6. Tổng quan nghiên cứu
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Xu ớng t y đổ ủ mô tr ờng n o n
Ảnh hƣởng mạnh bởi tác động của khủng hoảng kinh tế, đặc biệt là đối với thị trƣờng châu Âu - thị trƣờng trọng điểm của ngành dệt may, nên ngành dệt may Việt Nam cũng ít nhiều bị ảnh hƣởng đặc việt là hoạt động xuất khẩu. Đặc biệt, do khó khăn về kinh tế, ngƣời dân châu Âu cắt giảm chi tiêu khiến sức mua giảm, kéo theo số đơn đặt hàng dệt may giảm theo.Đồng thời, thị trƣờng tiêu thụ khiến nhiều lúc, các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam phải chấp nhận hòa vốn, thậm chí lỗ để giữ chân lao động, nhất là ở một số doanh nghiệp cần lao động có tay nghề. Bên cạnh đó, các nƣớc nhập khẩu còn tăng cƣờng áp dụng chính sách rào cản thƣơng mại, hạn chế nhập khẩu thông qua việc gia tăng những đòi hỏi khắt khe về an toàn chất lƣợng, áp dụng hệ thống kiểm soát hóa chất có trong các sản phẩm khi xuất khẩu.
Để có thể tồn tại và phát triển trong tình hình hiện nay, buộc doanh nghiệp phải nghiên cứu để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng cách đƣa ra giải pháp khả thi để tạo động lực cho ngƣời lao động, cải tiến sản xuất, năng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhƣng vẫn đảm báo hiệu quả kinh doanh.
3.1.2. T á t ứ từ á đố t ủ ạn tr n trự t ếp ủ Công ty trên ùng đị bàn
Hiện nay, các DN trong cùng ngành nghề và trên cùng địa bàn đều rất quan tâm đến việc tuyển dụng và thu hút lao động để phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị mình. Các DN này luôn tìm hiểu và áp dụng
những giải pháp để có thể giữ chân ngƣời lao động, khuyến khích ngƣời lao động làm việc hiệu quả hơn. Họ đã tiến hành các đợt nghiên cứu, khảo sát thực tế để nắm đƣợc tâm tƣ, nguyên vọng của ngƣời lao động và tìm cách tốt nhất để đáp ứng và thỏa mãn các yêu cầu này.
Doanh nghiệp nào cũng xem xét vấn đề lao động là sự sống còn của doanh nghiệp, vì vậy các doanh nghiệp luôn đặt nhiệm vụ tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động lên hàng đầu. Đây chính là thách thức đối với Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ– một doanh nghiệp sử dụng nguồn lao động rất lớn.
3.1.3. Căn ứ vào mụ t êu, đ n ớng và ến l ợ ủ Công ty
a. Mục tiêu
Để thành công DN nào cũng cần xây dựng cho mình mục tiêu hoạt động. Đó là cái đích định hƣớng tập thể lao động cùng lãnh đạo công ty cố gắng phấn đấu vƣơn tới.
Mục tiêu tổng quát năm 2018 của công ty:
“Xây dựng Tổng Công ty dệt may Hòa thọ trở thành một trong những
Trung tâm Dệt may của Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. Phát triển bền vững, hiệu quả trên cơ sở Công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng, quản lý lao động, quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế: xanh, sạch, công khai, minh bạch và thân thiện với môi trường”
Mục tiêu cụ thể năm 2018 của công ty:
Tổng công ty sẽ phấn đấu thực hiện với mức các chỉ tiêu sau - Doanh thu: 4.050 tỷ đồng
- Thu nhập bình quân: 6,9 triệu đồng/ngƣời/ tháng - Lợi nhuận: 90 tỷ đồng
- Tỉ lệ cổ tức chia/vốn Điều lệ: 20%
b. Chiến lược phát triển của Công ty CP dệt may Hòa Thọ
ty đứng vững trong cạnh tranh thì công ty cần xây dựng chiến lƣợc cụ thể nhƣ sau:
- Đầu tƣ phát triển Tổng công ty theo hƣớng chuyên môn hóa, hiện đại hóa, đảm bảo tăng trƣởng nhanh, ổn định, bền vững và hiệu quả.
