7. Kết cấu của luận văn
2.3. Kết quả các hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức Nhà khách
2.3.1. Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực
Trong những năm qua, được sự quan tâm của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, Nhà khách Tổng liên đoàn đã tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng cho viên chức và thu hút lượng lớn số viên chức tham gia vào các khóa đào tạo: Quản lý nhà nước; chuyên môn, nghiệp vụ; tin học, lý luận chính trị.
Bảng 2.11: Kết quả đào tạo, bồi dưỡng viên chức Nhà khách Nội dung đào tạo
Số lượng (người) Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Lý luận chính trị 57 61 64 Quản lý nhà nước 12 11 14 Bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ 67 70 78
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp)
Qua số liệu bảng 2.11 ta thấy, từ năm 2018 đến năm 2020, hàng năm Nhà khách Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam đều tổ chức được nhiều lớp đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ viên chức. Hoạt động này, góp phần trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức của Nhà khách.
2.3.2. Cơ chế tuyển dụng viên chức.
Thực hiện Luật viên chức năm 2010, từ năm 2018 đến năm 2020, thông qua các hình thức tuyển dụng, bổ nhiệm, số lượng viên chức Nhà khách được tuyển dụng, bổ nhiệm như bảng 2.11. Tuy số lượng viên chức được tuyển dụng, bổ nhiệm làm việc tương đối ổn định, mỗi năm 2 đến 7 người nhưng đa số viên chức đều có trình độ chuyên môn cao (trình độ Đại học là chủ yếu, không tuyển dụng viên chức có bằng trung cấp). Điều này góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức của Nhà khách. Tuy nhiên, một số vị trí vẫn tồn tại cơ chế “xin- cho”, dựa vào các mối quan hệ để chạy việc, xin việc, làm giảm uy tín của ứng viên đối với công tác tuyển dụng.
Bảng 2.12: Kết quả công tác tuyển dụng viên chức của Nhà khách giai đoạn 2017-2020
Năm tuyển dụng Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
2017 5 18.7
2018 3 11.2
2019 2 7.3
2020 6 23.8
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp)
2.3.3. Chính sách đãi ngộ, tạo động lực đối với đội ngũ viên chức
Các chế độ, chính sách đối với đội ngũ viên chức đã và đang dần được cải thiện, tuy nhiên do nhiều nguyên nhân mà tiền lương của viên chức Nhà khách nhìn chung còn thấp. Theo thống kê qua phiếu điều tra (Mẫu phụ lục 3): trong số 60 viên chức được hỏi không có ý kiến nào cho rằng tiền lương viên chức hiện nay cao; 2,3 % ý kiến cho rằng tạm đủ sống; 92,6% cho rằng không đủ sống; còn lại 5,1% cho rằng rất chật vật. Lý do họ đưa ra là vì chính sách tiền lương đối với viên chức chưa phù hợp, còn mang tính bình quân, phụ thuộc vào hệ số bằng cấp, thâm niên, chưa trả lương theo vị trí, chức danh công việc đảm nhận; thấp hơn nhiều so với các đơn vị dịch vụ cùng ngành; mức tăng của tiền lương cơ sở thấp; lương và phụ cấp chưa tính hết những khó khăn, đặc thù công việc...
2.3.4. Công tác quản lý, kiểm tra, giám sát đội ngũ viên chức
Nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức phần lớn thể hiện qua công tác kiểm tra, giám sát. Nếu công tác kiểm tra, giám sát đội ngũ viên chức diễn ra chặt chẽ, thường xuyên thì buộc mỗi viên chức phải có trách nhiệm với công việc, tận tâm tận lực vì công việc, từ đó nâng cao năng lực và tâm trí thực thi công vụ của viên chức. Ngược lại, nếu công tác quản lý, kiểm tra, giám sát thực hiện không tốt sẽ tạo ra những kẽ hở cho viên chức, chưa nghiêm túc, thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc.
Thực tế cho thấy, nhiều viên chức khi mới được tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt, mới được bầu cử đều là những người có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, sử dụng năng lực và trí tuệ của mình cống hiến cho công việc, tác phong và lề lối làm việc nghiêm chỉnh, nhưng do thiếu sự quản lý, kiểm tra, giám sát dẫn đến viên chức thiếu ý chí học tập, thiếu rèn luyện, tu dưỡng đạo đức, lối sống. Như vậy, việc quản lý, kiểm tra, giám sát đội ngũ viên chức có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao tâm lực đội ngũ viên chức của Nhà khách.
