6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm
ăm ầ đây
Công ty CP khoáng sản và đầu tư Visaco đã tự mình chứng tỏ được giá trị đích thực bằng kết quả sản xuất kinh doanh ấn tượng, cùng với tiềm năng phát triển trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Phân tích báo cáo sơ kết hoạt động sản xuất kinh doanh trong 4 năm của công ty, ghi nhận các kết quả như Bảng 2.1.
Qua bảng số liệu ta thấy, doanh thu từ hoạt động BH và CCDV tăng mạnh qua các năm, cụ thể năm 2015 tổng doanh thu chỉ đạt hơn 71 tỷ nhưng đến năm 2016 con số đó đã lên gần tới 199 tỷ đồng. Điều đó cho thấy Công ty đang có chiến lược kinh doanh đúng đắn để tăng doanh thu. Một trong những nguyên nhân của sự tăng lên đó là Công ty đang mở rộng thị trường sang các tỉnh : Phú yên, Nghệ An … và đến nay công ty dã lấn sân vào các thị trường đó với những công trình xây dựng khổng lồ như: Dự án công trình mở rộng quốc lộ 1 đoạn từ Quảng Nam đến Quảng Ngãi, gói thầu số 4 và số 6 thuộc
dự án xây dựng hầm đường bộ Đèo Cả, tỉnh Phú Yên…
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động SX-KD của Công ty cổ phần khoáng sản và đầu tư Visaco năm 2014-2017
ĐVT: Triệu đồng
STT Chỉ tiêu Năm
2014 2015 2016 2017
1 Doanh thu thuần về BH và
CCDV 54,114 71,438 198,931 176,783 2 Giá vốn hàng bán 46,988 58,697 172,544 150,661 3 Lợi nhuận gộp 7,126 12,741 26,386 26,122
4 Doanh thu hoạt động tài
chính 4 2 26 2,697
5 Chi phí tài chính 1,139 806 2,592 3,342 6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2,794 3,139 6,412 6,935
7 Lợi nhuận từ hoạt động kinh
doanh 3,197 8,798 17,408 18,542
8 Lợi nhuận khác (97) (400) (2,358) (866)
9 Tổng lợi nhuận kế toán trước
thuế 3,100 8,398 15,050 17,676
10 Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp 2,702 6,464 11,047 14,033
11 Lợi nhuận sau thuế của cổ
đông Công ty mẹ 2,702 6,464 11,047 14,033
12 Lãi cơ bản trên cổ phiếu
(VND) 1,001 1,197 1,567 1,389
2.1.4. Đặ đ ểm về nguồn nhân lực của Công ty
a. Cơ cấu lao động theo loại hình lao động
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo loại hình lao động
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) Lao động trực tiếp 84 77,78 109 81,34 140 78,65 169 80,47 Lao động gián tiếp 24 22,22 25 18,66 38 21,35 41 19,53 Tổng cộng 108 100 134 100 178 100 210 100 Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân Sự
Do đặc thù sản xuất kinh doanh, nên lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của Công ty. Năm 2017, lao động gián tiếp 41 người (chiếm 19,53%), lao động trực tiếp là 169 người (chiếm 80,47%).
Tổng số lượng cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Visaco năm 2014 là 108 người và đến năm 2017 đã tăng lên 210 người. Số lượng lao động của công ty có sự biến động khá lớn. Từ năm 2014 – năm 2017 tổng số lao động tăng lên 94,45% tương đương với 102 người. Với chủ trương phát triển và mở rộng quy mô sản xuất – kinh doanh hàng năm nên số lượng lao động tuyển vào chính thức tương đối nhiều và đặc biệt là công nhân chưa qua đào tạo chiếm tỷ trọng cao. Do vậy mà nhu cầu đào tạo hàng năm của công ty là rất lớn.
b. Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) Lao động nữ 17 15,74 18 13,43 23 12,92 25 11,91 Lao động nam 91 84,26 116 86,57 155 87,08 185 88,09 Tổng cộng 108 100 134 100 178 100 210 100 Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân Sự
Do đặc thù là công ty chuyên về lĩnh vực xây dựng nên số lao động nữ chiếm tỷ trọng khá nhỏ, tỷ lệ nam chiếm đa số (hơn 80%) Chính vì tỷ lệ lao động nam chiếm đa số nên tạo thuận lợi cho công tác đào tạo do nam giới có nhiều thuận lợi hơn, có thể dành nhiều thời gian cho công việc và học tập hơn so với nữ giới.
c. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) < 30 37 34,26 45 33,58 64 35,95 72 34,29 30-45 46 42,60 54 40,3 71 39,89 84 40 > 45 25 23,14 35 26,12 43 24,16 54 25,71 Tổng số 108 100 134 100 178 100 210 100 Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân Sự
Công ty sở hữu một đội ngũ lao động trẻ tuổi (khoảng 70% số lao động có tuổi đời dưới 45). Phần lớn lao động trong độ tuổi này đang trong giai đoạn, khả năng học tập, tiếp thu kiến thức nhanh. Hơn nữa, sau khi đào tạo xong thì họ cũng có thời gian làm việc và gắn bó lầu dài, cống hiến hết sức mình cho công ty.
d. Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo trình độ
Trì độ
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số ng i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) Số i Tỷ lệ (%) Sau đại học 0 0 1 0,75 3 1,68 4 1,9 Đại học 25 23,14 34 24,62 53 29,78 60 28,57 Cao đẳng Trung cấp 26 24,07 28 20,9 36 20,22 41 19,52 LĐPT 57 52,79 72 53,73 89 48,32 105 50 Tổng số 108 100 134 100 178 100 210 100 Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân Sự
Số lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo chiếm tỷ trọng khá lớn. Năm 2017, lao động phổ thông là 105 người chiếm khoảng 50%. Trong đó lao động có trình độ đại học chỉ có 60 người chiếm 28,57% và Cao đẳng, trung cấp chỉ chiếm 19,52% trong tổng số lao động . Qua số liệu cho thấy nhu cầu đào tạo của công ty là rất cao vào mỗi năm.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
Trong thời gian qua công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực và có đơn vị chuyên trách Phòng Tổ chức hành chính được phân
công phụ trách công tác đào tạo của công ty.
Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm theo dõi, kiểm tra và lập báo cáo tình hình đào tạo toàn Công ty để báo cáo Giám đốc theo định kỳ hàng quý, hàng năm. Hồ sơ, giấy tờ và văn bằng đào tạo được lưu tại Phòng tổ chức hành chính, có trách nhiệm kiểm tra tính chính xác của văn bằng, hồ sơ liên quan đến khóa học để đảm bảo công tác lưu trữ an toàn.
Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty được thực hiện theo trình tự :
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Bước 4: Xây dựng nội dung, chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Bước 5: Dự toán chi phí đào tạo
Bước 6: Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo Bước 7: Đánh giá kết quả đào tạo
2.2.1. Xá định nhu cầu đà tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu do phòng tổ chức hành chính tổng hợp và xác định. Tuy nhiên, các phòng ban khác cũng hỗ trợ một cách tích cực trong việc lựa chọn và đề xuất cán bộ công nhân viên cần đào tạo.
Để xác định nhu cầu đào tạo, hàng năm, công ty đều phát cho mỗi nhân viên bản đánh giá nhân viên (Phụ lục số 01). Qua đó nhân viên tự đánh giá và cán bộ phụ trách sẽ tổng hợp lại bản đánh giá nhân viên của bộ phận mình để đánh giá từng nhân viên dưới sự quản lý của mình dựa trên bản mô tả công việc (Phụ lục số 02), sau đó trình lên cán bộ nhân sự. Công ty dựa vào báo cáo hàng năm của các phòng ban để xem xét người lao động cần phải đáp ứng những yêu cầu, trình độ như thế nào, sau đó phân tích xem trình độ của họ
đáp ứng đến đâu so với yêu cầu công việc đặt ra. Từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của người lao động và tìm cách để khắc phục. Nếu khoảng cách trình độ giữa yêu cầu công việc và người lao động có mà quá xa để có thể thực hiện tốt công việc thì Công ty sẽ xem xét mở lớp đào tạo.
