Hạn chế 1: Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa hiệu quả. Công tác
dự báo nhu cầu, xây dụng kế hoạch, kiểm tra, đánh giá hoạch định nguồn nhân lục chỉ được thực hiện một lần trong năm, không đảm bảo chất lượng công việc.
Nguyên nhân:
Ban lãnh đạo chưa xem trọng vai trò, tầm quan trọng của công tác hoạch định nguồn nhân lực nên chưa có đầu tư đúng mức.
Công ty vẫn chưa có những định hướng lâu dài cho việc phát triển nguồn nhân lực trong tương lai, các hình thức hoạch định vẫn mang tính truyền thống.
Hạn chế 2: Công tác tuyển dụng công ty chưa xây dựng được đội ngũ chuyên viên
tuyển dụng chuyên nghiệp, một số ứng viên chưa hài lòng về thái độ cũng như tác phong của chuyên viên tuyển dụng. Ngoài ra, công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên chưa được quan tâm. Vì vậy các học viên sẽ bị thụ động trong công tác học tập. Hệ thống giáo trình, sách vở, chuyên đề, phương tiện phục vụ cho công tác đào tạo chưa thực sự đầy đủ.
Nguyên nhân:
Công tác phỏng vấn, tuyển dụng chưa lựa chọn được người có chuyên môn, trình độ, phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của công ty.
Hầu như bộ phận tuyển dụng không xác minh lại độ chính xác của hồ sơ, như vậy sẽ rất nguy hiểm nếu như gặp phải những hồ sơ giả của các ứng viên khai không trung thực về lý lịch tiền sử bản thân họ.
Hạn chế 3: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty chưa có định hướng lâu dài, đào tạo chỉ mang tính trước mắt, ngắn hạn, nhất là đối với những người có trình độ, chuyên môn tay nghề cao đáp ứng được với sự thay đổi của khoa học kỹ thuật hiện đại.
Chưa có chính sách khuyến khích cụ thể đối với những nhân viên tự học, tự đào tạo nâng cao tay nghề, cũng như những người tự bồi dưỡng để trở thành giáo viên kiêm chức.
Hình thức đào tạo còn mang tính giản đơn, còn ít hình thức đào tạo tại nơi làm việc phù hợp với doanh nghiệp. Song việc lựa chọn giáo viên còn chưa thật sát sao, tuy có kiến thức nhưng thiếu khả năng sư phạm.
Sau mỗi chương trình đào tạo còn thiếu hệ thống đánh giá chất lượng đối với học viên, để từ đó khuyến khích kịp thời, động viên mọi người tích cực hơn nữa trong học tập cũng như ý thức hơn về trách nhiệm học tập, nhất là đối với số lượng được đào tạo từ nguồn kinh phí của công ty.
Hạn chế 4: Công tác lƣơng thƣởng và phúc lợi thiếu công bằng, hợp lý. Công tác đánh giá thành tích công việc với nhân viên còn mang tính chủ quan của lãnh đạo, chưa có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá thành tích thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ.
Nguyên nhân:
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Qua nhiều năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Việt Nam kỹ nghệ súc sản Vissan hiện đã có đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động, sáng tạo từng bước đưa công ty phát triển vững chắc. Để đạt được kết quả như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực đã góp một phần không nhỏ. Tuy nhiên vẫn còn một số mặt hạn chế:
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa hiệu quả. Công tác dự báo nhu cầu, xây dụng kế hoạch, kiểm tra, đánh giá hoạch định nguồn nhân lục chỉ được thực hiện một lần trong năm, không đảm bảo chất lượng công việc.
Công tác tuyển dụng công ty chưa xây dựng được đội ngũ chuyên viên tuyển dụng chuyên nghiệp, một số ứng viên chưa hài lòng về thái độ cũng như tác phong của chuyên viên tuyển dụng. Ngoài ra, công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên chưa được quan tâm. Vì vậy các học viên sẽ bị thụ động trong công tác học tập. Hệ thống giáo trình, sách vở, chuyên đề, phương tiện phục vụ cho công tác đào tạo chưa thực sự đầy đủ.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty chưa có định hướng lâu dài, đào tạo chỉ mang tính trước mắt, ngắn hạn, nhất là đối với những người có trình độ, chuyên môn tay nghề cao đáp ứng được với sự thay đổi của khoa học kỹ thuật hiện đại. Công tác lương thưởng và phúc lợi thiếu công bằng, hợp lý. Công tác đánh giá thành tích công việc với nhân viên còn mang tính chủ quan của lãnh đạo, chưa có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá thành tích thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN)
3.1. Định hƣớng hoạt động của Công ty Cổ Phần Việt Nam kỹ nghệ súc sản Vissan
Xem nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của Công ty.
