TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
Quá trình triển khai dự án tại Sacombank đã gặp phải một số khó khăn. Trước hết là do cách tư duy, thói quen làm việc và nề nếp kinh doanh cổ điển cần phải thay đổi để chuyển sang sử dụng các sản phẩm/dịch vụ ngân hàng hiện đại. Tiếp theo là phải thay đổi hầu như toàn bộ các quy trình hoạt động ngân hàng hiện tại, phải sắp xếp lại tổ chức, bố trí lại nhân sự tại các địa điểm giao dịch để phù hợp với hệ thống mới đồng thời phải đào tạo lại cán bộ đảm bảo vận hành hiệu quả hệ thống mới theo nhiều cấp độ (quản lý và tác nghiệp). Thêm vào đó là các khó khăn trong việc chuẩn bị cơ sở vật chất, chuyển đổi dữ liệu, chạy thử nghiệm hệ thống mới.. .Tuy vậy, sự đầu tư thích đáng của ngân hàng dành cho phát triển công nghệ đã giúp Sacombank gặt hái được nhiều thành công.
2.5.1. về phát triển dich vụ và sản phẩm
mang lại thành công cho sự phát triển của các ngân hàng khi ứng dụng hệ thống Core Banking, đó là việc liên kết mạng lưới của ngân hàng thành một thể nhất quán. Trước đây, khi các ngân hàng chưa có hệ thống Core Banking hoặc sử dụng những Core lỗ i thời, việc quản lý khách hàng rất rải rác và vô cùng bất tiện cho khách hàng. Tiền gửi ở đâu, phải đến đó rút, không thể rút ở một điểm giao dịch khác dù là trong cùng hệ thống ngân hàng. Thậm chí, khách hàng muốn giao dịch ở bao nhiêu điểm thì phải mở bấy nhiêu tài khoản. Với sự ra đời của Core Banking hiện đại, khách hàng chỉ cần một mã duy nhất ở ngân hàng là có thể sử dụng rất nhiều sản phẩm và ở bất cứ điểm giao dịch nào trong cùng hoặc không trong cùng một hệ thống. Bên cạnh đó, việc quản lý tài khoản khách hàng và cung cấp dịch vụ khách hàng được đáp ứng tốt hơn. Việc nâng cao chất lượng một cách vượt bậc như vậy đã khiến mức độ hài lòng của khách hàng tăng lên đáng kể, làm tăng uy tín của ngân hàng, và chính điều này tạo cơ sở cho những thành tựu tiếp theo mà Sacombank đã đạt được từ khi triển khai hệ thống Core Banking mới.
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng được tăng lên đáng kể thể hiện ở hai khía cạnh: Thứ nhất, khi áp dụng phần mềm lõi này, ngân hàng có thể mở rộng chi nhánh một cách không giới hạn, đồng thời ban quản trị có thể kiểm soát rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường tốt hơn nhiều so với trước đây. Trên thực tế, từ khởi điểm bắt đầu thành lập năm 1991 với mạng lưới hoạt động chủ yếu xung quanh các quận vùng ven TP.HCM với 01 hội sở và 03 chi nhánh, càng ngày cùng với sự tăng lên đáng kể của vốn điều lệ, Sacombank đã mở rộng địa bàn hoạt động ra khu vực phía Bắc và số lượng các điểm giao dịch không ngừng được tăng lên. Tính đến tháng 11/2014, Sacombank đã có gần 450 điểm giao dịch tại 48/63 tỉnh thành Việt Nam và 2 nước láng giềng Lào, Campuchia; dự kiến con số này sẽ đạt 460 điểm vào năm 2015. Tất cả các trụ sở của Sacombank được đầu tư xây dựng khang trang, thể hiện cam kết gắn bó lâu dài và đồng hành cùng sự phát triển của mỗ i địa phương. Sự phát triển mạng lưới chi nhánh của Sacombank được thể hiện qua sơ đồ dưới đây.