Nhằm xác định nhu cầu đào tạo được chính xác Công ty đã tiến hành theo hình thức phân chia thành các nhóm đối tượng đào tạo như sau:
- Đối với những nhân viên mới tuyển dụng: Công ty tiến hành đào tạo hội nhập, cơ cấu tổ chức của Công ty, các chính sách an toàn lao động, chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng.
- Đối với nhóm lao động gián tiếp: Dựa vào nhu cầu cần đào tạo của các cán bộ trong từng bộ phận được trưởng bộ phận đồng ý cần bổ sung kiến thức gì, sau đó đề xuất lên phòng tổ chức- hành chính để đánh giá, xem xét, nếu được sẽ cử đi học các lớp dài hạn cũng như các lớp nghiệp vụ ngắn hạn.
- Đối với nhóm lao động trực tiếp: Nhu cầu đào tạo nâng cao kỹ năng, tay nghề là nhu cầu thường xuyên của Công ty. Công ty thường xuyên mở các lớp huấn luyện nâng cao các kỹ năng trong sản xuất khác nhau dựa vào đặc trưng riêng của bộ phận để xác định nhu cầu về nội dung kiến thức đào tạo cho từng đối tượng công nhân khác nhau.
Ngoài bảng tổng kết phân tích nhân viên, công ty còn thu thập đơn xin đi học của người được đi đào tạo.
Với đơn xin đi học của người được cử đi đào tạo được gửi lên, công ty sẽ thu thập được nhu cầu đào tạo, số lượng người có nhu cầu đào tạo và thấy được những cam kết đưa ra chính là nỗ lực mà nhân viên có thể thực hiện cho công ty và cho chính bản thân họ. Tuy nhiên, nếu dựa vào đơn xin đi học thôi thì chưa chính xác bởi nội dung chưa thể hiện được nguyện vọng đi học của họ là vì công ty, vì bắt buộc hay có nhu cầu thực sự. Chính vì vậy mà phòng Tổ chức hành chính phải xem xét kỹ lưỡng chứ không phải ai gửi đơn đi học
đều được đào tạo.
Trong những năm qua nhu cầu đào tạo thể hiện ở Bảng 2.6 như sau:
Bảng 2.6. Nhu cầu đào tạo của Công ty
ĐVT: Người Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tổng số lao động 108 134 178 210
Nhu cầu đào tạo NNL 42 54 71 86
Số người đào tạo 26 34 38 45
Tỷ lệ lao động qua đào tạo so
với nhu cầu 61,9% 62,9% 53,5% 52,3%
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Qua số liệu trên ta thấy nhu cầu về Công tác đào tạo nguồn nhân lực ngày càng tăng.Tỷ lệ số người được đào tạo so với nhu cầu giảm từ 61,9% năm 2014 xuống 52,3 % năm 2017. Công ty có chú trọng đến công tác đào tạo, thấy được vai trò quan trọng của công tác này. Nhưng do kinh phí những năm vừa qua còn hạn hẹp nên chưa đáp ứng tốt được nhu cầu đào tạo.
Nhu cầu đào tạo của công ty lun cao hơn số người được đào tạo có thể xuất phát từ các nguyên nhân:
- Thiếu nguồn nhân lực để đáp ứng công việc, điều động nhân viên nhận nhiệm vụ khác.
- Hạn chế về nguồn kinh phí….
Đây cũng là một trong những hạn chế cần khắc phục của Công ty nhằm đáp ứng được các yêu cầu cấp thiết của công việc, giúp công ty hoàn thành tốt các mục tiêu đã đề ra và ngày càng phát triển với sự phát triển không ngừng của xã hội.