Xây dựng vag phát triển nguồn nhân lực tại Công ty dựa trên các nhu cầu công việc cũng như điều kiện thực tiễn của Công ty; phù hợp với đặc điểm và khả năng tài chính hiện nay của Công ty cũng như phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai.
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khắc phục những mặt hạn chế tồn tại trong công tác điều hành và quản lý nguồn nhân lực
Chăm lo cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên. Qua đó duy trì đội ngũ nhân viên hiện có và thu hút người tài từ bên ngoài nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng để thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn tới.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Việt Nam kỹ nghệ súc sản Vissan
3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định3.2.1.1. Cơ sở giải pháp 3.2.1.1. Cơ sở giải pháp
Bộ máy quản lý của công ty là bộ phận quyết định thành công, thất bại trong mọi hoạt động của công ty nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Trong trường hợp cụ thể của Công ty Cổ phần Vissan, sự thiếu hiệu quả trong hoạt động cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý đã ảnh hưởng trực tiếp đến công tác hoạch định nguồn nhân lực và nhiều công tác khác, gây lãng phí chi phí sử dụng cho nhân lực. Vì vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là biện pháp đầu tiên và cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực.
3.2.1.2. Điều kiện thực hiện
Công ty cần nghiên cứu, cải tiến, hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty hoặc áp dụng một cơ cấu tổ chức mới linh hoạt, năng động phù hợp hơn với yêu cầu
phát triển kinh doanh của công ty. Ngoài ra, công ty cũng cần chủ động hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban, sắp xếp, điều chỉnh lao động quản lý tại các phòng ban nếu cần thiết.
* Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức công ty theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Hoạt động của công ty hiện nay rất đa dạng với rất nhiều ban quản lý dự án được thành lập để quản lý các dự án đang được triển khai thực hiện. Để phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay, mô hình tổ chức công ty nên chuyển sang cơ cấu tổ chức theo ma trận. Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay, nó cho phép công ty cùng một lúc thực hiện nhiều dự án. Nhân sự được luân chuyển linh hoạt, ít tốn kém vì các ban quản lý có thể sử dụng nhân lực tại các phòng khi cần thiết.
Cơ cấu này buộc các nhà quản trị phải có một tầm ảnh hưởng rất lớn để tránh sự tranh chấp giữa các bộ phận khi chuyển nhân sự từ các phòng phục vụ cho các ban quản lý. Chính vì vậy, bộ phận quản trị nguồn nhân lực lúc này là rất cần thiết cho công ty. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực bằng chức năng và nhiệm vụ của mình sẽ điều tiết được sự tranh chấp giữa các lãnh đạo trực tuyến. Từ những kinh nghiệm đã nêu ở trên, về vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân trong một công ty cho thấy, cơ cấu tổ chức của công ty cần thay đổi để đảm bảo tính khoa học và sự chuyên nghiệp cho các bộ phận chức năng. Qua quá trình nghiên cứu, đề tài đề xuất bổ sung thêm Phòng Quản trị nguồn nhân lực vào cơ cấu tổ chức của công ty để thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực đúng như tên gọiTrưởng phòng có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức công ty và các đơn vị theo hướng tinh gọn, hiệu quả. Xây dựng kế hoạch và triển khai thực các kế hoạch, chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Phối hợp các đơn vị chức năng khác để hoàn thành mục tiêu của đơn vị và mục tiêu chung của công ty. Phó phòng là người giúp việc cho trưởng phòng điều hành các hoạt động của phòng khi trưởng phòng đi vắng. Phó phòng chịu trách nhiệm về công tác đào tạo như thực hiện việc đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo và đào tạo lại cho nhân viên. Một nhân viên đảm nhiệm việc triển khai thực hiện các hoạt động trong quá trình tuyển dụng. Liên hệ với các bộ phận chức năng khác để phối hợp thực hiện các chế độ, chính sách về thù lao và đãi ngộ cho người lao động.
Một nhân viên thực hiện công tác quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự, công văn, soạn thảo các Bảng mẫu cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Phó phòng và những nhân viên đều làm việc theo sự phân công của trưởng phòng và chịu trách nhiệm với trưởng phòng về những việc đã được phân công.
* Hoàn thiện hoạt động của các phòng, ban trong công ty
- Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ các phòng, ban: Việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về nghiệp vụ quản trị dễ dàng thực hiện thông qua sự phối hợp chặt chẽ với các bộ môn, khoa ngành liên quan của các trường như Đại học Kinh tế, Bách Khoa, ...các Viện, Trung tâm nghiên cứu của quốc gia,.. hoặc thông qua các buổi tập huấn, trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị khác trong và ngoài nước.
- Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý: Thực hiện vi tính
hoá các dữ kiện thông tin về nhân viên là thành lập hệ thống dữ kiện, trong đó tập hợp đầy đủ các thông tin về một nhân viên và lưu trữ trên máy tính, khi cần truy xuất thông tin.
