Thứ nhất, hoàn thiện môi trường pháp lý cho hoạt động ngân hàng.
Ngân hàng Nhà nước cần hoàn thiện khung pháp lý tạo điều kiện cho các định chế tài chính hoạt động và phát triển. Xây dựng pháp lý hoàn chỉnh về bancassurance, hành lang pháp lý cho hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử, hoạt động thẻ thanh toán với việc ban hành các tiêu chuẩn cho thanh toán phi tiếp xúc, QR Code, thanh toán qua điện thoại di động và hoàn thiện cơ sở pháp lý cho ngân hàng số.
Để hội nhập quốc tế thành công cần phải xây dựng môi trường pháp lý đảm bảo tính đồng bộ thống nhất, minh bạch, bình đẳng, ổn định và phù hợp với các cam kết quốc tế có tính đến đặc thù của Việt Nam tạo sân chơi bình đẳng và hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh để tất cả các ngân hàng trong nước và ngoài nước phát triển. Ngân hàng Nhà nước cần hoàn thiện khung pháp lý tạo điều kiện cho các định chế tài chính hoạt động và phát triển. Để hội nhập quốc tế thành công cần phải xây dựng môi trường pháp lý đảm bảo tính đồng bộ thống nhất, minh bạch, bình đẳng, ổn định và phù hợp với các cam kết quốc tế có tính đến đặc thù của Việt Nam tạo sân chơi bình đẳng và hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh để tất cả các ngân hàng trong nước và ngoài nước phát triển.
Thứ hai, tăng cường hơn nữa công tác thanh tra giám sát hoạt động ngân hàng nhằm đảm bảo sự an toàn cho hoạt động ngân hàng.
102
Hệ thống giám sát lành mạnh và tích cực là nhân tố tạo ra môi trường thuận lợi cho các DVNH phát triển. Một hệ thống tài chính hoạt động có hiệu quả và ổn định sẽ đảm bảo nhiều cơ hội cho việc phát triển, tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng có chất lượng cao với chi phí thấp. Khi hội nhập trong lĩnh vực ngân hàng càng sâu rộng, hoạt động ngân hàng ngày càng đa dạng và phức tạp đồng nghĩa với nhiều rủi ro phát sinh cho các TCTD cũng như cho toàn hệ thống ngân hàng. Cơ quan Thanh tra, giám sát sẽ là cơ quan thực hiện đầy đủ một chu trình gồm 4 khâu: Cấp phép; ban hành quy chế; thực hiện giám sát (giám sát từ xa và thanh tra tại chỗ); xử phạt và thu hồi giấy phép nhằm đảm bảo sự nhất quán và nâng cao hiệu lực của hoạt động giám sát. Các hoạt động giám sát nếu được đẩy mạnh sẽ phát hiện sớm những nguyên nhân gây ra biến động bất lợi từ đó có biện pháp ngăn chặn, hạn chế những rủi ro đáng tiếc và vì thế góp phần bảo vệ cho nhà đầu tư cũng như người tiêu dùng - điều kiện cho các DVNH có thể phát triển.
Thứ ba, Ngân hàng Nhà nước cần có những định hướng phát triển công nghệ thông tin cho ngành ngân hàng, trên cơ sở đó các ngân hàng xây dựng hệ thống công nghệ thông tin, phát triển các dịch vụ tiện ích thanh toán không dùng tiền mặt.
Ngân hàng Nhà nước cần có những định hướng, chính sách khuyến khích, hỗ trợ các NHTM về đầu tư cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Tích hợp hệ thống CNTT giữa các ngân hàng thương mại nhằm tăng cường khả năng liên kết của các NHTM trong nước. Nâng cao chất lượng các phương tiện, công cụ thanh toán, phát triển các dịch vụ tiện ích thanh toán không dùng tiền mặt để mọi khoản vốn luân chuyển trong nền kinh tế nhanh chóng hơn, đồng thời hạn chế tối đa lượng tiền mặt trong lưu thông.