Biểu đồ 2.2: Số lượng các điểm giao dịch qua các năm của Sacombank
(Nguồn: Các báo cáo thường niên của Sacombank) Có thể nhận thấy việc chính thức triển khai hệ thống Core Banking mới từ năm 2005 đã góp phần rất lớn trong việc đẩy mạnh hoạt động mở rộng mạng lưới các điểm
giao dịch trên khắp toàn quốc của ngân hàng. Từ việc mở rộng mạng lưới này của Sacombank và việc hoạt động online toàn hệ thống đã tạo điều kiện thuận lợi cho khách
hàng trong việc thực hiện các giao dịch với ngân hàng, tạo đà phát triển không
ngừng về
Khi ngân hàng có hệ thống Core Banking tốt, họ sẽ có thể đa dạng hóa các dịch vụ của mình, mang lại sự tiện dụng cho khách hàng nhằm tăng lợi nhuận và cạnh tranh với các ngân hàng. Sacombank được định hướng ngay từ những ngày đầu là một ngân hàng chuyên về bán lẻ với khách hàng mục tiêu là các cá nhân.Từ những sản phẩm cơ bản ban đầu như tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm, đến nay Sacombank đang triển khai 180 sản phẩm dịch vụ đa dạng, tiện ích về các lĩnh vực như thẻ, tiền gửi, tiền vay, dịch vụ, ngoại hối, ngân hàng điện tử. dành cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Đặc biệt, Sacombank còn phát triển nhiều loại hình sản phẩm độc đáo và rất thích hợp cho đối tượng khách hàng cá nhân như Tiết kiệm Tương lai, Tiết kiệm Phù Đổng hay loại hình cho vay cho tiểu thương buôn bán tại các chợ.
Biểu đồ 2.4: Tăng trưởng Thu dịch vụ qua các năm
ĐVT: tỹ đồng
^eThu dịch vụ -B-Tangtraong
(Nguồn: Các báo cáo thường niên của Sacombank)
Sự phát triển của hệ thống Core Banking chính là tiền đề cho sự phát triển của các dịch vụ yêu cầu công nghệ hiện đại mà điển hình là các loại thẻ, giao dịch qua các kênh tự động (Internet Banking , Mobile Banking.). Năm 2010 là một năm hoạt động thẻ của Sacombank có nhiều bước tiến đáng kể với sự ra đời của
nhiều sản phẩm thẻ mới như Platinum, Family, Citimart, Vinamilk...với nhiều tính năng đa dạng; liên kết với các tổ chức phát hành thẻ lớn như Visa, Master và UnionPay. Năm 2014, hoạt động thẻ tiếp tục được mở rộng, thu hút lượng khách hàng tăng thêm gần 650.000 khách hàng; Số lượng thẻ phát hành tăng 18% so với năm 2013, nâng số lượng thẻ hiện hữu lên hơn 2.450.000; Hiệu quả ATM/POS được đánh giá lại một cách toàn diện, hiện đại hóa và gia tăng tiện ích ( chuyển khoản, thanh toán hợp đồng/thẻ tín dụng.); Lắp đặt thêm 2.791 máy POS mới tại hệ thống các đại lý, nâng số lượng POS hiện hữu lên 4.650 máy; Mạng lưới ATM phát triển với 75 máy lắp mới, nâng tổng số ATM hiện hữu lên 850 máy. Chất lượng thẻ được nâng cao: lợi nhuận thẻ năm 2014 đạt 253 tỷ VNĐ, tăng 28,6% so với năm 2013.
Ngày 26/11/2012, Sacombank ký kết triển khai hệ thống E-banking mới với Infosys trị giá 5 triệu USD nhằm đa dạng hóa các dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng trong lĩnh vực Ngân hàng điện tử (E-Banking). Sau khi hoàn tất vào tháng 12/2013, ngoài các dịch vụ hiện đang cung cấp qua Internet và điện thoại di động như chuyển khoản trong và ngoài hệ thống Sacombank, thanh toán hóa đơn (điện, nước, viễn thông.) gửi tiền trực tuyến, mua vé máy bay, nạp tiền điện thoại.; khách hàng của Sacombank còn có thể thực hiện các chức năng, dịch vụ tiên tiến hơn như: quản lý tài chính cá nhân, quản lý thanh khoản, mở L/C điện tử.; đặc biệt khách hàng doanh nghiệp còn có thể duyệt lệnh thanh toán qua điện thoại di động.
Một đặc tính của hệ thống Core Banking là tính tham số hóa cao đã tạo điều kiện cho Sacombank có khả năng cải thiện các hoạt động chăm sóc khách hàng. Khi ban quản lý cần những số liệu thống kê thì trung tâm dữ liệu có khả năng ngay lập tức trả về các kết quả như mong muốn. Điều này là rất hữu ích trong quá trình tìm kiếm và phát triển các sản phẩm mới cũng như lập kế hoạch cho các chương trình khuyến mãi và ưu đãi tùy thuộc vào từng mùa vụ cũng như từng nhóm đối tượng khách hàng. Một ví dụ đơn giản như việc theo dõi ngày
sinh của khách hàng và liên kết với các nhà truyền thông để gửi tin nhắ n chúc mừng sinh nhật qua điện thoại đến cho khách hàng cũng là một hình thức hiệu quả trong hoạt động chăm sóc khách hàng.
