6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2. TÌNH HÌNH CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
Để tạo động lực cho người lao động cần giải quyết tốt mối quan hệ giữa cái mà người lao động mong muốn với khả năng đáp ứng của tổ chức với các mong muốn đó. Việc tạo ra sự thỏa mãn các yêu cầu sẽ tạo ra động lực cho họ làm việc. Điều này mang lại lợi ích cho cả người lao động và tổ chức. Khi người lao động được tổ chức đáp ứng các mong muốn, họ sẽ có sự thỏa mãn
trong công việc, họ cảm thấy thoải mái, tự chủ, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc và họ sẽ nỗ lực cống hiến hết sức mình cho tổ chức t đó đem lại năng suất lao động cao, lợi nhuận của tổ chức gia tăng, tạo nên sức mạnh của tổ chức trên thị trường.
Vậy để đánh giá khả năng, mức độ đáp ứng của công ty đối với các nhu cầu của người lao động hay nói cách khác để xem xét thực trạng tạo động lực cho người lao động ở công ty, sau đây tác giả sẽ đi vào xem xét một số khía cạnh mà công ty đã và đang làm để tạo động lực cho người lao động.
P ương p áp t u t ập số ệu
Để tìm hiểu thực tế công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty, tác giả sử dụng phát phiếu điều tra đến cán bộ công nhân viên trong Công ty. Cuộc điều tra nhằm thăm dò ý kiến mọi người về việc thực hiện công tác tạo động lực làm việc tại Công ty.
Mẫu phiếu điều tra gồm 23 câu hỏi liên quan đến các vấn đề tạo động lực cho người lao động trong Công ty. Đó là những thông tin liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi và các yếu tố thuộc về môi trường, điều kiện làm việc, quan hệ lãnh đạo. Có những câu hỏi trực tiếp vào nội dung quan tâm, có những câu hỏi mang tính trắc nghiệm để kiểm tra độ chính xác của các thông tin chính cần thu thập. Chi tiết bảng hỏi có trong phần phụ lục của chuyên đề.
Kết quả thu thập được thông qua các câu hỏi trong mẫu phiếu điều tra được tổng hợp, phân tích. Phương pháp phân tích dựa trên tỷ lệ của mỗi ý kiến được hỏi đối với các câu hỏi nhằm đánh giá công tác tạo động lực của Công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động. Vì hạn chế về thời gian và nguồn lực nên mẫu phiếu điều tra phát ra cho 107 đối tượng đại diện cho cán bộ công nhân viên trong Công ty (các bộ phận phòng ban ở các lứa tuổi và giới tính khác nhau). Do tâm lý người lao động là tương đối rụt rè và ngại va chạm nên họ không muốn đưa ra ý kiến
của mình nên các thông tin về cá nhân hầu như không có được. Bảng câu hỏi này chỉ xin đi phân tích những nội dung chính mà người lao động đã trả lời chứ không đi phân tích phần thông tin chung.
2.2.1. Kế o c mục t u và n ệm vụ t o động ực củ c ng ty
Bất kỳ một tổ chức nào luôn có mục tiêu hoạt động của riêng mình, đó là cái đích để tổ chức hướng tới trong tương lai. Để đạt được các mục tiêu đó cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị phòng ban và các cá nhân với nhau. Các cán bộ quản lý cần phải hiểu rõ mục tiêu hoạt động của công ty đồng thời cần phải giúp người lao động nhận thức được định hướng và tầm nhìn của công ty. Khi người lao động nhận thức được mục tiêu hoạt động của công ty, họ sẽ hướng mục tiêu cá nhân của mình chung với mục tiêu của cả công ty để họ sẽ nỗ lực hết mình vào sự phát triển của công ty.
Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động đến người lao động trong toàn thể công ty. Ban lãnh đạo cùng bàn bạc đưa ra kế hoạch, mục tiêu cho t ng tháng, quý, năm cho t ng đơn vị trực thuộc, các phòng ban thông qua giám đốc các đơn vị trực thuộc và các trưởng phòng. Sau đó các cán bộ có nhiệm vụ xây dựng chi tiết kế hoạch mục tiêu cho t ng đơn vị, phòng ban của mình và phổ biến mục tiêu chung cùng mục tiêu kế hoạch của các đơn vị, phòng ban cho toàn thể nhân viên của mình. Theo định kỳ hàng tháng các ban lãnh đạo họp để kiểm tra chất lượng công việc, tiến trình thực hiện các kế hoạch, mục tiêu đồng thời nắm bắt được nhứng sai sót để kịp thời sửa chữa.
Công ty đã đưa ra mục tiêu cho thời gian sắp tới là phát triển mạnh các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, sản xuất hiệu quả, lợi nhuận cao, mở rộng thị trường, tăng thu ngân sách nhà nước và giải quyết các vấn đề việc làm, thu nhập, đời sống cho người lao động. Do nhận thức được những khó khăn trước mắt nên ban lãnh đạo công ty vạch ra chiến lược phát triển hết sức hợp lý, cụ
thể đó là tăng cường việc tạo động lực cho người lao động. Biểu hiện ở tinh thần đoàn kết tập thể được phát huy cao độ, t các tổ sản xuất đến các phòng ban đều quyết tâm thi đua, hăng hái sản xuất. Không khí hăng hái, nhiệt tình của toàn thể công nhân viên cũng như ban lãnh đạo chính là chìa khóa cho sự thành công của công ty trong những năm v a qua.
Bảng 2.3. Đánh giá của người lao động về việc nắm bắt kế hoạch của công ty
B ết được ế o c củ c ng ty Số p ếu Tỷ ệ (%)
Biết 65 60.75
Không rõ lắm 36 33.64
Không biết 6 5.61
(Nguồn: Phiếu điều tra)
Qua kết quả điều tra thông qua phiếu thăm dò ý kiến cho thấy: 60,75 người lao động được hỏi cho biết họ nắm rõ mục tiêu kinh doanh của công ty; 33,64 người lao động trả lời không biết rõ mục tiêu kinh doanh của công ty. Trong khi đó, tỷ lệ người lao động trả lời không biết mục tiêu kinh doanh của công ty là 5,61 , số lao động này chủ yếu tập trung ở các lao động thời vụ.
Như vậy, công ty đã thực hiện khá tốt việc xác định và tuyên truyền mục tiêu hoạt động cho người lao động. Tuy nhiên công ty cũng cần phải nỗ lực hơn nữa trong việc xác định và tuyên truyền cho người lao động mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn để giúp công ty có thể đạt được mọi mục tiêu đề ra.
2.2.2. Xác đ n n ệm vụ và t u c uẩn t ực ện c ng v ệc c o ngườ o động
Để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao thì việc làm trước tiên là phải xác định và tuyên truyền mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cho người lao động biết và hiểu những mục tiêu đó.
Việc xác định mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Phải có mục tiêu thì tổ chức mới có thể định hướng nỗ lực hoạt động của mọi người, tăng cường nỗ lực cho mọi người và duy trì nỗ lực đó trong dài hạn. Để thực hiện được các mục tiêu này thì đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận và các cá nhân trong tổ chức. Do vậy, công ty không chỉ phải xác định các nhiệm vụ một cách rõ ràng mà còn phải tuyên truyền đến người lao động để họ thực hiện.
Muốn tạo động lực cho người lao động thì một yêu cầu quan trọng là nười lao động phải hiểu rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm, điều kiện làm việc và những tiêu chuẩn thực hiện có liên quan đến công việc của mình.
Đối với hầu hết các bộ các công việc đều là do cấp trên trực tiếp giao nhiệm vụ cho nhân viên làm, chưa có một tiêu chí chung nhất định, khiến cho người lao động đôi khi không nắm rõ được các công việc mình làm, phải làm theo hướng nào, làm như thế nào thì đúng... do vậy việc hiệu quả của công việc chưa cao, người lao động không chủ động được trong công việc.