Thông qua các hình thức kiểm tra: định kỳ, đột xuất, kiểm tra theo dấu hiệu vi phạm và sự giám sát thường xuyên của các cấp quản lý trực tiếp. Kết quả kiểm tra qua các năm được thể hiện như sau:
Bảng 2.13: Kết quả kiểm tra, giám sát đội ngũ viên chức của Nhà khách Các hình thức kỷ luật Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh (%) 2019/2018 2020/2019 Khiển trách 4 2 5 0.5 2.5 Cảnh cáo 1 2 2 2 1 Cách chức, cho thôi việc 0 0 0 0 0
Tổng số 5 4 7 2.5 3.5
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp)
Qua số liệu bảng 2.13, từ năm 2018 đến 2020, qua kiểm tra tất cả các phòng ban của Nhà khách Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, có tổng số 16 viên chức có
dấu hiệu vi phạm, chiếm tỷ lệ cao nhất năm 2020 là 3,5%, thấp nhất năm 2019 chiếm 2,5%, trong đó chủ yếu vi phạm trong thực hiện nhiệm vụ chuyên môn. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện công tác kiểm tra, giám sát đội ngũ viên chức còn bộc lộ những mặt hạn chế đó là: khi nào viên chức có vấn đề mới tiến hành kiểm tra; công tác giám sát còn lúng túng; quy trình kiểm tra, lập và lưu trữ hồ sơ các cuộc kiểm tra, giám sát chưa đầy đủ.
2.4. Đánh giá chung về chất lượng đội ngũ viên chức tại Nhà khách Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam
2.4.1. Ưu điểm
Nhà khách Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam có cơ cấu độ tuổi hợp lý thuận lợi cho công tác đào tạo đội ngũ kế cận, duy trì và ổn định hoạt động chuyên môn. Thể lực của viên chức Nhà khách được đánh giá tương đối tốt thông qua kết quả khám sức khỏe định kỳ hàng năm. Có được điều này là do viên chức ngày càng quan tâm hơn đến sức khỏe của bản thân. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo Nhà khách luôn quan tâm tổ chức các hoạt động thể thao, văn nghệ thường niên nhằm nâng cao tinh thần, thể lực cho viên chức trong đơn vị.
Công tác tuyển dụng, thu hút nhân lực: Chính sách tuyển dụng ngày càng hoàn thiện, vì vậy ngày càng có nhiều ứng viên trẻ, được đào tạo chuyên sâu, có năng lực tham gia ứng tuyển. Đây là đội ngũ viên chức trẻ, là nguồn lực mà Nhà khách ngày càng cần với sức trẻ, sự năng động, tự tin, dám nghĩ dám làm. Trong công tác tuyển dụng, thu hút nhân lực, Nhà khách không chỉ quan tâm đến trí lực mà thể lực của ứng viên cũng được đưa vào yếu tố tiên quyết. Khâu tiếp nhận hồ sơ của ứng viên tham gia dự tuyển bắt buộc phải có giấy chứng nhận khám sức khỏe do cơ quan có thẩm quyền cấp.
Công tác đào tạo được Nhà khách luôn quan tâm, coi công tác đào tạo liên tục, thường xuyên là một nhiệm vụ cấp thiết để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, tay nghề cho viên chức.
Chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc cũng được Nhà khách Tổng liên đoàn lao động quan tâm triển khai, thực hiện. Nhà khách thực hiện đầy đủ các chính sách tiền lương, phụ cấp đầy đủ, kịp thời cho viên chức. Luôn quan tâm, tạo môi
trường làm việc thoải mái, tạo sân chơi, nơi giao lưu, học hỏi cho viên chức sau những giờ làm việc căng thẳng để mỗi viên chức yên tâm, thoải mái hoàn thành tốt công việc.
