MBO)
1.3.1.1. Khái niệm:
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, kết quả mà tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Quản trị theo mục tiêu là quản trị công việc dựa trên việc đo lường mục tiêu thực hiện được với mục tiêu trên kế hoạch thực hiện. Bản chất của phương pháp quản trị theo mục tiêu là khoán việc.
1.3.1.2. Vai trò của mục tiêu:
Mục tiêu là phương tiện giúp tổ chức đạt được mục đích. Mỗi một tổ chức đều mang theo những mục đích nhất định. Có tổ chức muốn dẫn đầu trong thị trường nào đó, có tổ chức lại mong muốn được đóng góp phần lớn cho xã hội… Và để đạt được mục đích đó, cần đề ra những mục tiêu cần đạt như mục tiêu cần huy động được bao nhiêu nguồn vốn, mục tiêu thu hút được lao động giỏi, có tay nghề. Việc nhận dạng các mục tiêu là cơ sở để tổ chức lập kế hoạch hoạt động và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Mục tiêu còn là cơ sở cho việc thiết lập các tiêu chuẩn để thực hiện công việc. Ví dụ như tổ chức đặt mục tiêu chiếm thị phần lớn trên thị trường, vậy cần có những tiêu chuẩn như thế nào để đo lường công việc, để được đánh giá là hoàn thành mục tiêu? Tiêu chuẩn nào cần xây dựng cho quá trình thực hiện công việc?.
Mục tiêu tổ chức đưa ra chính là điều hấp dẫn các đối tượng hữu quan như cổ đông trong công ty, khiến họ mạnh dạn đầu tư cho tổ chức; đó là khách hàng, những người sẽ sẵn sàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức; là nhân viên, những người sẽ nguyện gắn bó và phấn đấu hết mình vì tổ chức….
1.3.1.3. Ưu điểm của phương pháp MBO
Phương pháp quản trị theo mụ tiêu MBO là một trong nhưng phương pháp quản trị phổ biến hiện nay. Phương pháp này mang rất nhiều ưu điểm, cụ thể:
Thứ nhất, phương pháp quản trị theo mục tiêu khuyến khích tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu và hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Đây là một trong những điều kiện quan trọng cho thành công của tổ chức. Không gì tuyệt vời hơn với những nhà quản trị khi họ biết mình đang có nguồn sức mạnh lớn, đang sẵn lòng cùng nhà quản trị chinh phục khó khăn, đạt được mục tiêu mà ban lãnh đạo đã đề ra.
Thứ hai, Phương pháp này có sự cam kết của cấp dưới và cấp trên về yêu cầu cũng như hiệu quả công việc của họ. Điều này không những giúp cho nhân viên hiểu rõ công việc mình phải làm, giúp cho quá trình làm việc đơn giản, dễ dàng hơn, nhân viên cũng đạt hiệu quả làm việc tốt hơn mà còn tạo ra sự minh bạch hoá trong việc đánh giá công việc, tạo động lực cho người lao động.
Thứ ba, phương pháp MBO mang tính linh động cao. Trong một thị trường và thế giới luôn luôn biến động thì việc tìm ra được phương pháp quản trị doanh nghịêp mang tính linh động, linh hoạt cao, có thể giúp tổ chức dễ dàng hơn trong quá trình quản trị tổ chức, kịp thời ứng phó với những thay đổi có thể xảy ra.
1.3.1.4. Hạn chế của phương pháp quản trị theo mục tiêu
Ngoài nhưng ưu điểm trong quản trị mà phương pháp MB mang lại thì phương pháp này còn bộc lộ một số các nhược điểm như sau: Thứ nhất, phương pháp này khá cứng nhắc, ngại ngần không muốn thay đổi mục tiêu. Trong những khoảng thời gian khác nhau, tổ chức cần đạt được những mục tiêu khác nhau, việc trì trệ, ngại thay đổi, không muốn tiến lên, tăng dần mục tiêu sẽ khiến tổ chức khó phát triển được. Thứ hai, phương pháp MBO khá tốn kém thời gian. Việc xây dựng và triển khai phương pháp quản trị theo mục tiêu thường mất tương đối nhiều thời gian, từ việc xác định các mục tiêu chung của tổ chức, mục tiêu cho từng bộ phận đến mục tiêu cho từng cá nhân, xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc, yêu cầu về cách thức tiến hành và hiệu quả công việc cần đạt…Thứ ba, nhà quản trị khó khăn trong việc kiểm soát được quá trình thực hiện. MBO là phương pháp quản trị theo mục tiêu, nhà quản trị chỉ quan tâm tới mục tiêu cần đạt, vì vậy có thể dễ dàng bỏ qua những sai lầm, thiếu sót trong quá trình thực hiện
1.3.2. Phương pháp quản trị theo quy trình (Management by Process – MBP)
1.3.2.1. Khái niệm
Theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 (3.4.1) quá trình là tập hợp các quan hệ có quan hệ với nhau và tương tác để biến đầu vào thành đầu ra.Quản trị theo quá trình (MBP) là phương pháp quản lý dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các quá trình. Bản chất của quản trị theo quá trình là quản lý công việc theo một chu trình đã được phân tích và quy định kỹ lưỡng, và thực chất đây chính là nền tảng của các hệ thống quản lý chất lượng ISO. (Xem hình 1.2)
Hình 1.2: Công việc đƣợc thực hiện bởi quá trình
Nguồn: Viện kinh kế và thương mại quốc tế- Trường đại học Ngoại thương
Phương pháp quản trị theo quá trình (MBP) tập hợp các hoạt động có quan hệ tương quan lẫn nhau và tương tác với nhau để biến đầu vào thành đầu ra.