Do đó, công tác này đang được bộ phận nhân sự xúc tiến xây dựng để đưa vào thực hiện trong thời gian sớm nhất. Quá trình xây dựng các tiêu chí này cần phải chi tiết và mang tính xác thực thì mới đem lại hiệu quả cao.
2.2.3. Đán g á t ực ện c ng v ệc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong tổ chức, nó không những giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định đúng đắn như thù lao, kỷ luật, thăng tiến... mà nó còn ảnh hưởng tới sự thỏa mãn, thái độ của người lao động cũng như bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể lao động của tổ chức. Qua đó tác động tới đông lực làm việc của người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc trước hết nhằm đưa ra căn cứ để tăng lương, nhằm tăng thu nhập cho cán bộ, viên chức, vì nhu cầu thoả mãn ngày càng cao mức sống xã hội ngày càng tăng, với lượng tiền lương cố định nhận
được không đủ chi tiêu cho cuộc sống hằng ngày, bên cạnh đó, tăng lương cũng là một hình thức tạo động lực khá hữu hiệu hiện nay cho người lao động. Mặc dù hiện nay lương cao, thưởng nhiều chưa thực sự là động lực làm việc cho người lao động nhưng phần nào kích thích hiệu quả làm việc.
Ngoài làm căn cứ để tăng lương, đánh giá thực hiện công việc còn hướng mục đích thi đua khen thưởng. Trong công tác bất kỳ cán bộ, viên chức nào cũng muốn khẳng định tài năng của mình và kết quả đó là việc đánh giá của tổ chức. Thông qua thi đua khen thưởng theo t ng quý, năm họ có cơ hội thể hiện khả năng của bản thân t đó hiệu quả làm việc nâng cao, cơ hội ganh đua làm việc kích thích tính sáng tạo của mọi cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó đánh giá để thi đua khen thưởng còn bổ trợ cho công tác quy hoạch nguồn nhân lực. Mục đích cốt lõi là làm tăng hiệu quả công việc vì thế lựa chọn đánh giá nhằm thi đua khen thưởng.
Bảng 2.4. Đánh giá của người lao động về thời điểm đánh giá công việc
C ng tác đán g á Số p ếu Tỷ ệ (%)
Sau khi hoàn thành 19 17.76
Theo kế hoạch 57 53.27
Bất kỳ khi nào 31 28.97
(Nguồn: Phiếu điều tra)
Qua kết quả điều tra cho thấy: Công tác đánh giá chủ yếu được thực hiện theo kế hoạch (53,27 ). Như vậy có thể thấy rằng hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty được thực hiện dựa trên quy chế đánh giá thực hiện công việc do phòng Tổ chức – Hành chính (TCHC) xây dựng phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công việc của CBCNV trong công ty và các đơn vị trực thuộc.
tổ chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báo tình hình thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu. Tất cả mọi vướng mắc trong quá trình thực hiện sẽ được phản ánh về phòng TCHC của tổng công ty để được hướng dẫn, bổ sung và sửa đổi cho phù hợp.