3.3.3. Đ i v i ACBố ớ
Thứ nhất, xây dựng hệ sinh thái dữ liệu phân khúc khách hàng chiến lược
Xây dựng hệ sinh thái dữ liệu phân khúc khách hàng chiến lược là nhiệm vụ trọng tâm nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong cuộc cách mạng 4.0. Đây
là bước khởi đầu để ngân hàng có thể xử lý dữ liệu, quản lý danh mục theo phân khúc và phân tích hành vi khách hàng, từ đó thiết kế những chính sách sản phẩm và phương thức bán hàng phù hợp,
Định nghĩa về các phân khúc khách hàng chiến lược nhằm mục tiêu: Xác định đúng nhu cầu khách hàng, tiếp thị sản phẩm phù hợp; Nghiên cứu sản phẩm phù hợp với từng phân khúc khách hàng; Hiểu rõ chân dung khách hàng từ đó có cách tiếp cận hiệu quả. Các phân khúc khách hàng bao gồm 6 nhóm:
Nhóm một, phân khúc khách hàng ưu tiên: Nhóm khách hàng có mức thu nhập
hộ gia đình/tháng từ 45 triệu đồng trở lên.
Nhóm hai, phân khúc khách hàng chủ cơ sở kinh doanh: Có độ tuổi từ 30 tuổi
trở lên, có nguồn thu nhập chính từ kinh doanh và không thuộc nhóm 1.
Nhóm ba, phân khúc trí thứ làm công ăn lương tại các thành phố: Có độ tuổi từ
30 trở lên; có mức thu nhập hộ gia đình/tháng từ 10 cho đến dưới 45 triệu đồng, có nguồn thu nhập chính từ lương; không thuộc nhóm 1, nhóm 2 nêu trên.
Nhóm bốn, phân khúc khách hàng hưu trí: có độ tuổi từ 50 tuổi trở lên, không
thuộc 3 nhóm phía trên.
Nhóm năm, phân khúc khách hàng giới trẻ thành thị: có độ tuổi từ 23 đến dưới
30 tuổi, có khu vực địa lý thành thị và không thuộc 4 nhóm phía trên.
Nhóm sáu, phân khúc khách hàng còn lại không thuộc 5 phân khúc nêu trên.
Phân khúc khách hàng là một công cụ mạnh mẽ để xác định, tiếp thu, giữ chân khách hàng một cách hiệu quả nhất có thể. Bước sau của việc hoàn tất phân khúc khách hàng, ACB cần thống nhất từ phân loại dữ liệu đầu vào tức từ khi khách hàng có thông tin giao dịch tại ACB; cho đến khi hoàn thành việc nghiên cứu các sản phẩm cốt lõi và phương thức bán hàng đối với danh mục phân khúc trên tạo được danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ cốt lõi và phù hợp với khách hàng. Bài toán ngân hàng số đặt ra trong tương lai thu được hiệu quả sẽ cần một hệ sinh thái dữ liệu chi tiết, khoa học như phân khúc khách hàng được phân loại. Đó là tiền đề để phát triển kênh phân phối truyền thống (trực tiếp tại trụ sở, chi nhánh ngân
104
hàng) và kênh phân phối điện tử qua việc ứng dụng công nghệ (internet, smartphone, SMS banking).
Thứ hai, tăng cường hỗ trợ chi nhánh trong công tác đào tạo
Trong bài toán nhân sự, theo các chuyên gia, một trong những chiến lược dài hạn và tối ưu nhất để có thể thu hút và giữ chân nhân sự chính là tạo ra môi trường mà mỗi cá nhân cảm thấy được phát huy hết năng lực của mình. Vậy nên, triển khai đào tạo toàn diện đến đội ngũ cán bộ nhân viên toàn hệ thống, tăng cường hỗ trợ chi nhánh trong công tác đào tạo là thực sự cần thiết. Điều này để tạo nên đội ngũ nhân sự hiểu rõ và nắm vững hơn về nghiệp vụ, về các kỹ năng mềm để thực hiện công việc, nâng cao thái độ, ý thức trách nhiệm đối với công việc được giao, góp phần hiện thực hóa mục tiêu kinh doanh của đơn vị. Đào tạo kiến thức, chuyên sâu về phân hệ tiền gửi, về sản phẩm dịch vụ bán lẻ, làm chủ việc quản lý, nâng cấp phân hệ và kỹ năng thiết kế, phát triển, quản lý sản phẩm tiền gửi, kỹ năng triển khai thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh phân phối mới.
Thứ ba, đầu tư công nghệ thông tin phục vụ phát triển dịch vụ NHBL
Nghiên cứu, tập trung đầu tư công nghệ, số hóa các nghiệp vụ lõi của ngân hàng nhằm thay đổi hệ thống quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng.