- Đẩy mạnh phát triển sản xuất hàng thời trang trong nƣớc và xây dựng thƣơng hiệu, đồng thời mở rộng thị trƣờng xuất khẩu, lấy xuất khẩu làm mục tiêu phát triển của Tổng Công ty.
- Xây dựng Tổng Công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - Công ty con, quản lý các công ty con trên cơ sở phát triển khoa học công nghệ và thị trƣờng.
- Phát triển nguồn lực cả về số lƣợng, chất lƣợng và chuyên nghiệp. Quan tâm đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật công nghệ, marketing, thiết kế thời trang nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề, chuyên sâu.
- Đẩy mạnh SXKD là giải pháp cơ bản để phát triển Tổng Công ty và nâng cao đời sống ngƣời lao động.
- Tiếp tục xây dựng chính sách chăm lo và cải thiện hơn nữa đời sống ngƣời lao động, nhằm ổn định và thu hút lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty/Nhà máy. Chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là đào tạo lực lƣợng kỹ thuật có chất lƣợng cao, đáp ứng yêu cầu quản lý sản xuất trong giai đoạn hiện nay.
- Ngoài ra, Tổng Công ty còn nghiên cứu đầu tƣ hoặc tham gia góp vốn liên doanh, liên kết trong l nh vực kinh doanh bất động sản, tài chính, du lịch
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY
3.2.1. Hoàn t ện nhóm chính sách duy trì 3.1.1 Hoàn t ện ệ t ống trả t ù l o l o động
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
đại bộ phận công nhân còn thấp, tiền lƣơng là nguồn thu nhập chính để nuôi sống bản thân và gia đình họ, nếu không đƣợc đảm bảo tốt thì sẽ làm cho công chức bất mãn, chán nãn, không yên tâm làm việc, thậm chí có thể dẫn tới bỏ việc. Trong thời gian tới, để duy trì và nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động thì chính sách tiền lƣơng cần đƣợc quan tâm một số điều sau đây:
Đố vớ ìn t ứ trả l ơng t eo sản p ẩm trự t ếp:
Để kích thích hết năng lực sản xuất của công nhân sản xuất trực tiếp thì Tổng công ty nên áp dụng hình thức lƣơng sản phẩm có thƣởng. Chế độ trả lƣơng này kết hợp chế độ trả lƣơng theo sản phẩm và hình thức tiền thƣởng. Với hình thức này sẽ hạn chế đƣợc việc công nhân chỉ chạy theo số lƣợng mà không chú ý đến chất lƣợng sản phẩm
Với những nhƣợc điểm đã đề xuất ở phần thực trạng, tác giả xin đề xuất phƣơng pháp tính lƣơng đối với lao động sản xuất trực tiếp có thêm hệ số trách nhiệm. TL = ( ĐGI x QI ) x Ki
Trong đó: ĐGi : Đơn giá tiền lƣơng sản phẩm công đoạn i
Qi : Sản lƣợng CĐi sản xuất trong kỳ tính theo phiếu theo dõi sản lƣợng cá nhân
Ki : Hệ số trách nhiệm của công nhân i
Đố vớ ìn t ứ trả l ơng t eo sản p ẩm g án t ếp:
Công ty nên áp dụng hình thức trả lƣơng theo ngạch bậc do nhà nƣớc quy định gắn liền với mức độ phức tạp công việc, mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân. Trong đó:
- Tiền lƣơng theo hệ số ngạch bậc phụ thuộc vào lƣơng cơ bản của nhà nƣớc và hệ số phụ câp chức vụ công việc đƣợc giao.
- Tiền lƣơng theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty gắn với công việc đƣợc giao, mức độ phức
tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của ngƣời lao động.
Ngoài ra, tác giả cũng xin đề xuất xây dựng lại hệ số lƣơng trách nhiệm đối với công nhân sản xuất trực tiếp và lao động gián tiếp trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động tai công ty nhƣ sau:
Bảng 3.1: Xếp loại và hệ số lương trách nhiệm
Điểm Xếp loại Hệ số lƣơng trách nhiệm
Công nhân sản xuất trực tiếp
A 1,1
B 1
C 0,5
D 0
Lao động gián tiếp
A 1,15
B 1
C 0,7
D 0
b. Hoàn thiện chính sách khen thưởng
- Tiền thƣởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của ngƣời lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ. Do vậy, khi xây dựng các chính sách về khen thƣởng để phát huy tác dụng kích thích đƣơc ngƣời lao động, công ty cần lƣu ý các điểm sau: Tiền thƣởng phải gắn trực tiếp với những thành tích, của ngƣời lao động, thƣởng đúng ngƣời, đúng việc và đúng thời điểm. Chỉ những ai đạt đƣợc thành tích, vƣợt kế hoạch đề ra của công ty thì mới đƣơc thƣởng, tránh hiện tƣợng thƣởng tràn lan gây ra sự không công bằng và không tạo động lực.