Tại công ty TNHH MTV XNK 2 9 Đắk Lắk, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của NLĐ do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá. Khi đánh giá, người lãnh đạo thường căn cứ vào thành tích và mức độ hoàn thành công việc của các cá nhân trong đơn vị, t đó đánh giá NLĐ đạt loại gì. Sau đó, các phòng ban sẽ họp với nhau nhằm thống nhất kết quả đánh giá. Hiện nay, công ty đang áp dụng phương pháp đánh giá bằng thang đo đánh giá. Với mẫu đánh giá như sau:
Bảng 2.5. Biểu mẫu thang đo đánh giá
STT Nộ dung Xếp
o
Ghi chú
1 Chấp hành chính sách, pháp luật của Nhà nước
2 Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc
3 Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ 4 Tiến độ và Kết quả thực hiện nhiệm vụ
5 Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ
2.2.4. Đán g á các c ng cụ t o động ực t c ng ty
a.Tạo động lực bằng yếu tố thu nhập
Tạo động lực cho người lao động qua tiền lương
Tiền lương luôn là vấn đề được xã hội quan tâm bởi ý nghĩa kinh tế xã hội to lớn của nó. Đối với người lao động, tiền lương là nguồn thu nhập quan
trọng nhất giúp họ bảo đảm được cuộc sống. Để tiền lương thực sự là đòn bẩy tăng hiệu quả lao động thì vấn đề đặt ra với mỗi doanh nghiệp là nên áp dụng hình thức trả lương như thế nào cho phù hợp tính chất đặc điểm sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm phát huy tối đa tính kích thích của tiền lương đối với người lao động và đảm bảo tốt mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp, nhà nước và người lao động.
Xác định được tầm quan trọng đó, Công ty TNHH MTV Xuất nhập khẩu 2 9 Đắk Lắk rất quan tâm chú trọng đến công tác quản trị tiền lương, thực hiện nghiêm túc chế độ chính sách tiền lương đối với nhân viên theo đúng quy định hiện hành.
Để đánh giá rõ hơn về công tác tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương. Chúng ta hãy xem xét cụ thể tình hình tiền lương của người lao động được thực hiện qua các năm 2012-2014.
Bảng 2.6. Tiền lương bình quân/tháng/người của công ty qua các năm 2012-2014
( Đơn vị: Triệu đồng)
C t u Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Tổng số lao động 415 415 407
Tiền lương bình quân 9,08 7,07 7,80
(Nguồn: Phòng TCHC)
Qua số liệu trên ta thấy, tuy tình hình kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nói chung, các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng cà phê, nông sản nói riêng bị ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới; nhiều doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả dẫn đến phá sản, hoặc chỉ tồn tại trên hình thức; không có khả năng thanh toán công nợ. Nhưng công ty vẫn giữ vững là doanh nghiệp xuất khẩu cà phê hàng đầu của Việt Nam; một trong những doanh nghiệp xuất khẩu uy tín mặt hàng cà phê, mặt hàng
tiêu; doanh nghiệp được ưu tiên thủ tục hải quan v.v… Thu nhập bình quân của người lao động 03 năm qua bình quân đạt 7,983 triệu đồng người tháng; đây là điểm hội tụ của kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hàng năm nói riêng, 03 năm qua nói chung. Với mức thu nhập này là mức thu nhập cao so với các doanh nghiệp trong tình hình kinh doanh những năm qua; đặc biệt đối với các doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng cà phê.
Bảng 2.7. Đánh giá của người lao động về mức hài lòng với tiền lương
T ền ương Số p ếu Tỷ ệ (%)
Cao 6 5,61
Tương xứng 74 69,16
Thấp 27 25,23
(Nguồn: Phiếu điều tra)
Qua kết quả điều tra cho thấy số người cảm thấy lương tương xứng với công đóng góp của mình chiếm tỷ lệ cao nhất 69,16 . Trong khi đó, số người cảm thấy lương thấp hơn so với công đóng góp của mình chiếm 25,23 . Điều này cho thấy công ty vẫn tồn tại ý kiến chưa hài lòng về tiền lương, tuy nhiên số người này chiếm tỷ lệ nhỏ.
Nhìn chung với mức thu nhập như hiện nay thì hầu hết người lao động trong công ty có thể đảm bảo được mức sống cho bản thân cũng như gia đình mình và còn có thể có phần nào để tích lũy. Khi cuộc sống của họ được đảm bảo thì họ sẽ cảm thấy yên tâm, gắn bó với công ty và sẽ làm việc hăng say, tích cực hơn. Khi tiền lương đảm bảo được cuộc sống cho người lao động, nó sẽ tạo động lực làm việc cho họ.
Tạo động lực cho NLĐ qua tiền thưởng
Trong nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì tiền thưởng ngày