2.5.2. về hiệu quả quản trị hoạt động
Không thể phủ nhận tầm quan trọng của ứng dụng công nghệ thông tin trong việc nâng cao chất luợng quản trị hoạt động của ngân hàng. Truớc hết là ở việc quản lý tập trung các dữ liệu và kiểm soát các hoạt động từ tất cả các chi nhánh và điểm giao dịch trên khắp toàn hệ thống. Truớc đây, khi công nghệ ngân hàng chua đuợc hiện đại hóa, cơ sở dữ liệu bị phân tán tại các chi nhánh và phòng giao dịch cấp 1. Điều này gây khó khăn rất lớn cho ban quản trị trong việc điều hành và giám sát cả hệ thống. Lúc này, mỗi chi nhánh hay phòng giao dịch sẽ nhu một cá thể hoạt động độc lập trong suốt cả ngày hoạt động. Chi tiết chỉ có thể đuợc tổng hợp vào cuối ngày để gửi báo cáo lên một cấp cao hơn, và vì vậy, việc có đuợc một báo cáo về hoạt động trong ngày của một chi nhánh hay phòng giao dịch tại Hà Nội để gửi đến Ban quản trị tại Hội sở tại TPHCM là một điều không tuởng. Việc quản lý thiếu chặt chẽ và kịp thời này dễ dẫn đến những gian lận từ cơ sở và Ban quản trị cấp cao cũng không có các số liệu thực tế và chính xác để kịp thời điều hành và quản lý. Từ khi T24 đuợc triển khai, mọi dữ liệu đều đuợc tập trung tại Hội sở, m i giao dịch đều ngay lập tức đuợc chuyển về trung tâm dữ liệu của ngân hàng, việc tổng hợp đuợc thực hiện hoàn toàn bằng công nghệ hiện đại, không chịu sự ảnh huởng từ ý chí chủ quan của con nguời nên độ chính xác gần nhu là tuyệt đối. Các thông tin chính xác khi đuợc yêu cầu sẽ ngay lập tức đuợc chuyển đến các cấp quản lý cao hơn. Từ đó việc quản lý đuợc sát sao hơn và hoạch định chính sách chính xác hơn. Sự chặt chẽ và tốc độ trong việc quản lý thông tin tuy không đuợc thể hiện rõ bằng con số nhung sự phát triển lớn mạnh trong những năm gần đây của Sacombank là một minh chứng tốt nhất cho sự thành công trong công tác giám sát và quản lý của bộ máy lãnh đạo mà một phần lớn là nhờ sự ứng dụng công nghệ hiện đại.
2.6. NHỮNG HẠN CHẾ TRONG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI VÀ ỨNG
DỤNG HỆ THỐNG NGÂN HÀNG LÕI TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN VÀ NGUYÊN NHÂN 2.6.1. Những hạn chế chủ quan
2.6.1.1. Thiếu nhân lực
Một thực tế có thể dễ dàng nhận thấy đó là trong quá trình triển khai ứng dụng ngân hàng lõi thì vấn đề thiếu các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực. Ngân hàng lõi là một hệ thống phần mềm hiện đại và đi kèm với nó là hệ thống phần cứng rất phức tạp. Triển khai ngân hàng lõi đòi hỏi các nhân viên ngân hàng cũng như đội ngũ chuyên gia thiết kế, lắp đặt và vận hành phải có chuyên môn và am hiểu nhất định về lĩnh vực CNTT. Việc này có thể coi là còn rất khó thực hiện đối với các ngân hàng ở nước ta hiện nay. Thêm vào đó, hầu hết các ngân hàng đều chọn mua và sử dụng các giải pháp Core Banking được phát triển bởi các công ty nước ngoài, nên việc hỗ trợ về mặt kĩ thuật còn nhiều bất cập. Trên thực tế, quá trình lắp đặt và vận hành ban đầu của hệ thống Core Banking ở đa số các ngân hàng đều rất thành công nhờ có sự hỗ trợ kịp thời của phía nhà cung cấp. Tuy nhiên vấn đề chỉ phát sinh trong quá trình sử dụng và bảo dưỡng sản phẩm và điều này gây khó khăn lớn cho bộ phận CNTT của ngân hàng. Sacombank cũng như đa số các ngân hàng khác đều hoàn toàn dựa trên sự tư vấn của công ty phần mềm, đội ngũ chuyên gia kĩ thuật cũng là mới được thành lập và chưa có nhiều kinh nghiệm. Thêm vào đó, quá trình triển khai thường chỉ kéo dài 1-2 năm, nhân viên nghiệp vụ còn nhiều bỡ ngỡ, chưa thành thục các thao tác, chưa khai thác hết tất cả các tiện ích của dự án nên thường dẫn đến không đạt hiệu quả cao ở một số khâu và một số hệ thống trong giai đoạn đầu, cũng như gặp khó khăn trong quá trình xử lý các tình huống trục trặc của hệ thống trong quá trình sử dụng.