ACB cần phát triển hạ tầng công nghệ thông tin, phát triển hệ nền tảng số và thực hiện các chuyển đổi sang ngân hàng số theo định hướng ngân hàng tương lai đảm bảo định hướng hoàn thành mục tiêu giai đoạn 2019 - 2024. Trong giai đoạn này, ACB dự kiến phân bổ lợi nhuận để đầu tư dự kiến mỗi năm đầu tư 30 - 35 triệu USD cho công nghệ. Mục tiêu cụ thể giải pháp này:
Một là, đưa ứng dụng công nghệ thông tin vào mọi hoạt động kinh doanh của
ACB, đổi mới trải nghiệm của khách hàng bằng việc bổ sung thêm kênh ngân hàng số vào ngân hàng truyền thống. ACB xây dựng được một hệ sinh thái riêng về dữ liệu khách hàng kênh ngân hàng số. Mục tiêu của kênh bán hàng qua ngân hàng số giai đoạn 2019 - 2024 của ACB là chiếm 3.2% thị phần cho vay và 3.5% thị phần huy
động trên kênh ngân hàng số. Hợp tác với các công ty Fintech nhằm tận dụng những ưu thế sẵn có về công nghệ của các công ty này hướng đến những trải nghiệm tốt hơn gia tăng tiện ích cho người dùng, đa dạng hóa các sản phẩm như: thanh toán, cho vay, tư vấn tài chính cá nhân, đầu tư, bảo hiểm.. .Các công ty Fintech mặc dù có lợi thế về công nghệ, mô hình kinh doanh sáng tạo nhưng lại ít kinh nghiệm trong hoạt động tài chính ngân hàng. Vậy nên, việc kết hợp, ACB sẽ phát huy lợi thế về hạ tầng công nghệ, sản phẩm và dịch vụ tiện ích do Fintech cung cấp kết hợp sự am hiểu về vận hành và hoạt động của hệ thống tài chính, về dữ liệu khách hàng, bộ máy kiểm soát tuân thủ pháp lý chắc chắn cả công ty Fintech và ngân hàng sẽ cùng có lợi, tạo ra sức mạnh tổng hợp cho thị trường dịch vụ ngân hàng.
Hai là, nghiên cứu, phát triển một số sản phẩm FinTech, ứng dụng công nghệ
trong nội bộ ngân hàng ACB như các ứng dụng cho nhân viên kinh doanh và cấp quản lý. Việc số hóa các quy trình; số hóa dữ liệu lưu trữ... giúp nhân viên rút ngắn thời gian thực hiện công việc để có thể tập trung chăm sóc khách hàng tốt hơn. Xây dựng hệ thống ứng dụng quản lý nhằm đánh giá hiệu quả từng nhóm sản phẩm dịch vụ và nhóm khách hàng. Phát triển hệ thống ứng dụng DataWarehouse nhằm đáp ứng nhu cầu khai thác, phân tích dữ liệu, xây dựng báo cáo phục vụ công tác quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ, chăm sóc khách hàng. Xây dựng chương trình khai thác thông tin tự động về khách hàng, nhóm khách hàng trên IPCA để phục vụ điều hành, phân đoạn thị trường, thiết kế SPDV phù hợp tạo nên hệ sinh thái dữ liệu khách hàng tối ưu và hiện đại.
Thứ tư, tăng cường thiết lập hệ thống quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh
Ngân hàng cần tăng cường thiết lập hệ thống quản lý rủi ro để kiểm soát các loại rủi ro trong hoạt động ngân hàng, đặc biệt chú trọng quản lý an ninh mạng, bảo mật thông tin và cơ sở dữ liệu nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển an toàn trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Trong bối cảnh công nghệ số đang phát triển ngày càng tinh vi kéo theo những lỗ hổng bảo mật gia tăng, tạo điều kiện cho tội phạm công nghệ cao hoạt động, do đó các ngân hàng
106
thương mại cần liên kết với nhau để tạo dựng hệ thống bảo mật chung cho hoạt động thanh toán vì hoạt động này có tính kết nối rất cao trong hệ thống và chi phí cho thiết lập hệ thống bảo mật thường không hề nhỏ. Sự đồng bộ và thống nhất của các ngân hàng góp phần nâng cao tính bảo mật trong ngành ngân hàng. Ngoài ra, với công nghệ điện toán đám mây, để hạn chế việc mất cắp dữ liệu khi tất cả các thông tin dữ liệu của ngân hàng đều được lưu lại trên những đám mây dữ liệu, ngân hàng cần phát triển trung tâm lưu trữ dữ liệu dự phòng.
