II. ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CP KINH DOANH KHÍ HÓA
3. Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Công ty PVGas South: 24
3.2. Các giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần Gas
Petrolimex:
3.2.1. Xây dựng chương trình quản lý khách hàng hợp lý, tăng cường công tác dịch vụ khách hàng:
- Một nội dung rất quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng là đảm bảo sự tham gia rộng rãi và chủ động, tích cực của toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp, kể cả cán bộ quản lý lẫn công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất hay là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các đối tác trong chuỗi cung ứng đều cần được xem là khách hàng (chứ không phải chỉ là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp). Do vậy, khi thực hiện quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng được mở rộng và đòi hỏi chất lượng của nó phải được nâng cao, hoàn thiện không ngừng.
- Như phân tích ở phần trên, hiện tại khâu quả lý khách hàng cũng như bộ phận tiếp nhận thông tin đơn hàng của Công ty còn nhiều bất cập, mang tính thủ công. Đặc biệt là nhóm bán hàng Gas dân dụng, bởi nhóm này có nhiều đầu mối khách hàng, nhiều thông tin cần lưu trữ. Rất nhiều trường hợp khách hàng chỉ biết điện thoại của Công ty, không biết điện thoại của cửa hàng đã mua hàng lần trước, khi khách hàng gọi về Công ty để đặt hàng, hoặc gọi đến một cửa hàng khác sẽ khó cho việc xác định xem đây là khách hàng của cửa hàng nào, cũng như rất khó trong việc xác định các thông tin về khách hàng đó.
- Để khắc phục được hạn chế này, Công ty nên xây dựng một chương trình quản lý khách hàng.
Nội dung chương trình:
- Chương trình quản lý khách hàng là một phần mềm chạy trên máy tính, được kết nối với điện thoại của bộ phận tiếp nhật đơn hàng (bộ phận điều độ hàng hóa hoặc cửa hàng bán lẻ trực tiếp). Khi khách hàng gọi điện đến bộ phận tiếp nhận đơn hàng, máy tính sẽ hiện lên tất các thông tin về khách hàng, như:
o Tên khách hàng
o Mã khách hàng
o Địa chỉ khách hàng
o Điện thoại, Fax
o Loại bình, số lượng bình quân/lần đặt hàng
o Thời gian mua hàng gần nhất
o ….
- Khi đó, người tiếp nhận đơn hàng sẽ có được các thông tin cần thiết và chỉ cần hỏi lại khách hàng, không cần phải mất công ghi chép, tạo cảm giác gần gũi, thân thiện với khác hàng.
- Ngoài ra, tại một thời điểm bất kỳ, chương trình có thể chạy ra bản báo cáo tiêu thụ, trong đó có cả thông tin về tiến độ mua hàng của khách hàng. Với công dụng này, người bán hàng có thể biết được tần suất mua hàng của từng khách hàng, biết được khách hàng lấy hàng nhiều nhất, nhanh nhất, lâu nhất…. Nếu có trường hợp lâu hơn tần suất thông thường thì sẽ có kế hoạch kiểm tra (phòng trường hợp các hãng Gas tư nhân khác giả mạo đưa bình Gas nhái vào bán cho khách hàng của Công ty, ảnh hưởng đến kinh doanh cũng như uy tín của Công ty).
- Qua tìm hiểu thông tin thì việc viết chương trình này là hoàn toàn thực hiện được với kinh phí ở mức vừa phải. Hơn nữa Công ty lại có một bộ phận tin học riêng (trực thuộc phòng Công nghệ đầu tư). Do vậy, Công ty nên giao cho bộ phận tin học trực tiếp khảo sát, đặt hàng các đơn vị chuyên viết phần mềm máy tính để thực hiện.