Ngoài việc thiếu kinh nghiệm, nguồn nhân lực cho phát triển Core Banking trong ngân hàng còn gặp phải một vấn đề lớn nữa, đó là sự mất cân xứng trong kiến thức cần thiết của các nhân viên. Rõ ràng là những đặc thù của Core Banking đòi
công nghệ thông tin mà còn cần có hiểu biết sâu về hoạt động ngân hàng và đặc điểm của các sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên việc này là hết sức khó khăn bởi nguồn nhân lực thuờng chỉ đuợc đào tạo chuyên về một trong hai lĩnh vực này. Một cách giải quyết có thể đuợc đua ra, đó là đào tạo bổ sung kiến thức để hoàn thiện nguồn nhân lực, tuy vậy, sự khác biệt lớn giữa hai chuyên ngành dẫn đến khó khăn không nhỏ cho nguời đuợc đào tạo để có thể nắm vững và đầy đủ, chua kể đến việc họ có thể làm chủ những tri thức này để có thể trở thành những chuyên gia, đáp ứng tốt các yêu cầu của công việc.
2.6.1.2. Quy trình nghiệp vụ ngân hàng chưa được chuẩn hóa
Một thực tế dễ nhận thấy là Sacombank cũng nhu đa phần các NHTM khác của Việt Nam đã có chuẩn về quy tắc nghiệp vụ, tuy nhiên đó là những chuẩn trong nội bộ chứ không phải là các chuẩn mực quốc tế mà chúng ta phải tuân thủ khi Việt Nam gia nhập WTO trong khi các ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng nuớc ngoài với nhiều vốn và ứng dụng công nghệ hiện đại. Vì thế một yêu cầu cấp thiết hiện nay là các ngân hàng cần phải điều chỉnh lại quy trình nghiệp vụ và dịch vụ cung cấp cho khách hàng theo quy chuẩn quốc tế, để từ đó có thể dễ dàng triển khai ứng dụng các giải pháp CNTT.
Quy trình nghiệp vụ từ ngân hàng nhà nuớc khi xuống đến các ngân hàng thuơng mại nhiều lúc không tuơng thích với hệ thống Core Banking của ngân hàng. Ví dụ nhu khi phân loại tài sản, có những loại thì phân theo tiền, có những loại thì gộp chung. Với hệ thống tài khoản nuớc ngoài là đa tệ và chỉ cần một tài khoản có thể áp dụng với nhiều ngoại tệ khác nhau, nhung ở Việt Nam, hệ thống tài khoản, mẫu báo cáo thuờng thay đổi và các hệ thống Core Banking nuớc ngoài rất khó đáp ứng.
Hầu hết các nghiệp vụ đều đuợc xử lý tự động và nối kết với nhau trong toàn hệ thống dựa trên nguyên tắc là phải định nghĩa đuợc hết tất cả các vấn đề liên quan đến nghiệp vụ truớc khi xây dựng hệ thống. Tuy nhiên, việc định nghĩa các nghiệp vụ này không hề đơn giản do trình độ quản lý của các chuyên gia ngân hàng vẫn còn rất nhiều hạn chế. Nhung hạn chế đáng kể nhất có lẽ thuộc về những thay đổi
bất hợp lý trong các mô hình, chính sách quản lý nghiệp vụ ngân hàng. Lấy ví dụ như trước đây các ngân hàng đều định nghĩa các khoản tiền gửi kỳ hạn là những khoản ký gửi mà các khách hàng có thể rút ra bất cứ lúc nào, và hệ thống sẽ tự xác định các khoản tiền lãi tương ứng. Nhưng mới đây, NHNN lại có quy định mới về các khoản tiền gửi kỳ hạn theo hướng khách hàng không thể rút tiền ra trước hoặc không được hưởng lãi nếu rút trước kỳ hạn. Trong trường hợp khách hàng muốn rút tiền ra trước thì phải có thỏa thuận trước với ngân hàng. Những thay đổi này làm cho các ngân hàng vốn đã tốn rất nhiều công sức nhằm định nghĩa các nghiệp vụ ngân hàng trước khi xây dựng hệ thống thì nay lại tiêu tốn không ít công sức và thời gian để điều chỉnh lại cho phù hợp.
2.6.1.3. Rủi ro đến từ vấn đề bảo mật thông tin
Khi ứng dụng CNTT ngày càng sâu rộng thì công tác bảo mật, an ninh thông