phát triển nguồn nhân lực Mỹ coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực. Kinh nghiệm của Mỹ:
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực: các doanh nghiệp Mỹ quan tâm đến công tác xây dựng bảng thiết kế công công việc tốt, các chức danh công việc được xác định rõ rang. Thông qua việc thiết kế công việc, các doanh nghiệp Mỹ định biên được nhân sự cho từng chức danh công việc, từ việc phân tích công việc tốt họ xác định được tiêu chuẩn cho từng chức danh công việc. Từ đó, việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng, việc tuyển dụng lao động phải đảm bảo tiêu chuẩn ít nhất bằng tiêu chuẩn cơ bản.
- Công tác tuyển dụng lao động: các doanh nghiệp Mỹ tuyển dụng lao động bình đẳng, nguồn nhân lực bao gồm bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tạo tính cạnh tranh cao, bình đẳng giới tính trong công tác tuyển dụng. Từ việc cạnh tranh cao trong công tác tuyển dụng, doanh nghiệp tuyển dụng được ứng viên chất lượng cao.
- Cơ chế sa thải: Doanh nghiệp Mỹ đề cao sự bình đẳng và cạnh tranh trong công tác tuyển dụng và họ cũng có cơ chế sa thải lao động thường xuyên, những lao động được tuyển dụng không đạt yêu cầu hoặc sau khi thực hiện đào tạo lại vẫn không khắc phục được doanh nghiệp sẽ sa thải ngay để thu hút người có năng lực vào làm việc.
- Văn hoá doanh nghiệp: Doanh nghiệp Mỹ thực hiện rất tốt các giá trị văn hoá doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh tạo thái độ, tác phong nghiêm túc, tạo tính kỷ luật cao trong công việc.
- Tiền lương: có sự phân cực lớn về tiền lương đối với từng vị trí công việc được sử dụng làm công cụ cơ bản thu hút lao động có trình độ cao.
1.5.1.3. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản
một kiểu quan hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. Đặc trưng nổi bật của phương thức quản lý nguồn nhân lực của Nhật Bản thể hiện ở phong cách theo nhân văn: Mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con người, qua đó hướng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty. Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên của công ty xuất phát từ tình cảm gắn bó với công ty, sự chi phối, ảnh hưởng mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty. Từ đó làm nảy sinh tâm lý hướng về công ty, làm việc hết mình với sự thành công của công ty.
Về tuyển dụng: Hàng năm các công ty của Nhật Bản thường có đợt tuyển dụng nhân viên mới vào dịp kết thúc năm học của các trường phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác, các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau:
- Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu cần thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong thời đại hiện nay.
- Người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần đồng đội: Người Nhật cho rằng một trong các nhân tố được mọi người xung quanh hài lòng và công nhận. Cơ sở của họ là triết lý “Sức mạnh của công ty không phải là những cá nhân xuất sắc, mà nhờ công ty có được những cá nhân đồng đều biết hợp tác với nhau”.
- Phương thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới.
Thông thường, triết lý tuyển dụng đặc trưng ở các công ty Nhật Bản là tuyển dụng lao động làm việc suốt đời. Nhưng cũng có một số Công ty lại có những nét tuyển dụng đặc thù theo phong cách riêng của Công ty mình. Chẳng hạn như công ty SONY quan niệm rằng: “Trong tuyển dụng nhân viên, các công ty lớn thường đòi hỏi những người tốt nghiệp các trường nổi tiếng.
Công ty SONY không bao giờ hỏi người đi xin việc tốt nghiệp trường đại học nào mà họ tuyển dụng qua trắc nghiệm, phỏng vấn. Công ty thường chọn những người nhiệt tình có cá tính. Song không muốn tiêu chuẩn hoá con người mà cần những người sáng tạo”. Cần nói thêm rằng phương pháp tuyển dụng qua trắc nghiệm, phỏng vấn của SONY hiện nay đang là kỹ thuật hiện đại mà nhiều doanh nghiệp trên thế giới đang ứng dụng. Còn ở Công ty Toyota - một trong những công ty sản xuất ô tô đứng đầu Nhật Bản đã thực hiện việc thông báo tuyển dụng một cách công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng cố gắng thu hút nhiều người tham gia tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyển dụng lại đạt được kết quả cao.
Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong công ty các công ty của Nhật Bản, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng (cho dù nhân viên đã có bất cứ chuyên môn gì) đều phải qua quá trình đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn: Giai đoạn đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn.
- Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng. Giai đoạn đào tạo này nhằm ba mục tiêu:
Tác phong hóa: Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của hãng, hiểu người và việc trong Công ty để biết cách tác nghiệp trong công tác.
Thực tế hóa: Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên. Giáo dục tinh thần đoàn kết, hợp tác làm việc trong tập thể.
- Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian người nhân viên làm việc cho hãng. Hàng năm, các Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lượng cho nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm dịch vụ của Công ty.
Các công ty Nhật Bản hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen thưởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng cho Công ty. Đồng thời, bằng nhiều hình thức động viên, khuyến khích ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, trung thành với Công ty.
Hệ thống các biện pháp của họ gồm: - Chế độ thu dụng suốt đời.
- Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng.
- Sự thỏa thuận giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty.
- Đối nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty.
- Hoạt động của các nhóm không chính thức của công ty và chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà.
- Áp dụng các kỹ thuật khoa học công nghệ tiên tiến để đánh giá những cán bộ có năng lực.
Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho Công ty. Đây là kinh nghiệm chính của Nhật Bản trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
1.5.2 Kinh nghiệm từ doanh nghiệp Việt Nam
1.5.2.1. Công ty cổ phần bảo hiểm PTI
Công ty thực hiện bổ nhiệm cán bộ định kỳ sau 3-4 năm. Nếu người lao động không hoàn thành nhiệm vụ theo vị trí công tác sẽ không được bổ nhiệm lại. Việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ sẽ căn cứ vào bảng tiêu chuẩn đánh giá và do Hội đồng thi đua khen thưởng bình chọn, đánh giá hàng năm. Việc
đánh giá cũng được phân theo cấp, công ty sẽ đánh giá lãnh đạo các chi nhánh và bộ phận tương đương căn cứ vào tiêu chí chung và kết quả lấy phiếu tín nhiệm ở cơ sở. Cấp chi nhánh sẽ đánh giá các trưởng phó phòng và các bộ phận tương đương. Cấp phòng sẽ đánh giá người lao động của phòng mình.
Mức độ đầu tư cho điều kiện làm việc theo ngạch bậc. Ngoài ra người lao động cũng được hỗ trợ chi phí điện thoại di động, xăng xe và ăn trưa.
Phúc lợi cho người lao động như đi nghỉ mát, du lịch 1 lần trong năm. Người lao động cũng thường xuyên được đào tạo và hội thảo nghiệp vụ để trao đổi kinh nghiệm trong ngành.
1.5.2.2. Tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông FPT
FPT là tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam; theo quan điểm của các nhà lãnh đạo FPT để phát triển ngày càng mạnh mẽ thì nguồn nhân lực là vấn đề cốt yếu, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. FPT đã mở ra trường đại học FPT để đào tạo nguồn nhân lực cho chính công ty bên cạnh việc tuyển dụng nhân sự cao cấp. Như năm 2013,đại học FPT đã giúp FPT Software đào tạo khoảng 800 kỹ sư cầu nối với trình độ tiếng Nhật tối thiểu đạt bậc 2. Để đáp ứng nhu cầu lớn về nhân lực cho các dự án từ Nhật Bản, FPT Software cũng đã hoạch định mở cơ sở đào tạo 1.000 kỹ sư cầu nối tại Đà Nẵng. Đây là sáng tạo mới của Tập đoàn FPT để một người không biết tiếng Nhật, sau 9 tháng có thể tốt nghiệp chương trình, đạt được trình độ tiếng Nhật bậc 2.
Ở các thị trường khác, FPT tiến hành “chuẩn” hóa nhân lực bằng việc yêu cầu nhân viên tham gia toàn cầu hóa phải nâng cao trình độ ngoại ngữ. Sau thời gian nhất định, một số nhân viên sẽ được đào tạo để trở thành
“chuyên gia trong lĩnh vực” của mình. Cùng với đó, FPT cũng chiêu mộ nhân sự quốc tế từ các nước như Ấn Độ, Malaysia....
1.5.2.3. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty Ba Son
vực. Từ một đơn vị chỉ chuyên về đóng và sửa các loại tàu biển, đến nay Công ty Ba Son ngoài nhiệm vụ chính là đóng và sửa chữa tàu chiến, đảm bảo kỹ thuật cho lực lượng tàu của Quân chủng Hải Quân, Cảnh sát biển hoạt động, Ba Son đã không ngừng phát triển đóng và sửa chữa các loại tàu vận tải biển đáp ứng yêu cầu của khách hàng kinh tế trong và ngoài nước. Mở rộng thị trường sang nhiều nước như: Nga, Ucraina, Đan Mạch, Thụy sĩ, Tây Đức, Hà Lan, Hy Lạp, Singapore, Malaysia, Thái Lan, Lào, Capuchia... và hàng chục công ty vận tải trong nước, ngành dầu khí Việt Nam..
