ Đối với nhóm khách hàng hoạt động doanh số lớn, tần suất nhiều (doanh số từ 05 triệu USD/năm, số luợng từ 100 món/năm trở lên) thì chi nhánh cần có cơ chế uu đãi tỷ giá, uu đãi phí, giảm tỷ lệ ký quỹ từ 10% xuống 5%,... so với các nhóm khách hàng còn lại. Bên cạnh đó, chi nhánh còn cần phân công riêng lãnh đạo và cán bộ thanh toán quốc tế dày dạn kinh nghiệm nhằm tu vấn tốt cho khách hàng, nắm bắt kịp thời các nhu cầu khách hàng để có kế hoạch, tiếp cận thông tin và điều chỉnh cơ chế, chính sách phù hợp, hài hòa lợi ích giữa ngân hàng và khách hàng đảm bảo giữ vững ổn định đuợc quy mô khách hàng. Nhóm khách hàng này thuờng là những khách hàng lớn, sản phẩm dịch vụ của họ không chỉ đơn thuần là thanh toán quốc tế mà thuờng đi kèm các sản phẩm dịch vụ khác của ngân hàng nhu tín dụng, tiền gửi, thanh toán trong nuớc,... chính vì vậy đây là cơ hội để bán chéo các sản phẩm tăng thu nhập cho ngân hàng. Với nhóm này, Agribank Hà Tây đua ra giải pháp yêu cầu cần có sự phối hợp chặt chẽ của các Phòng nghiệp vụ nhu Phòng Kinh doanh ngoại hối, Phòng Tín dụng hoặc sự phối hợp nhịp nhàng của Phòng nghiệp vụ thanh toán quốc tế với các chi nhánh loại III nơi khách hàng mở tài khoản.
+ Đối với nhóm khách hàng còn lại hoạt động với doanh số nhỏ hơn, tấn suất ít hơn, chi nhánh tuy không áp dụng các cơ chế uu đãi bằng nhóm khách hàng VIP trên nhung vẫn phải tu vấn Ban Giám đốc đua ra giải pháp nhằm cung cấp cho khách hàng những cơ chế, chính sách linh hoạt, những mức tỷ giá, phí, tỷ lệ ký quỹ cạnh tranh hơn so với các ngân hàng trên địa bàn hoạt động nhằm không ngừng thu hút khách hàng xuất nhập khẩu. Agribank Hà Tây cũng cần phải đua ra giải pháp chung cho nhóm đối tuợng khách hàng này nhu không ngừng bán chéo sản phẩm với sản phẩm tín dụng, tiền gửi; phân cử lãnh đạo phòng, cán bộ tu tu vấn, phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp, tránh