- Khó khăn trong việc trích lập đủ dự phòng rủi ro, xử lý nợ xấu, đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiểu theo thông lệ và đòi hỏi càng cao về tính minh bạch theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
- Năng lực tài chính chưa cao so các đối thủ cạnh tranh như: Vietinbank, Vietcombank, Texcombank; nợ xấu, tiềm ẩn rủi ro cao; hiệu quả kinh doanh và khả năng sinh lời còn chưa cao.
- Khó khăn do trình độ công nghệ chưa tiên tiến, nguồn nhân lực chưa cao, trình độ quản trị chưa đáp ứng cạnh tranh trong hội nhập, thiếu tính chuyên nghiệp – chuyên sâu đang trong kinh doanh.
- Khó khăn Quy trình tác nghiệp các nghiệp vụ trong nội bộ toàn Eximbank còn nhiều bất cập, thiếu đồng bộ, không nhất quán. Mỗi chi nhánh áp dụng cách làm khác nhau trong cùng một nghiệp vụ, mẫu biểu khác nhau …, lãnh đạo chi nhánh không kiểm soát hết các nội dung chi tiết, vượt tầm kiểm soát của quản trị cấp cao.
- Khó khăn trong việc thông báo số dư tiền gửi hoặc chuyển tiền đến của khách hàng qua điện thoại, tin nhắn EMS... một cách kịp thời, chính xác.
- Hệ thống đường truyền chưa tốt, thường bị lỗi làm ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ của hệ thống Eximbank.
- Công tác chăm sóc khách hàng chưa chuyên nghiệp, thậm chí cò tình huống gây khó khăn, phiền hà cho khách hàng.
- Một số Phòng khách hàng, Phòng Giao dịch còn tư tưởng co cụm, “an phận”, thiếu năng động, để mất khách hàng trong điều kiện cạnh tranh với các NHTM khác.
- Mô hình tổ chức và hoạt động còn cồng kềnh, chồng chéo, chưa phù hợp với thông lệ của 1 NHTM hiện đại.
-Sản phẩm, dịch vụ còn chưa đa dạng, tiến độ triển khai các dịch vụ mới trên nền công nghệ hiện đại còn chậm.
-Khó khăn về tài chính: Trong quá trình thực hiện chiến lược, môi trường kinh doanh thay đổi cũng như nhiều chính sách có thể thay đổi ví dụ chính sách giảm lãi suất của chính phủ, những khó khăn về thanh khỏan có thể dẫn ngân hàng đến những khó khăn về tài chính
-Khó khăn về tổ chức bộ máy : bộ máy tổ chức của Eximbank chủ yếu theo mô hình chức năng, tập trung giải quyết những sự vụ hàng ngày, tập rung quản lý ở bộ phận quản trị là
Ban giám đốc. Chưa có bộ phận chuyên trách quản lý chăm sóc khách hàng, marketing, giám sát hoạt động để kịp thời đưa ra phương hướng điều chỉnh, cải tiến…để việc thực thi chiến lược được hiệu quả hơn.
-Khó khăn về văn hóa công ty: phần lớn nhân viên vẫn còn mang tư tưởng cấp lãnh đạo mới cần hiểu và chịu trách nhiệm thực thi chiến lược, họ là người thi hành thụ động theo chỉđạo của cấp trên. Hơn nữa lãnh đạo đã chưa truyền tải rộng rãi và hiệu quả chiến lược kinh doanh đến toàn thể nhân viên. Một khi nhân viên không biết tại thời điểm này ngân hàng đang ưu tiên áp dụng chiến lược kinh doanh nào, họ sẽ không ý thức thực thi các nhiệm vụ cấu thành chiến lược đó một cách tốt nhất.
-Khó khăn về nhân sự: Có thể nhân viên không đủ thời gian để thực hiện các sáng kiến chiến lược vì phải thực hiện những nhiệm vụ thông thường của họ. Đây có thể là kết quả của việc ước tính nguồn lực không chính xác, tăng quy mô chiến lược hay các ưu tiên cạnh tranh. Dù nguyên nhân là gì đi nữa thì vẫn tồn tại một thực tế: nếu mọi người phải đảm đương quá nhiều việc, nguồn lực sẽ bị hạn chế.
Khó khăn vì thiếu liên kết của các phòng ban: sự không hợp tác tốt của các phòng ban sẽ gây nhìêu trở ngại cho việc thực hiện chiến lược, nguyên nhân của khó khăn này là do giao tiếp kém, phong cách làm việc khác nhau
Tóm lại: Trong quá trình thực thi chiến lược, Eximbank đã từng bước gắn kết với sứ mạng, mục tiêu, tầm nhìn. Tuy vậy vẫn gặp nhiều khó khăn nảy sinh do môi trường bên ngoài thay đổi quá nhanh, vượt tầm kiểm soát dự báo. Vì vậy cần phải cải tiến, đổi mới chiến lược để phù hợp môi trường.