Công tyđã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai bằng cách tiếp nhận những sinh viên có kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập sinh. Sau khi hoàn thành khóa học, công ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt.
Công tykết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của Tổng công ty.
Thường xuyên tổ chức các lớp cho đội ngũ cán bộ quản lý các dự án, cán bộ làm công tác tư vấn giám sát.
Tập huấn cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, có chương trình học tập cho từng cấp quản lý.
Thường xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện hoạc tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của Tổng công ty.
Công tyđầu tư nâng cấp trường đào tạo công nhân kỹ thuật và bổ sung đội ngũ giáo viên của Công tyđể làm nhiệm vụ đào tạo cho đội ngũ công nhân kỹ thuật của Công tyđạt được trình độ, tiêu chuẩn theo yêu cầu.
Khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề. Đầy mạnh phòng trào kèm cặp kỹ sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới ra trường trong toàn Tổng Công ty.
Hiện nay, lực lượng lao động của Công tycó hơn 200 kỹ sư và gần 2.000 công nhân lành nghề với gần 200 công nhân được cấp chứng chỉ công nhận đạt trình độ quốc tế do các công ty đăng kiểm Anh, Mỹ, Na Uy, Nhật Bản cấp.
1.5.2.4. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Sông Đà 5
Tại Công ty cổ phần Sông Đà 5 nhận thức rất rõ tầm quan trọng của nền kinh tế tri thức, lấy con người làm trọng tâm. Do đó Công ty luôn chú trọng vào công tác đào tạo, xây dựng đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật, cán bộ quản lý hiểu biết pháp luật, tinh thông nghề nghiệp và có kỹ năng kinh doanh giỏi, cùng lực lượng công nhân lành nghề có kỷ luật lao động cao, sẵn sàng làm chủ công nghệ tiên tiến. Công ty luôn luôn ý thức rằng nhân lực của công ty là tài sản vô giá và là giá trị cốt lõi để tạo nên sự thành công và phát triển bền vững của DN trong những năm qua. Vì vậy, Công ty luôn đề cao chiến lược đào tạo và PTNNL để:
- Xây dựng và PTNNL chuẩn mực, vững về chuyên môn, và có tính kế thừa lâu dài. Xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân sự năng động, sáng tạo, có trình độ cao.
- Xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng trình độ định kỳ và chuyên sâu phù hợp cho từng cán bộ, nhân viên trong Công ty. Tiếp tục chủ động đào tạo nguồn cán bộ tiềm năng cho công ty.
- Quản lý đánh giá hiệu quả công việc: xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả cụ thể, đủ mạnh; Xây dựng hệ thống các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPIs) trên cơ sở mục tiêu chiến lược của công ty và đơn vị trực thuộc;
- Xây dựng cơ cấu lương thưởng theo kết quả công việc (3P: vị trí, cá nhân, kết quả hoàn thành công việc).
- Xây dựng các hoạt động nhằm nâng cao thể lực và trí lực cho NLĐ: Công ty đã phối hợp với tổ chức đoàn thể chú trọng quan tâm đến đời sống văn hóa thể thao của NLĐ nhằm tạo môi trường sinh hoạt, hoạt động của
NLĐ trong DN nâng cao thể lực và trí lực cho NLĐ trong DN.
1.5.2.5. Bài học rút ra
Trên cơ sở những kinh nghiệp phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:
-Doanh nghiệp cần nâng cao nhân thức về vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp, từ đó có những chủ trương, chính sách, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đúng đắn góp phần mang lại sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
-Doanh nghiệp cần duy trì và xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, tinh thần làm việc tốt.
-Trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, phải đề cao đuộc tính nhân đạo, tôn trọng nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
-Các doanh nghiệp cần có hệ thống phát triển nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá phù hợp với yêu cầu quản trị.
Muốn phát triển nguồn nhân lực, phát triển doanh nghiệp một vấn đề không thể không quan tâm đó là văn hóa doanh nghiệp. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Vì thế doanh nghiệp và nhân viên cần thiết phải có sự thống nhất về