Chính vì vậy, nhà quản lý cần lựa chọn phần thƣởng phù hợp với ngƣời lao động nhƣ:
trị phần thưởng cũng như giá trị nỗ lực họ sẽ làm để đạt được điều đó.
Công ty cần đƣa ra nhiều hình thức thƣởng hơn nữa và gắn chặt với kết quả của ngƣời lao động nhằm kích thích ngƣời lao động phấn đấu làm việc,đạt đƣợc thành tích cao trong công việc tƣơng ứng với mức thƣởng mà Công ty đƣa ra.
Dựa trên những thực trạng của công ty, tác giả xin đề xuất thêm 3 hình thức thƣởng nhƣ sau:
Thƣởng lao động xuất sắc: Vào dịp tổng kêt năm, Tổng công ty thì vào dịp tổng kết năm doanh nghiệp có xét một số chỉ tiêu lao động tiên tiến, xuất sắc với mức tiền thƣởng: Mỗi công nhân viên đạt danh hiệu lao động tiên tiến, mức thƣởng 300.000 đồng, xuất sắc mức thƣởng 700.000 đồng để khuyến khích ngƣời lao động có ý thức lao động tốt, có thành tích lao động cao.
Khen thƣởng đối với hoàn thành nhiệm vụ vƣợt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh: vƣợt từ 15% đến 20% so với kế hoạch đề ra thì mức khen thƣởng cho các đơn vị nhƣ sau: Khối sản xuất chính 10 triệu đồng, khối phụ trợ 7 triệu đồng và khối tiêu thụ 10 triệu đồng
Thƣởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật: Những ngƣời lao động có những phát minh, sáng kiến nhằm cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty. Các sáng kiến của ngƣời lao động sẽ đƣợc Hội đồng sáng kiến và cải tiến kỹ thuật của công ty bao gồm các thành viên là Tổng giám đốc và lãnh đạo các phòng ban trong công ty xem xét, đánh giá và quyết định mức thƣởng căn cứ vào tầm quan trọng cũng nhƣ hiệu quả của sáng kiến đó mang lại.
Ngoài ra, không chỉ thƣởng bằng tiền, Công ty cũng nên mở rộng hình thức thƣởng bằng tinh thần nhƣ:
- Cho tham gia các khóa học nhằm nâng cao kỹ năng, tay nghề cho lao động
- Trao bằng khen và tuyên dƣơng đối với những cá nhân có thành tích xuất sắc và hành động mang tính nêu gƣơng, học hỏi và có tác dụng kích thích.
- Khen ngợi công khai và chính thức, tuy nhiên phải đảm bảo việc khen ngợi đƣợc thƣờng xuyên, đủ để đáp ứng về mặt tinh thần, nhƣng không thƣờng xuyên nhƣ mong đợi
- Thăng tiến có thể coi là mức độ cao nhất của khen thƣởng.
Tuy nhiên, tiền thƣởng phải có giá trị và ý ngh a tiêu dùng nhất định đối với ngƣời lao động thì mới tạo ra sự kích thích. Giá trị của tiền thƣởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trƣờng hàng hóa của từng thời kỳ. Ngoài ra, mức tiền thƣởng còn có giá trị tinh thần, nuôi dƣỡng hi vọng vào việc sử dụng chúng. Nếu mức tiền thƣởng quá thấp, ngƣời lao động hầu nhƣ không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, nhƣ vậy sẽ không coi trọng và không có động lực thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu. Vì vậy, Tổng công ty nên tìm hiểu loại phần thƣởng phù hợp với nhân viên của mình.
Nhân viên hiểu làm thế nào để lấy phần thưởng, các phần thưởng được liên kết rõ ràng với những hành vi cụ thể.