2.2.2. Xá định mụ t êu đà tạo
Dựa vào kết quả sản xuất xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực hàng năm, công ty đưa ra mục tiêu của công tác đào tạo theo từng năm, cụ thể mục tiêu đào tạo năm 2018 đó là nhằm:
- Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, các kỹ năng thực hiện công việc, khả năng tổ chức quản lý cho người lao động để họ có thể thực hiện hiệu quả công việc của chính mình.
- Giúp người lao động có thể nắm bắt được những xu hướng phát triển của các ngành sản xuất kinh doanh của công ty sau khi tham gia khóa đào tạo, từ đó giúp họ có thể áp dụng những kiến thức thu được vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Giúp cho những người lao động có thể nắm bắt và ứng dụng kịp thời vào công việc với sự thay đổi của công nghệ sản xuất trong thời gian tới.
Mục tiêu cụ thể của của công tác đào tạo tại công ty với các loại lao động đó là:
Đối v đố t ợng m i tuyển dụng
Giúp nhân viên mới hiểu rõ mô hình hoạt động của công ty, tạo cơ hội giao lưu học tập làm quen với các đồng nghiệp một các nhanh chóng.
Sau khi tham gia khóa học, nhân viên được hiểu rõ hơn môi trường làm việc trong công ty cũng như các chế độ đãi ngộ, các chính sách an toàn lao động của công ty.
Đối v đố t ợ l động gián tiếp
Bồi dưỡng và nâng cao các kiến thức về quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ…Qua đó đảm bảo cho những cán bộ này có đủ khả năng quản lý, có năng lực, phẩm chất cần thiết của một nhà quản lý để có thể điều hành tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của công ty.
chất chính trị.
Đối v đố t ợ l động trực tiếp
Sau khi tham gia học tập thì người lao động phải có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức, kỹ năng thực hiện tốt công việc, nhiệm vụ được giao.
Phải có khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại vào trong quá trình sản xuất, đảm bảo sự phù hợp giữa yêu cầu của công việc với trình độ chuyên môn của người lao động, phải có trình độ lành nghề cao và có khả năng sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại.
Phải có tác phong công nghiệp, thực hiện đúng những quy định của Công ty về bảo hộ an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, vệ sinh môi trường làm việc, kỹ thuật lao động.
Đối với mỗi đối tượng đào tạo, công ty có các yêu cầu, mục tiêu đào tạo ứng với mỗi loại hình đào tạo riêng biệt. Việc đặt ra mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng giúp cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả được tốt hơn.
Tuy nhiên, các yêu cầu, mục tiêu đào tạo của công ty còn chưa rõ ràng cụ thể, chưa đánh giá chính xác được hiệu quả sau khi công tác đào tạo kết thúc. Những yêu cầu, mục tiêu đối với đối tượng đào tạo còn phụ thuộc chủ yếu vào ý kiến chủ quan của người lãnh đạo công ty, không xuất phát từ việc đánh giá các nguồn lực hiện có, mục tiêu của tổ chức, chiến lược kinh doanh,… Điều này làm cho nhân viên tham gia quá trình đào tạo không biết được các kỹ năng, yêu cầu cụ thể cần phải đạt được sau đào tạo, làm cho họ không tích cực trong quá trình tham gia học tập dẫn đến kết quả mong muốn của tổ chức khó đạt được.
2.2.3. Lựa ch đố t ợ đà tạo
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, chỉ tiêu đào tạo được phân bổ cho các bộ phận, phòng ban, quy định rõ cho từng cấp đào
tạo. Hội đồng tuyển chọn do giám đốc công ty tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo. Hội đồng sẽ xem xét kỹ yêu cầu của việc bố trí, sắp sếp lao động để đảm bảo nhiệm vụ và không ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời phải chọn đúng đối tượng cần tiến hành đào tạo.