8. Cấu trúc của luận văn
3.1.1. Bài học về sự cẩn trọng khi nghiên cứu thị trường
Đa số những khó khăn mà Viettel thường gặp phải trong thời gian đầu kinh doanh tại một số thị trường nước ngoài đều xuất phát từ việc chưa nắm vững những đặc điểm của thị trường.
Thứ nhất là về chính sách kinh doanh, khi mới hoạt động tại Peru, Viettel đã áp dụng sai chính sách do chưa hiểu hành vi khách hàng trong khi việc kinh doanh viễn thông ở Peru khác hoàn toàn so với những gì Viettel triển khai ở Việt Nam và nhiều thị trường khác bởi tâm lý mua sắm của người dân Peru rất khác biệt. Ví dụ, Viettel thường triển khai chiến dịch bán hàng lan tỏa trước khi khai trương một mạng di động mới. Tại các thị trường Việt Nam, Campuchia hay Lào, Mozambique, nhân viên Viettel thường mang SIM đi tặng, phát miễn phí cho những nhóm khách hàng như quan chức chính phủ, người thân, học sinh, sinh viên, bộ đội, công an… Chương trình này rất thành công và nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ từ khách hàng nhưng, ở Peru lại hoàn toàn khác. Thời gian đầu, cả công ty Bitel và các chi nhánh hào hứng đi tặng, đi cho, đi phát SIM nhưng không ai lấy vì người dân Peru không có thói quen nhận đồ cho không và coi đó là sự thiếu tôn trọng với khách hàng, tuy nhiên khi Bitel triển khai bán SIM thì khách hàng lại đón nhận tích cực.
Một ví dụ khác có thể kể đến là việc lựa chọn vị trí bán hàng. Thời gian đầu, nhân viên Bitel đi tìm hiểu thị trường thấy chi phí mua hoặc thuê mặt bằng ở các
khu vực trung tâm, siêu thị rất đắt, khoảng 700 - 800 USD/m2 nên đã thuê cửa hàng ở ngoài trung tâm, vị trí đẹp, giá vừa phải và khá đông người qua lại. Tuy nhiên lượng khách hàng đến các cửa hàng này để giao dịch rất ít và không đáp ứng được kỳ vọng của Bitel. Sau đó, Bitel đã triển khai phân tích lại văn hóa, hành vi tiêu dùng của người dân Peru, và phát hiện thấy rằng, người dân Peru thường hay mua hàng tại ở siêu thị, trung tâm thương mại và không có văn hóa mua hàng ở các cửa hàng nằm tại ngay mặt đường. Ngoài ra, tính chủ đích trong tiêu dùng của họ rất cao, khi cần mua loại hàng gì, trong đầu họ luôn định hình sẵn địa điểm phải đến. Vì vậy, những cửa hàng mặt đường được mở ra thường không có khách đến mua. Do đó Bitel mới quyết định đầu tư một số cửa hàng hiện đại, quy mô lớn, và nằm ở khu vực trung tâm nhất, rộng từ 300 - 400m2, wifi miễn phí để bán hàng, trải nghiệm dịch vụ và giới thiệu các ứng dụng, tiện ích mới của nhà mạng.
Thứ hai là về quy định kinh doanh. Trong khi quá trình xây dựng cơ sở hạ tầng của Viettel tại các thị trường khác thường diễn ra rất nhanh, thế nhưng tại Peru, Viettel đã phải mất nhiều thời gian hơn thì hạ tầng viễn thông di động cho Bitel mới cơ bản dựng xong và bắt đầu cung cấp dịch vụ. Nguyên nhân dẫn đến sự chậm trễ này là do Viettel chưa nắm rõ những quy định chặt chẽ của chính quyền từng địa phương đối với việc xây dựng trạm phát sóng tại Peru. Từ việc quy định cột phát sóng không được cao quá bao nhiêu mét đối với từng khu vực, cho đến việc cột phát sóng phải được ngụy trang thành thùng nước, cây xanh hay ống khói... để đảm bảo mỹ quan thành phố chỉ là một trong hàng trăm quy định khác nhau ở từng nơi trên đất nước này (Hoàng Ly, 2015).