Một phần thƣởng sẽ không truyền cảm hứng cho nhân viên nếu nhân viên không biết làm thế nào để kiếm đƣợc nó. Công ty phải thiết lập các mức độ hiệu suất có thể đạt đƣợc một cách cụ thể để nhân viên có một mục tiêu rõ ràng hơn. Việc đặt mục tiêu cũng đòi hỏi Công ty phải đƣa ra mức độ hợp lý, một chỉ tiêu đủ cao để tạo thách thức, động lực đối với nhân viên thì phần thƣởng sẽ mang lại ý ngh a. Tuy nhiên, nếu chỉ tiêu quá cao hoặc quá thấp thì nhân viên sẽ nhìn thấy nó là không hợp lý hoặc không thể đạt đƣợc và phần thƣởng sẽ là vô ngh a.
3.2.2. Hoàn t ện nhóm chính sách thúc đẩy
a. Thực hiện công tác phân tích công việc
Hoàn thiện công tác thiết kế và phân tích công việc với từng vị trí công việc khác nhau, có bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện thật cụ thể, rõ ràng, hợp lý, bám sát nội dung công việc. Đồng thời, xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở để so sánh và xác định mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động. Trên cơ sở đó, gắn kết giữa hiệu quả công việc và chế độ đãi ngộ lƣơng, thƣởng, thăng tiến.
Khi thiết kế và phân tích công việc cần huy động sự tham gia hỗ trợ của các trƣởng bộ phận, ngƣời quản lý trực tiếp, những ngƣời có trình độ am hiểu sâu về chuyên môn và sự tham khảo khách quan từ phía ngƣời lao động để thiết kế công việc đạt đƣợc hiệu quả nhất.
Công ty phải nghiên cứu xây dựng lại hệ thống các văn bản cho từng chức danh công việc một cách đầy đủ và hợp lý hơn theo các tiêu chí:
+ Chức trách: Qui định các trách nhiệm phải thực hiện của mỗi chức danh.
+ Hiểu đƣợc: Qui định những nội dung kiến thức mà ngƣời lao động cần phải nắm đƣợc khi đảm nhiệm chức vụ
+ Làm đƣợc: Qui định một cách cụ thể hơn các nhiệm vụ ngƣời lao động phải thực hiện
+ Yêu cầu trình độ: Qui định các yêu cầu về trình độ đào tạo; ngoại ngữ, vi tính.
Dựa vào điều kiện và tình hình thực tế của Tổng Công ty hiện nay, trình tự phân tích công việc có thể theo các bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Xác định danh sách công việc cần phân tích:
Cần rà soát lại xem trong các phòng ban của Công ty, những vị trí nào cần phải bắt đầu tiến hành thiết kế và phân tích công việc và những vị trí nào cần phải thiết kế và phân tích lại công việc. Sau đó, lên danh sách các công
việc mà Công ty cần phải tiến hành thiết kế và phân tích công việc.
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp:
Có rất nhiều phƣơng pháp thu thập thông tin nhằm phục vụ cho phân tích công việc. Nhƣng với tình hình thực tế của Công ty, Công ty có thể sử dụng phƣơng pháp bảng hỏi kết hợp với phỏng vấn và quan sát trực tiếp để thu đƣợc thông tin toàn diện và đầy đủ hơn khi thiết kế các bảng hỏi. Bảng hỏi đƣợc thiết kế bảng hỏi cần có những nội dung chính sau:
+ Công việc hiện tại của anh (chị) là gì? + Bộ phận anh (chị) đang làm việc?
+ Công việc hàng ngày của anh (chị) là gì?
+ Để làm việc đạt đƣợc hiệu quả tốt nhất anh (chị) cần có những điều kiện làm việc nhƣ thế nào?
+ Trách nhiệm của anh (chị) với kết quả thực hiện công việc của mình nhƣ thế nào?
Sau khi tiến hành thiết kế xong bảng hỏi, bảng hỏi đƣợc gửi đến các vị trí làm việc cần tiến hành phân tích công việc nhằm thu thập thông tin.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin: Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được.
Sau khi đã thu thập và xử lý đầy đủ các thông tin thì ngƣời phân tích công việc, ngƣời quản lý trực tiếp, ngƣời lao động thảo luận, xem xét, thống nhất để đƣa ra đƣợc ba bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với