Ket luận chương 3
Chương 3 đã đưa ra các giải pháp nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB Chi nhánh Thăng Long. Trong đó chi nhánh cần đặc biệt chú ý đến các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ vàophân khúc khách hàng trọng tâm, đặc biệt là thay đổi cách thức bán hàng theo gói sản phẩm và bán chéo. Bên cạnh đó, chương 3 cũng đã nêu ra một số kiến nghị đối với Chính phủ và NHNN nhằm tạo điều kiện cho sự phát triển của toàn hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và ACB.
KẾT LUẬN
Qua việc nghiên cứu trên cho thấy phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang là xu hướng tất yếu của ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời điểm hiện nay. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ và góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại. Thúc đẩy phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là hướng đi phù hợp với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội.
Nhận thức được điều này, bám sát chỉ đạo, định hướng của ACB, ACB Chi nhánh Thăng Long đã có những biện pháp, chỉ đạo quyết liệt tập trung đẩy mạnh phát triển dịch vụ bán lẻ. Qua đó đã đạt được những kết quả bước đầu rất khả quan, góp phần mở rộng hoạt động bán lẻ, tăng dần tỷ trọng thu từ dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên, do những nguyên nhân khách quan và chủ quan, trong hoạt động phát triển dịch vụ bán lẻ tại ACB Thăng Long thời gian qua vẫn còn những tồn tại nhất định. Để khắc phục được những tồn tại, hạn chế đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ACB Thăng Long cần có những giải pháp đồng bộ, hiệu quả.
Chính vì vậy, trong quá trình học tập, nghiên cứu và công tác tại ACB Chi nhánh Thăng Long, tác giả đã lựa chọn vấn đề trên làm đề tài nghiên cứu và hoàn thành luận văn với những nội dung chủ yếu sau:
Phân tích, làm rõ những vấn đề cơ bản liên quan đến hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NHTM. Từ đó thấy được sự cần thiết của việc phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng.
Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ bán lẻ, luận văn đã làm rõ những kết quả đạt được cũng như hạn chế cần khắc phục; đồng thời chỉ ra những nguyên nhân khách quan và chủ quan của những hạn chế trong việc phát triển dịch vụ bán lẻ tại ACB Thăng Long.
Căn cứ lý luận, thực tiễn và định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ACB Thăng Long, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB Thăng Long. Bên cạnh đó, luận văn cũng đưa ra hệ thống các kiến nghị đối với Nhà nước, Ngân hàng Nhà nước và ACB nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các giải pháp trên.
108
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đào Lê Kiều Oanh (2012), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và ngân
hàng bán lẻ tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Luận án tiến sĩ , Trường đại học ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Đặng Công Thức (2017), Bàn về xu hướng FINTECH trong lĩnh vực ngân hàng
và những chuyển động ban đầu ở Việt Nam, Tạp chí ngân hàng số 19.
3. Đỗ Văn Mạnh (2016), Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng
thương mại cổ phần Á Châu - Chi nhánh Hưng Yên, Luận văn thạc sĩ tài chính ngân hàng Đại học Quốc Gia Hà Nội.
4. Lê Thị Vân Hà (2018), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Quảng Bình, Luận văn thạc sĩ kinh tế Đại học Huế.
5. Ngân hàng TMCP Á Châu (2017, 2018, 2019), Báo cáo thường niên.
6. Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Thăng Long (2017, 2018, 2019), Báo
cáo kết quả hoạt động kinh doanh..
7. Nguyễn Minh Phong, Nguyễn Trần Minh Trí (2018) Những cơ hội, thách thức và đề xuất giải pháp trong hoạt động ngân hàng năm 2018, Tạp chí ngân hàng số 3-4.
8. Nguyễn Minh Kiều (2013), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại hiện đại, Nhà xuất bản Tài chính.
9. Nguyễn Thu Giang (2017), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam trong điều kiện cạnh tranh tự do giũa các NHTM ở Việt Nam hiện nay, Luận án tiến sĩ, Học viện tài chính. Hà Nội.
10. Nguyễn Thị Minh Hằng (2018), Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân