3.2.1.1. Cơ sở giải pháp
Bộ máy quản lý của công ty là bộ phận quyết định thành công, thất bại trong mọi hoạt động của công ty nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Trong trường hợp cụ thể của Công ty Cổ phần Vissan, sự thiếu hiệu quả trong hoạt động cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý đã ảnh hưởng trực tiếp đến công tác hoạch định nguồn nhân lực và nhiều công tác khác, gây lãng phí chi phí sử dụng cho nhân lực. Vì vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là biện pháp đầu tiên và cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực.
3.2.1.2. Điều kiện thực hiện
Công ty cần nghiên cứu, cải tiến, hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty hoặc áp dụng một cơ cấu tổ chức mới linh hoạt, năng động phù hợp hơn với yêu cầu
phát triển kinh doanh của công ty. Ngoài ra, công ty cũng cần chủ động hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban, sắp xếp, điều chỉnh lao động quản lý tại các phòng ban nếu cần thiết.
* Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức công ty theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Hoạt động của công ty hiện nay rất đa dạng với rất nhiều ban quản lý dự án được thành lập để quản lý các dự án đang được triển khai thực hiện. Để phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay, mô hình tổ chức công ty nên chuyển sang cơ cấu tổ chức theo ma trận. Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay, nó cho phép công ty cùng một lúc thực hiện nhiều dự án. Nhân sự được luân chuyển linh hoạt, ít tốn kém vì các ban quản lý có thể sử dụng nhân lực tại các phòng khi cần thiết.
Cơ cấu này buộc các nhà quản trị phải có một tầm ảnh hưởng rất lớn để tránh sự tranh chấp giữa các bộ phận khi chuyển nhân sự từ các phòng phục vụ cho các ban quản lý. Chính vì vậy, bộ phận quản trị nguồn nhân lực lúc này là rất cần thiết cho công ty. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực bằng chức năng và nhiệm vụ của mình sẽ điều tiết được sự tranh chấp giữa các lãnh đạo trực tuyến. Từ những kinh nghiệm đã nêu ở trên, về vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân trong một công ty cho thấy, cơ cấu tổ chức của công ty cần thay đổi để đảm bảo tính khoa học và sự chuyên nghiệp cho các bộ phận chức năng. Qua quá trình nghiên cứu, đề tài đề xuất bổ sung thêm Phòng Quản trị nguồn nhân lực vào cơ cấu tổ chức của công ty để thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực đúng như tên gọiTrưởng phòng có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức công ty và các đơn vị theo hướng tinh gọn, hiệu quả. Xây dựng kế hoạch và triển khai thực các kế hoạch, chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Phối hợp các đơn vị chức năng khác để hoàn thành mục tiêu của đơn vị và mục tiêu chung của công ty. Phó phòng là người giúp việc cho trưởng phòng điều hành các hoạt động của phòng khi trưởng phòng đi vắng. Phó phòng chịu trách nhiệm về công tác đào tạo như thực hiện việc đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo và đào tạo lại cho nhân viên. Một nhân viên đảm nhiệm việc triển khai thực hiện các hoạt động trong quá trình tuyển dụng. Liên hệ với các bộ phận chức năng khác để phối hợp thực hiện các chế độ, chính sách về thù lao và đãi ngộ cho người lao động.
Một nhân viên thực hiện công tác quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự, công văn, soạn thảo các Bảng mẫu cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Phó phòng và những nhân viên đều làm việc theo sự phân công của trưởng phòng và chịu trách nhiệm với trưởng phòng về những việc đã được phân công.
* Hoàn thiện hoạt động của các phòng, ban trong công ty
- Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ các phòng, ban: Việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về nghiệp vụ quản trị dễ dàng thực hiện thông qua sự phối hợp chặt chẽ với các bộ môn, khoa ngành liên quan của các trường như Đại học Kinh tế, Bách Khoa, ...các Viện, Trung tâm nghiên cứu của quốc gia,.. hoặc thông qua các buổi tập huấn, trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị khác trong và ngoài nước.
- Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý: Thực hiện vi tính
hoá các dữ kiện thông tin về nhân viên là thành lập hệ thống dữ kiện, trong đó tập hợp đầy đủ các thông tin về một nhân viên và lưu trữ trên máy tính, khi cần truy xuất thông tin.
* Sắp xếp bố trí lại lao động quản lý ở các phòng, ban chức năng, bảo đảm nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý
Việc xác định đúng về số lượng cán bộ quản lý là một việc làm hết sức khó khăn nhưng thực sự cần thiết đối với Công ty nói riêng và tất cả các doanh nghiệp nói chung. Muốn làm được việc này phải căn cứ vào nhiều nội dung để xác định.