CHƯƠNG 6:
ĐỀ XUẤT HÒAN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA EXIMBANK GIAI ĐỌAN 2011-2015
6.1. Hòan thiện sứ mệnh, mục tiêu tầm nhìn.
Trong quản trị chiến lược, Sứ mệnh là chức năng chính và trả lời cho câu hỏi tại sao Eximbank lại tồn tại, tầm nhìn là những mục đích Eximbank muốn đạt được trong thời gian dài hạn (1-5 năm). Tầm nhìn này sẽ rất quan trọng vì nó giúp Eximbank định hướng họat động của mình , giúp các đối tác liên quan (người lao động, khách hàng, cổđông…) biết được Eximbank làm gì, đem lại điều gì cho họ và cách thức đem lại cái đó như thế nào? Còn mục tiêu sẽ cụ thể hóa tầm nhìn bao gồm những chỉ tiêu rõ ràng, khả thi, trong thời gian ngắn hạn.
Từ kết quảđánh giá, phân tích thực trạng chiến lược của Eximbank được nêu ở chương 4 và chương 5 , sứ mệnh tầm nhìn của Eximbank trên đây là đúng hứơng và phù hợp xu hướng hội nhập và tòan cầu hóa, Tuy nhiên Eximbank cần hòan thiện các yếu tố sau đây: - Cần hòan thiện chiến lược theo hướng chiến lược phải là trung tâm của một hệ thống khép kín gồm các yếu tố như tài chính, quá trình kinh doanh, nghiên cứu tăng trưởng và khách hàng. Trong đó mục tiêu tài chính cần bổ sung được các biện pháp liên quan đến việc cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu để đạt đến mục tiêu gia tăng giá trị khách hàng hiện có. Cần phải xác định rõ ràng hơn mục tiêu khách hàng bằng cách xây dựng và thực hiện những giá trị mà ngân hàng có thể mang lại cho từng đối tượng khách hàng như : thuộc tính sản phẩm, giá cả, chất lượng, sự sẵn có, sựđa dạng…).
Sau khi xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng , để thực hiện chiến lược cần phải xác định chu trình quản lý họat động và chú trình quản lý bán hàng (gồm lựa chọn khách hàng, tìm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng phát triển kinh doanh với khách hàng) cũng như chu trình đổi mới để kịp thời thích nghi và ứng phó kịp thời với sự thay đổi (bao gồm xác định cơ hội mới, nghiên cứu và phát triển , triển khai…)
- Một chiến lược , kế họach được xây dựng tốt nhưng điếu quan trọng là phải đảm bảo chiến lược được thực thi hiệu quả và gắn liền với sứ mệnh tầm nhìn của ngân hàng. Do vậy, cần cải thiện nhận thức về mô tả sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược giữa lãnh
đạo và nhân viên bằng cách tập trung vào chiến lược bao gồm: (i) Huy động sự thay đổi thông qua năng lực lãnh đạo, (ii) Chuyển chiến lược thành các khẩu hiệu hành động để đảm bảo họat động kinh doanh theo đúng chiến lược, (iii) Gắn kết họat động của Ngân hàng với chiến lược, (iv) Động viên để tất cả nhân viên xây dựng chiến lược của cá nhân mình trên cơ sở chiến lược chung, (v) Luôn đảm bảo chiến lược nằm trong một chu trình liên tục. BẢNG 6.1: Các chỉ tiêu định hướng đến 2015 Đơn vị tính: tỷ đồng CHỈTIÊU 2011 2012 2013 2014 2015 Tổng tài sản 132,031 198,047 287,168 402,035 542,747 Huy động vốn (TT1) 99,023 148,535 215,376 301,526 407,060 Dư nợ cho vay 72,617 108,926 157,942 221,119 298,511 Dư nợ EIB/dư nợ toàn ngành (thị phần) 4.0% 4.4% 4.7% 4.9% 5.0% Hệ số an toàn vốn (car) 19% 14% 12% >10% >10% Vốn chủ sở hữu 16,312 18,270 21,924 27,405 34,256 Vốn điều lệ 12,355 14,208 17,761 22,201 27,751 ROE 16% 18% 20% 21% 22% ROA 2.2% 1.9% 1.7% 1.5% 1.4% Cổ tức 15% ≥15% ≥15% ≥15% ≥15%
Lợi nhuận trước thuế 3,294 4,150 5,359 6,906 9,043
Tổng số CN & PGD 220 255 285 310 330
Tổng số CBCNV 5,100 5,700 6,300 6,900 7,500