* Sắp xếp bố trí lại lao động quản lý ở các phòng, ban chức năng, bảo đảm nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý
Việc xác định đúng về số lượng cán bộ quản lý là một việc làm hết sức khó khăn nhưng thực sự cần thiết đối với Công ty nói riêng và tất cả các doanh nghiệp nói chung. Muốn làm được việc này phải căn cứ vào nhiều nội dung để xác định.
Qua khảo sát, phân tích ở phần trên ta thấy: Khối lượng công việc ở Công ty lớn nhưng do đội ngũ lao động quản lý chưa được sử dụng hiệu quả, đúng trình độ, chuyên môn nên xử lý công việc không hiệu quả, vì thế gây ra lãng phí thời gian, bộ máy quản lý không gọn nhẹ.
Để khắc phục tình trạng này, công ty nên có kế hoạch đào tạo lại, tuyển chọn những người có chuyên môn cao, sắp xếp bố trí công việc trong từng phòng, ban cho hợp lý để tinh giảm bộ máy quản lý, giảm chi phí quản lý.
3.2.1.3. Kết quả đạt đƣợc
- Bộ máy quản lý khi được hoàn thiện phải thu gọn lại, nâng cao được tính năng
động, nâng cao được một số chỉ tiêu của công ty như tăng năng suất lao động, tiết kiệm được quỹ lương.
- Lực lượng lao động quản lý được sử dụng hiệu quả, đúng trình độ, chuyên môn
được đào tạo để khai thác tốt hơn khả năng, trình độ của lực lượng lao động quản lý trong công ty.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý qua đó nâng cao hiệu quả hoạt
động hoạch định nguồn nhân lực, làm cơ sở để cải tiến các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực.
3.2.2. Nâng cao quy trình tuyển dụng 3.2.2.1. Cơ sở giải pháp
Công ty cần thu hút các nhân tài từ bên ngoài công ty để sự đổi mới trong quản lý, đáp ứng các mục tiêu định hướng phát triển trong tương lai của công ty. Quy trình tuyển dụng thực hiện tốt giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn cung ứng nhân lực nội bộ. Lựa chọn đúng đắn những người tài, có năng lực đảm nhận các vị trí lãnh đạo và xây dựng cũng cố đội ngũ kế thừa.
3.2.2.2. Điều kiện thực hiện Để hoàn thiện quá trình tuyển dụng, phải làm tốt các công tác sau:
* Kế hoạch tuyển dụng: phải được xây dựng trước trên cơ sở có sự nhiên cứu, dự
báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong Công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất tuyển dụng đột xuất không nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan, không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu.
* Công tác phỏng vấn: Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và công bằng,
việc phỏng vấn tuyển chọn có thể thực hiện nhiều lần tuỳ theo mức độ quan trọng của chức danh công việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn và có kỹ năng
phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chuyên gia từ bên ngoài hỗ trợ trong những trường hợp đòi hỏi đi sâu vào chuyên môn (ví dụ: ngoại ngữ, tin học,...). Phòng Tổ chức – Hành chính nên xây dựng hình thức tuyển chọn nhân viên theo các cách sau: (1) Phòng Tổ chức – Hành chính thành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt tuyển dụng gồm các thành viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn tuyển chọn.Cách này sử dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một loại công việc và phân bổ về cho tất cả các đơn vị.
(2) Chỉ giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị trong các đợt tuyển chọn theo yêu cầu riêng của đơn vị và đã được công ty thông qua. Áp dụng vào trường hợp tuyển nhân viên chủ yếu cho một đơn vị hay cho một công việc có tiêu chuẩn đặc biệt mà chỉ có đơn vị đó có nhu cầu. Ví dụ như Trung tâm thương mại và căn hộ cần tuyển dụng nhân viên bộ phận tiếp khách hàng thông thạo tiếng anh để thuận lợi trong công tác.
*Tuyển chọn cho các vị trí lãnh đạo quan trọng: Ở đây xin đề xuất ý kiến về
hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn lãnh đạo thay đổi cho phù hợp với xu thế hiện nay hơn, đó là xu thế của sự cạnh tranh công bằng về tài năng và trí tuệ thật có của mỗi người. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội dành được những vị trí xứng đáng khả năng và công sức đã bỏ ra, ngược lại với vị trí dành được họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt công việc của mình. Do đó, nên nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng (như Giám đốc các đơn vị,..) với những nội dung sau: Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá tiến bộ trong lãnh đạo. Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phòng Tổ chức – Hành chính, hội đồng xét tuyển là Ban Giám Đốc và một số chuyên gia trong và ngoài Công ty (nếu cần).Tham dự là các ứng viên được Ban Giám đốc công ty chọn ra (chỉ định) và các đối tượng khác trong hay ngoài công ty đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này (tự nguyện). Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, quản lý, kiến thức pháp luật, các kỹ năng ứng xử tình