Qua khảo sát, phân tích ở phần trên ta thấy: Khối lượng công việc ở Công ty lớn nhưng do đội ngũ lao động quản lý chưa được sử dụng hiệu quả, đúng trình độ, chuyên môn nên xử lý công việc không hiệu quả, vì thế gây ra lãng phí thời gian, bộ máy quản lý không gọn nhẹ.
Để khắc phục tình trạng này, công ty nên có kế hoạch đào tạo lại, tuyển chọn những người có chuyên môn cao, sắp xếp bố trí công việc trong từng phòng, ban cho hợp lý để tinh giảm bộ máy quản lý, giảm chi phí quản lý.
3.2.1.3. Kết quả đạt đƣợc
- Bộ máy quản lý khi được hoàn thiện phải thu gọn lại, nâng cao được tính năng
động, nâng cao được một số chỉ tiêu của công ty như tăng năng suất lao động, tiết kiệm được quỹ lương.
- Lực lượng lao động quản lý được sử dụng hiệu quả, đúng trình độ, chuyên môn
được đào tạo để khai thác tốt hơn khả năng, trình độ của lực lượng lao động quản lý trong công ty.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý qua đó nâng cao hiệu quả hoạt
động hoạch định nguồn nhân lực, làm cơ sở để cải tiến các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực.
3.2.2. Nâng cao quy trình tuyển dụng 3.2.2.1. Cơ sở giải pháp
Công ty cần thu hút các nhân tài từ bên ngoài công ty để sự đổi mới trong quản lý, đáp ứng các mục tiêu định hướng phát triển trong tương lai của công ty. Quy trình tuyển dụng thực hiện tốt giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn cung ứng nhân lực nội bộ. Lựa chọn đúng đắn những người tài, có năng lực đảm nhận các vị trí lãnh đạo và xây dựng cũng cố đội ngũ kế thừa.
3.2.2.2. Điều kiện thực hiện Để hoàn thiện quá trình tuyển dụng, phải làm tốt các công tác sau:
* Kế hoạch tuyển dụng: phải được xây dựng trước trên cơ sở có sự nhiên cứu, dự
báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong Công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất tuyển dụng đột xuất không nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan, không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu.
* Công tác phỏng vấn: Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và công bằng,
việc phỏng vấn tuyển chọn có thể thực hiện nhiều lần tuỳ theo mức độ quan trọng của chức danh công việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn và có kỹ năng
phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chuyên gia từ bên ngoài hỗ trợ trong những trường hợp đòi hỏi đi sâu vào chuyên môn (ví dụ: ngoại ngữ, tin học,...). Phòng Tổ chức – Hành chính nên xây dựng hình thức tuyển chọn nhân viên theo các cách sau: (1) Phòng Tổ chức – Hành chính thành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt tuyển dụng gồm các thành viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn tuyển chọn.Cách này sử dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một loại công việc và phân bổ về cho tất cả các đơn vị.
(2) Chỉ giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị trong các đợt tuyển chọn theo yêu cầu riêng của đơn vị và đã được công ty thông qua. Áp dụng vào trường hợp tuyển nhân viên chủ yếu cho một đơn vị hay cho một công việc có tiêu chuẩn đặc biệt mà chỉ có đơn vị đó có nhu cầu. Ví dụ như Trung tâm thương mại và căn hộ cần tuyển dụng nhân viên bộ phận tiếp khách hàng thông thạo tiếng anh để thuận lợi trong công tác.
*Tuyển chọn cho các vị trí lãnh đạo quan trọng: Ở đây xin đề xuất ý kiến về
hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn lãnh đạo thay đổi cho phù hợp với xu thế hiện nay hơn, đó là xu thế của sự cạnh tranh công bằng về tài năng và trí tuệ thật có của mỗi người. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội dành được những vị trí xứng đáng khả năng và công sức đã bỏ ra, ngược lại với vị trí dành được họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt công việc của mình. Do đó, nên nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng (như Giám đốc các đơn vị,..) với những nội dung sau: Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá tiến bộ trong lãnh đạo. Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phòng Tổ chức – Hành chính, hội đồng xét tuyển là Ban Giám Đốc và một số chuyên gia trong và ngoài Công ty (nếu cần).Tham dự là các ứng viên được Ban Giám đốc công ty chọn ra (chỉ định) và các đối tượng khác trong hay ngoài công ty đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này (tự nguyện). Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, quản lý, kiến thức pháp luật, các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hoàn cảnh môi trường đang ứng tuyển, kế hoạch dự định sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm,...
3.2.2.3. Kết quả đạt đƣợc
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng đảm bảo thu hút được các nhân tài cho công ty, lựa chọn đúng đắn những người tài, có năng lực đảm nhận các vị trí lãnh đạo, đồng thời đảm bảo sử dụng chi phí một cách hiệu quả nhất.
3.2.3. Nâng cao chất lƣợng đào tạo. 3.2.3.1. Cơ sở giải pháp
Nâng cao chất lượng đào tạo phải được cụ thể tới từng yếu tố chứ không phải chung chung như hiện nay.Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho đào tạo có tác dụng làm cho người học nhận thức được trách nhiệm của mình với công ty và từ đó sẽ nỗ lực cố gắng hơn trong quá trình đào tạo.
3.2.3.2. Điều kiện thực hiện * Đối với lao động quản lý
- Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải đào tạo được một thế
hệ các nhà quản lý mới có những đặc trưng khác với những người trước đây. Vì vậy, công ty phải xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày, tập trung vào các biện pháp đào tạo thông qua thực tế công việc, đối với một số cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư phát triển cho việc đào tạo, coi như khoản đầu tư vào giá trị tài sản vô hình của công ty.
- Mỗi năm mỗi cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải được giao một
dự án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên môn khác bên cạnh sự hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ được giao. - Trước khi đề bạt một người lao động lên vị trí từ trưởng phòng trở lên người đó được thông báo trước 3 tháng và được đào tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả công việc hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhận.
- Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, công ty cần có cơ chế khuyến khích một số cán bộ có khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh đạo.
* Đối với lao động kỹ thuật và công nhân viên
- Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp vào các dự án, các công trình thi công xây dựng để họ vừa có kiến thức về công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành. - Công ty nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian, điều kiện tinh thần cho họ như:
+ Khuyến khích tăng lương cho người có trình độ, kỹ thuật mới hoàn thành nhiệm vụ.
+ Có thưởng đối với những người có thành tích học tập đạt kết quả cao
+ Đề bạt những người nâng cao được thành tích lao động sau quá trình học tập + Tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy móc thiết bị trong công ty để phục vụ cho học tập.
+ Hỗ trợ kinh phí học tập cho những người có cam kết phục vụ lâu dài cho công ty.
3.2.3.3. Kết quả đạt đƣợc
- Xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý trẻ được đào tạo theo yêu cầu của
nền kinh tế hội nhập, để làm lực lượng kế thừa.
- Cán bộ, công nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng đúng ngành nghề, phục
vụ cho hoạt động phát triển của công ty
3.2.4. Cải tiến công tác tiền lƣơng, thƣởng 3.2.4.1. Cơ sở giải pháp
- Hệ thống đánh giá thành tích công tác hiện tại đối với nhân viên còn mang tính chủ quan của lãnh đạo, chưa có các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá thành tích thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng đến bầu không khí văn hóa của công ty. Hệ thống đánh giá chưa làm bật lên sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt.
- Cách tính lương hiện tại chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả
ảnh hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh trên tiền lương nhận được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong công tác, không thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong công việc, kìm hãm sự phát triển chung của công ty do hiệu quả công việc thấp.
3.2.4.2. Điều kiện thực hiện *Đánh giá hiệu quả công việc
Phương pháp sử dụng để đánh giá đề xuất là phương pháp mức thang điểm. Có 5 mức để đánh giá từ thấp đến cao là: kém, yếu, trung bình, tốt và xuất sắc tương ứng từ 1 đến 5.
Tiêu chuẩn đánh giá bao gồm các tiêu chuẩn liên quan đến công việc và liên quan đến cá nhân dựa trên cơ sở phân tích công việc và sự đồng tình của nhân viên. - Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc:
1.Hoàn thành khối lượng công việc được giao. 2.Chất lượng công việc hoàn thành.
3.Chấp hành nội quy lao động của công ty.
4.Tổ chức thực hiện và chủ động trong công việc. 5.Tuân thủ mệnh cấp trên.
- Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân:
6. Tính trung thực, tiết kiệm. 7. Khả năng thích với công việc. 8. Tinh thần phối hợp nhóm.
9. Khả năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp. 10.Khả năng học tập và tự trao dồi kiến thức.
Trong việc đánh giá thành tích dễ phát sinh mâu thuẫn với nhân viên. Để tránh phát sinh và giải quyết được mâu thuẫn cần phải đảm bảo nhân viên đã biết rõ mục