2.4.2. Nhược điểm
2.4.2.1. Tồn tại, hạn chế
- Thứ nhất, về tuyển dụng: Do Nhà khách Tổng liên đoàn Việt Nam là 1 đơn vị trong lĩnh vực dịch vụ nên trong công tác tuyển dụng đội ngũ viên chức giỏi vẫn gặp nhiều khó khăn. Nhà khách chưa có chính sách ưu đãi đặc biệt đối với những ứng viên giỏi, có nhiều kinh nghiệm trong các đơn vị cùng ngành nên chưa thu hút được nhân tài. Công tác tuyển dụng còn dựa chủ yếu vào các thông tin đầu vào của cá nhân (bằng cấp, chứng chỉ, kinh nghiệm…) mà chưa có bảng mô tả công việc rõ ràng. Nhiều vị trí chức danh công việc cần trình độ chuyên môn của chức danh đó nhưng không tuyển được mà phải tuyển vị trí chức danh khác rồi sau đó qua quá trình làm việc thực tế mới luân chuyển lại. Điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong thời gian qua tại Nhà khách.
- Thứ hai, về quản lý, sử dụng và đánh giá NVVC: Quy định về tiêu chuẩn NVVC chưa hoàn thiện, thiếu đồng bộ, một số tiêu chuẩn về nghề bắt buộc phải có mới được bổ nhiệm khiến việc sử dụng nhân tài bị hạn chế. Một số trường hợp bổ nhiệm cán bộ còn chưa gắn với công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng và luân chuyển cán bộ. Các vị trí chủ chốt của Nhà khách tập trung chủ yếu ở đội ngũ NVVC có trình độ chuyên môn cao, có thâm niên, kinh nghiệm.
Chính sách sử dụng, đánh giá NVVC còn chung chung, chưa phản ánh đúng năng lực, trình độ chuyên môn của họ. Do hiệu quả đánh giá không sát thực, còn nặng về định tính, nên chưa phải là cơ sở tham chiếu cho sử dụng, nâng cao chất lượng nhân lực.
- Thứ ba, về chế độ đãi ngộ (tiền lương, khen thưởng, ưu đãi…): Việc áp dụng phương thức trả lương truyền thống theo hệ số, phụ thuộc vào thâm niên công tác mang tính bình quân, cào bằng; trả lương không phân biệt giữa người làm nhiều với người làm ít không thực sự tạo động lực cho NVVC.
gắn kết đội ngũ NVVC làm việc lâu dài với Nhà khách thì còn tồn tại mặt đáng quan tâm là không tạo được động lực cho những NVVC trẻ có trình độ cao. Chưa phân biệt được người có trình độ chuyên môn cao với một NVVC làm việc lâu năm sẽ có thu nhập tăng thêm gấp đôi một NVVC trẻ mới ra trường điều này chưa thực sự tạo động lực cho NVVC cố gắng học tập nâng cao trình độ chuyên môn.
- Thứ tư, công tác đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực: còn nhiều vấn đề bất cập. Công tác đào tạo nâng cao trình độ dài hạn chỉ chủ yếu dựa vào cơ chế NVVC xin và Ban Giám đốc duyệt mà chưa xây dựng được các tiêu chuẩn để một NVVC được cử đi học dài hạn, chưa xây dựng quy chế quản lý, đánh giá kết quả sau các khoá đào tạo dài hạn.
Sau khi được đào tạo nâng cao trình độ, việc bổ nhiệm, nâng lương còn gặp nhiều khó khăn do chưa có sự hướng dẫn của cấp trên, chính vì vậy gây nên tâm lý không tốt cho đội ngũ NVVC đã được đào tạo.
Nhìn chung, quá trình hoạt động và phát triển của Nhà khách Tổng liên đoàn những năm qua tuy có gặp những khó khăn, hạn chế nhưng quy mô và chất lượng hoạt động đều tăng trưởng tích cực qua các năm. Tuy nhiên do còn có những tồn tại, hạn chế đã nêu trên cần được khắc phục.
2.4.2.2. Nguyên nhân
- Thứ nhất, việc mở rộng quy mô nhân lực hàng năm, theo đó đòi hỏi phải có sự chuyên nghiệp và rõ ràng trong công tác quản lý nhân sự để đảm bảo đội ngũ nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên hiện nay, công tác tổ chức nhân sự vẫn chưa có cán bộ đúng chuyên ngành quản lý nhân lực đảm nhận, chính vì vậy vẫn chưa đáp ứng được khối lượng công việc, đội ngũ làm công tác quản lý NNL còn thiếu và yếu.