Bên cạnh đó, trong những năm đầu mới vào thị trường Peru còn rất bỡ ngỡ, Viettel cũng gặp khó khăn với quy định chuyển mạng giữ số của Chính phủ Peru và một số quy định quản lý nhân sự. Do thị trường đã bão hòa nên Peru đã triển khai chính sách chuyển mạng giữ nguyên số từ nhiều năm trước. Tất cả dữ liệu của nhà mạng được kết nối vào cơ quan quản lý, vì vậy cơ quan quản lý có thể giám sát rất chặt chẽ kể cả sự cố trên mạng lưới. Khi sự cố trên mạng lưới sau một thời gian nhất định không khắc phục xong, nhà mạng sẽ bị phạt rất nặng. Dữ liệu quản lý nhân sự của doanh nghiệp cũng được kết nối với Bộ Lao động và Bộ Tài chính. Vì
vậy, chỉ cần chậm lương mấy ngày là lập tức có văn bản nhắc nhở, thậm chí là bị phạt tiền (Hoàng Ly, 2015).
Thứ ba là về vấn đề đặc điểm nguồn lao động. Do sự khác biệt trong văn hóa giữa các quốc gia, việc tuyển dụng và quản lý nhân sự của Viettel cũng có khá nhiều vướng mắc do không tìm hiểu kỹ trước khi đầu tư. Tại Peru, người dân thường giữ một nếp sống, nếp làm thư thả, không vội đi đâu và thường xuyên trễ hẹn. Việc hẹn gặp 10 giờ sáng nhưng 2 giờ chiều mới đến là chuyện thường trong khi người Viettel luôn làm việc theo kỷ luật và tác phong quân đội là phải đúng giờ. Người lao động bản địa tuy trách nhiệm nhưng lại thường chỉ làm đúng những gì được phân công, hướng dẫn một cách máy móc trong khi năng động và sáng tạo là giá trị cốt lõi của Viettel.
Bên cạnh đó, cường độ làm việc tại Viettel rất cao. 1 ngày làm việc của một nhân viên thường ít khi dưới 8 tiếng. Khoảng thời gian tại văn phòng luôn được tận dụng tối đa để giải quyết một khối lượng công việc lớn. Trong trường hợp có công việc gấp, người Viettel sẽ ở lại văn phòng để làm việc cho đến khi hoàn thành, thậm chí đi làm cả ngày nghỉ. Trong khi đó, năng suất lao động của nhân viên Bitel thì không được cao như vậy. Ví du, có những trường hợp nhân viên phải mất cả ngày mới cài xong chương trình cho 2 chiếc máy tính. Và chưa kể đến trường hợp nhân viên bản địa sẵn sàng kiện lãnh đạo của mình nếu cảm thấy bị nhắc nhở công việc quá nhiều và quá gay gắt.
Như vậy, từ những vấn đề rắc rối mà Viettel phải đối mặt ở thị trường Mỹ La tinh, chúng ta có thể rút ra các bài học kinh nghiệm như sau:
Thứ nhất là bài học về nghiên cứu kỹ hành vi khách hàng trước khi kinh doanh. Việc này sẽ giúp cho Viettel tiết kiệm được một lượng lớn chi phí bỏ để triển khai các chính sách không phù hợp với khách hàng.
Thứ hai, Viettel nên nghiên cứu kỹ những quy định, luật lệ kinh doanh của nước sở tại, cũng tương tự như trên, việc này không những giúp Viettel tiết kiệm thời gian và tiền bạc mà còn giúp doanh nghiệp này giữ vững uy tín, thương hiệu khi tuân thủ đúng luật pháp nước ngoài.
Thứ ba, Viettel nên đánh giá lại và siết chặt các quy định quản lý nhân sự của mình tại các thị trường. Cần phải có một số cơ chế khuyến khích những nhân viên làm việc chăm chỉ, nhiệt tình và cơ chế phạt những cá nhân không tuân thủ đúng quy định của công ty.