1.3.2.2. Ưu điểm của phương pháp MBP
Phương pháp Quản trị theo quá trình MPB kiểm soát được chi tiết việc thực hiện công việc, thông qua việc xây dựng và chuẩn hoá lưu đồ, quy trình, xác định các điểm kiểm soát. Vì vậy màphương pháp này ít có sai sót, đảm bảo được các chuẩn mực đề ra. Ngoài ra, phương pháp MBP còn đảm bảo
tính tập trung cao. Ưu điểm thứ ba đó là phương pháp đã làm sáng tỏ thông tin giữa các nhân viên với nhau, các bộ phận với nhau. Từ đó việc tiến hành công việc được trơn tru, tự động hơn. Thứ tư, phương pháp MBP quản lý tốt được các công việc khó xác định được mục tiêu
1.3.2.3. Hạn chế của phương pháp MBP
Ngoài các ưu điểm đã được tác giả đề cập tới thì phương pháp MBP còn bộc lộ một số các hạn chế, cụ thể
Thứ nhất, Hạn chế sự sáng tạo của đội ngũ nhân viên cấp dưới do mọi quá trình thực hiện công việc đã được quy chuẩn hết và được quy định chặt chẽ.
Thứ hai, phương pháp quản trị theo quy trình MBP không có tính linh động cao, việc sửa chữa thay đổi, sẽ làm ảnh hướng tới toàn bộ quy trình làm việc.
Thứ ba, theo như phương pháp này thì có nhiều hồ sơ, tài liệu, biểu mẫu được áp dụng tiến hành. Nếu có quá ít sẽ khiến việc phản ánh, đo lường đánh giá hiệu quả công việc không đầy đủ, khó giải quyết. Ngược lại nếu quá nhiều sẽ dẫn đến việc không kiểm soát được, khó cải tiến, đổi mới cho phù hợp thực tiễn thay đổi.
1.3.3. So sánh 2 phương pháp MBO và MBP
Hiện nay, vẫn chưa có quan điểm nào có thể khẳng định việc áp dụng phương pháp nào sẽ hiệu quả hơn, tuy nhiên, ta có thể tiếp cận một cách dễ hiểu hai phương pháp này trong bảng so sánh dưới đây và tuỳ từng loại doanh nghiệp có thể chọn áp dụng những cách quản lý khác nhau:
Bảng 1.2 : So sánh hai phƣơng pháp MBO và MBP Tiêu chí so sánh PP MBO PP MBP Kết quả công việc
- Đảm bảo theo mục tiêu đề ra.
- Mang lại hiệu quả cao. - Từng bộ phận, từng nhân viên làm đúng việc để đảm bảo mục tiêu.
- Kiểm soát công việc một cách chi tiết về mặt quá trình, dù có thể không đảm bảo mục tiêu. - Đạt được hiệu năng làm việc. - Từng bộ phận, nhân viên, làm việc đúng theo quy trình đã sắp xếp.
Người sử dụng
Thường là nhà quản lí cấp cao và cấp trung.
Thường là nhà quản lý cấp trung và cấp thấp.
Ưu điểm
Thuận lợi cho các công việc khó kiểm soát và khó đo lường.
Thuận lợi cho công việc khó xác định mục tiêu.
Nguồn: Tác giá tự tổng hợp
Từ những nghiên cứu trên đây, cùng với quá trình học hỏi, tìm hiểu về chỉ tiêu BSC và KPI nói chung, có thể nói, BSC và KPI là một công cụ tốt hơn đối với các ngân hàng áp dụng hình thức quản trị theo mục tiêu, đồng thời quản lý theo KPI sẽ khắc phục được những nhược điểm của cả hai phương pháp quản trị theo mục tiêu và theo quá trình.
1.3.4. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC)
1.3.4.1. Khái niệm
Thẻ điểm Cân bằng (BSC) được phát triển bởi Giáo sư Robert S. Kaplan và David P. Norton vào đầu những năm 1990 từ một nghiên cứu được tài trợ bởi Viện Norton Nolan. Thẻ điểm cân bằng là phương pháp là hệ thống
xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra.
Phương pháp BSC mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức. Đây là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thức đo cho biết việc thiết lập chỉ tiêu hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.
Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ cách thức đo lường đơn giản tới một hệ thống quản lý và kế hoạch chiến lược đầy đủ. Ngày nay, BSC đã trở thành
một công cụ quản lý có tính chất toàn cầu đóng một vài trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường, một hệ thống quản lý chiến lược, là công cụ trao đổi thông tin và hoạt động theo mô hình thể hiện qua sơ đồ hình 1.3 như sau:
Hình 1.3: Mô hình hoạt động của thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996
1.3.4.2. Ưu điểm của phương pháp thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, có cấu trúc giúp các nhà lãnh đạo của tổ chức đảm bảo tất cả các lĩnh vực của tổ chức được bao phủ một cách dễ hiểu.
Thẻ điểm cân bằng BSC giúp giữ mục tiêu của ở trung tâm, sử dụng các đo lường cụ thể để theo dõi tiến trình và theo dõi các sáng kiến các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh
doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. (xem hình 1.4).
Thẻ điểm cân bằng BSC khắc phục nhược điểm và các hạn chế tồn tại của các phương pháp truyền thống như không cụ thể.., chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chinh mà quên đi các khía cạnh khác như khách hàng, nguồn nhân lực.
Thẻ điểm cân bằng cho việc thể hiện các chiến lược của tổ chức một cách nhanh chóng và dễ hiểu đối với các cấp độ trong đơn vị. BSC còn giúp chia sẻ thông tin liên kết con người, còn giúp liên kết các phòng ban bộ phận để nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Hình 1.4: Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng BSC
Ngoài ra, tất cả các bộ phận và phòng ban đều nắm rõ một chiến lược chung và Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho quá trình này. Với cấu trúc của BSC, có thể liên kết các mục tiêu quan trọng của bộ phận với công ty, của công ty con với công ty mẹ.
Thêm vào đó, có thể thấy được các mục tiêu và KPI liên kết với nhau như thế nào, làm thế nào các dự án liên kết với các dự án cấp doanh nghiệp và nhiều hơn nữa. BSC cũng cung cấp cấu trúc cần thiết khi các dự án lớn được chia sẻ trên nhiều bộ phận.
BSC còn giúp chiến lược trở thành yếu tố trung tâm trong quy trình báo cáo của tổ chức. Rất nhiều tổ chức xây dựng kế hoạch chiến lược và đưa chúng lên kệ, không bao giờ nhìn ngó nữa. Việc tạo ra BSC được xác định dựa trên việc xem xét chiến lược trên cơ sở thường xuyên. Các cuộc họp đánh giá chiến lược thường xuyên hàng tháng hoặc hàng quý, kết hợp với làm mới chiến lược hàng năm, sẽ đảm bảo tổ chức tham khảo chiến lược của mình thường xuyên và giữ nó ở trung tâm của quy trình báo cáo quản lý. Đánh giá chiến lược sẽ mang nó vào cuộc sống và biến nó thành một phần trong cách bạn quản lý tổ chức.
1.3.4.3. Nhược điểm của phương pháp thẻ điểm cân bằng
Phương pháp thẻ điểm cân bằng mang lại khá nhiều ưu điểm cho tổ chức áp dụng nó vào triển khai đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, phương pháp này cũng bộc lộ một số nhược điểm như: Phương pháp này đòi hỏi sự ủng hộ mạnh mẽ từ lãnh đạo để thành công, đòi hỏi phải là một quá trình liên tục chứ không phải là một dự án với ngày kết thúc xác định và phương pháp này quá cứng nhắc trong cách quản lý.
Đôi khi, việc chuyển sang quy trình Thẻ điểm cân bằng có thể gây nhầm lẫn trong quá trình triển khai và áp dụng. Thay vì dành thời gian để thích nghi, một số nhà quản trị nhanh chóng quyết định vứt bỏ BSC và trở lại con đường cũ.
Dù có một số nhược điểm như trên nhưng đến thời điểm hiện tại, phương pháp thẻ điểm cân bằng vẫn là phương pháp đo lường đánh giá kết quả kinh doanh tối ưu và được ưa chuộng trong các tổ chức.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu để xây dựng và đánh giá bộ chỉ tiêu đo
lƣờng kết quả kinh doanh
1.4.1. Quy trình xây dựng bộ chỉ tiêu KPI đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh
Quy trình xây dựng bộ KPI trong ngân hàng thương mại được chia thành 8 bước, cụ thể:
Bước 1: Xây dựng bản đồ chiến lược
Những chỉ tiêu KPI hiệu quả là những chỉ tiêu có liên kết chặt chẽ với chiến lược hoạt động và phát triển của Ngân hàng. Vì vậy, bước đầu tiền là phải xác định những chiến lược của ngân hàng là gì và xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng.
Bước 2: Xác định bộ phận/tổ chức/ cá nhân xây dựng bộ KPI
Các bộ phận phòng/ban tự xây dựng KPI, có thể do các bộ phận/phòng