- Thứ hai, là do Nhà khách Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam so với các đơn vị hoạt động cùng ngành chưa thật sự có sức lớn về quy mô, thương hiệu nên chưa thật sự lôi cuốn, thu hút đội ngũ NVVC chất lượng cao. Ngoài ra, hệ thống bảng phân tích công việc vẫn chưa có, công tác đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự tạo ra sự công bằng, minh bạch, chưa tạo điều kiện để NVVC nhận ra được sự thiếu hụt của mình là gì trong quá trình phấn đấu lên vị trí cao hơn.
- Thứ ba, chính sách đào tạo còn chạy theo hình thức, chưa thực sự mang lại hiệu quả, đôi khi còn bị động trong việc nhận đề xuất đăng ký đi đào tạo từ các NVVC.
- Thứ tư, hệ thống lương, thưởng, phụ cấp chưa thực sự tạo ra được động lực khuyến khích người lao động hăng say và tâm huyết với công việc. Mức lương cơ sở làm căn cứ tính lương còn thấp so với khu vực ngoài Nhà nước nên chưa thu hút được đội ngũ NVVC chất lượng cao vào làm việc tại Nhà khách, khó giữ chân được họ.
Sự phát triển của khu vực tư dẫn tới việc NVVC không an tâm công tác, giờ giấc không đảm bảo và vấn đề “chảy máu chất xám” từ khu vực công sang khu vực tư.
Tiểu kết chương 2
Trên cơ sở khoa học về chất lượng đội ngũ NVVC ở chương 1, chương 2 đi sâu phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ NVVC. Luận văn tập trung chủ yếu vào nội dung phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ NVVC thông qua ba chỉ tiêu: thực trạng năng lực, thực trạng kết quả thực hiện công việc, thực trạng đánh giá của khách hàng đối với NVVC. Đồng thời chỉ ra những kết quả đã đạt được và hạn chế cũng như những nguyên nhân bất cập trong hoạt động nâng cao chất lượng đội ngũ NVVC tại Nhà khách Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam. Chương này làm cơ sở đề xuất các gợi ý chính sách, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trình bày trong chương 3.
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VIÊN CHỨC TẠI NHÀ KHÁCH TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM
3.1. Mục tiêu và quan điểm nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức của Nhà khách Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam giai đoạn 2020- 2025
3.1.1. Mục tiêu
- Bổ sung, sửa đổi, xây dựng cụ thể hóa các tiêu chuẩn về tuyển dụng, tiếp nhận, điều động và thuyên chuyển NVVC nhằm lựa chọn được những người có đủ đức, đủ tài trong số sinh viên mới tốt nghiệp ra trường, từ các đơn vị khác về công tác tại Nhà khách Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam để phục vụ khách hàng và xã hội.
- Đổi mới quan điểm, phương pháp, quy trình đánh giá NVVC đảm bảo đánh giá NVVC phải công khai, khách quan, toàn diện và công tâm, lấy hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ làm thước đo phẩm chất và năng lực NVVC.
- Trên cơ sở quy hoạch NVVC, căn cứ vào tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn từng chức danh công việc để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng NVVC phù hợp với cơ cấu ngành, nghề đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ được giao.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ NVVC đi cùng với xây dựng hệ thống tổ chức và công việc một cách hợp lý. Mục tiêu cuối cùng của việc nâng cao chất lượng đội ngũ NVVC là để thực hiện thành công các công việc mà đơn vị phải thực hiện.
3.1.2. Quan điểm
3.1.2.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức, viên chức theo hướng chuyên nghiệp hóa, dựa trên cơ sở yêu cầu của công việc
Nâng cao chất lượng đội ngũ NVVC phải được thực hiện theo hướng chuyên nghiệp hóa, phải xây dựng được đội ngũ NVVC có tính chuyên nghiệp cao, có đủ kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, kỹ xảo để thực thi công việc.
Cũng giống như một công việc bất kỳ, công việc của NVVC trước hết đòi hỏi người thực hiện nó phải có được những hiểu biết, kỹ năng và năng lực nhất định. Đó là những tiêu chuẩn cần thiết phải có để có thể thực hiện thành công trong công
việc, nói cách khác NVVC phải đạt được năng lực tương xứng để làm việc. Vì vậy, muốn nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên, viên chức phải căn cứ vào những yêu cầu của công việc để tuyển dụng NVVC và đào tạo, bồi dưỡng NVVC chứ không phải vì những con người cụ thể mà bố trí sử dụng vào công việc mà phải xuất