- Sản phẩm hàng hoá, dịch vụ sẽ không còn nhiều giá trị, thậm chí là không có giá trị khi được cung cấp cho khách hàng không đúng thời gian, địa điểm. Chẳng hạn, một chiếc vé xem chương trình ca nhạc đến được tay khách hàng trước thời điểm diễn ra chương trình mấy phút thì dù chương trình có hay đến đâu thì chiếc vé đó cũng không còn giá trị nữa; một khách hàng đang đun nấu thì hết Gas, nhưng khi gọi nhà cung cấp thì mất 1h đồng hồ mới được phục vụ, trường hợp này giá trị hàng hoá (bình Gas) sẽ bị giảm xuống; Một ly nước đá được cung cấp tại một nơi vui chơi thể thao, giải trí (nơi mà nhu cầu tiêu dùng trở nên bức thiết) sẽ có giá trị hơn nhiều khi được cung cấp tại nhà khách hàng…
- Hiện tại, khâu vận tải hàng hóa của Công ty còn nhiều bất cập. Tỷ lệ vận tải thuê ngoài còn cao. Mặt khác, do là ngành hàng đặc thù nên thời gian, địa điểm giao hàng là rất quan trọng, và đa số lái xe sẽ là người đại diện cho Công ty trực tiếp đứng ra giao nhận hàng hóa với khách hàng.
- Do vậy, tính chuyên nghiệp của lái xe là rất cần thiết. Một mặt giữ được uy tín với khách hàng, mặt khác tạo hiệu quả từ việc giảm thiểu chi phí vận tải. Hiện tại các đơn vị vận tải thuê ngoài đều hoạt động tốt, có hiệu quả; họ sẵn sàng đáp ứng nhu đủ mọi nhu cầu thuê vận tải của Công ty. Do vậy, việc Công ty tự tổ chức vận tải chắc chắn hiệu quả sẽ cao hơn, giảm được chi phí vận tải so với đi thuê phương tiện từ bên ngoài.
- Để thấy rõ hơn được tính hiệu quả giữa phương tiện tự đầu tư với phương tiện thuê ngoài, chúng ta tham khảo bảng số liệu dưới đây. Số liệu trên được tính toán qua các chi phí thực tế phát sinh mà Công ty đang thực hiện, một số chỉ tiêu khác qua điều tra khảo sát. Để thuận tiện cho việc tính toán, số liệu được xác định trong 01 tháng, trên tuyến: Kho Gas Thượng lý (Hải Phòng) – Kho Gas Đức Giang (Hà Nội) có cự ly là 98km.
Chi phí vận tải đối với phương tiện thuê ngoài:
- Hiện tại Công ty đang thuê phương tiện vận tải Gas rời của Công ty Vận tải ô tô Nội Thương Bắc với đơn giá áp dụng cho khung cự ly từ 80 đến 100 km là 1.980 đồng/tấn.km.
Chi phí vận tải đối với phương tiện đầu tư:
Bảng 3.3: Bảng tập hợp chi phí vận tải với phương tiện tự đầu tư
Stt Chỉ tiêu Đơn vị Ghi chú Giá trị
I. Sản lượng
1 Số lượng/chuyến tấn 10
2 Số chuyến/thỏng chuyến 40
3 Sản lượng/thỏng tấn.km = (1) x (2) x 98 km 39.200
II Chi phí
1 Giá trị đầu tư xe mới đồng 1.200.000
.000
2 Chi phí khấu hao đồng Khấu hao trong 10 năm 10.000.00
0 3 CF sửa chữa bình quân đồng Tính theo định mức đang
thực hiện
650.000
4 Săm lốp, bình điện đồng Nt 2.950.000
5 CF bảo quản đồng Nt 340.000
6 CF bảo hiểm đồng Nt 1.200.000
7 Tiền lương lái xe đồng Nt 3.100.000
8 CF khác người lđ đồng Nt 500.000
9 CF quản lý đồng 36 đ/tấn.km 1.411.200
10 Nhiên liệu diezel đồng 71 lớt/chuyến x 13.950
đ/lớt x 40 chuyến
39.618.00 0
11 Dầu máy đồng Tính theo định mức đang
thực hiện
12 Chi phí lãi vay đồng 12.000.00 0
13 Tổng chi phí đồng Tổng (2 ữ 12) 72.569.20
0
III Phân bổ chi phí đ/tấn.km = (II.13)/(I.3) 1.851
Mức chênh lệch là: 1.980 – 1.851 = 129 đồng/tấn.km (khoảng 6,5%), tương đương khoảng 5.000.000 đồng/tháng.
Qua số liệu tính toán như trên, chúng ta có thể thấy được hiệu quả của việc đầu tư phương tiện phục vụ cho vận chuyển hàng hóa so với phương tiện thuê ngoài. Vậy, để khai thác được những lợi thế này, Công ty nên thực hiện một số nội dung sau:
o Tổ chức thành lập đội vận tải chuyên trách.
o Đầu tư thêm phương tiện vận tải mới
o Tiếp tục mở rộng liên kết với Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam để khai thác hình thức vận tải đường sắt. ...
Thành lập đội vận tải chuyên trách:
Bảng 3.4: Bảng dự kiến nhu cầu phương tiện vận tải
Đội vận tải Trực thuộc Phụ trách thị trường Số xe
01 Văn phòng Công ty Khối trực tiếp Văn phòng Công ty và Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng (Thị trường phía Bắc từ Nghệ An trở ra) + Xe tải sitộc: 10 cái + Xe tải thùng: 8 cái 02 Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng (Thị trường từ Hà Tĩnh đến Bình Định) + Xe tải sitộc: 3 cái + Xe tải thùng: 3 cái 03 Công ty TNHH
Gas Petrolimex Sài
Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn (Thị
+ Xe tải sitộc: 6 cái
Gòn trường phía Đông Nam bộ) + Xe tải thùng: 5 cái 04 Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ (Thị trường Tây Nam bộ)
+ Xe tải sitộc: 1 cái
+ Xe tải thùng: 2 cái
- Trước mắt Công ty sẽ thử nghiệm thành lập trước 02 đội vận tải thuộc Văn phòng Công ty (phụ trách thị trường phía Bắc) và thuộc Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn (phụ trách thị trường phía Đông Nam bộ). Do hai khu vực thị trường này có sản lượng tiêu thụ lớn, nhu cầu vận tải hàng hóa đang cao. Sau một thời gian thử nghiệm nếu thấy hiệu quả sẽ triển khai tiếp tại các đơn vị còn lại.
- Phương tiện cần có là 16 chiếc xe tải sitéc và 13 xe tải thùng. Hiện tại, Công ty đã có 12 xe tải sitéc và 5 xe tải thùng. Như vậy, cần mua bổ sung thêm 4 xe tải xitéc (loại tải trọng 10 và 15 tấn) và 8 xe tải thùng (loại tải trọng 1,2 đến 6 tấn). Tổng chi phí đầu tư như sau:
o Xe tải sitéc: 4 x 1.200.000.000 = 4.800.000.000 đồng
o Xe tải thùng: 8 x 200.000.000 = 1.600.000.000 đồng
o Tổng chi phí đầu tư cho phương tiện: 6.400.000.000 đồng
Tổ chức triển khai thực hiện:
- Nguồn vốn tài trợ: Từ quỹ đầu tư phát triển.
- Nhân lực: Phòng Tổ chức – Hành chính khảo sát, tính toán nhu cầu nhân sự để thuyên chuyển và tuyển mới đáp ứng đủ nhu cầu của 02 đội vận tải.
- Bên cạnh đó, Công ty tiếp tục làm việc với Tổng Công ty đường sắt Việt nam để cùng bán bạc nhằm tăng cường hơn nữa hiệu quả của phương thức liên kết trong vận tải hàng hóa. Hiện tại chi phí vận tải đường sắt đang cao hơn chi phí vận tải đường bộ do Công ty chưa khai thác được tốt các đầu kéo, dẫn đến sản lượng vận tải thấp, chi phí khấu hao lớn. Muốn cải thiện được chi phí vận tải đường sắt thì Công ty phải tăng được năng suất vận chuyển của đầu kéo, cũng
như phải đầu tư bổ sung thêm số đầu xe, số tuyến (như Phú Thọ, Nghệ An, Thanh Hóa, …).
- Đối với Gas dân dụng, khâu giao hàng cũng đặc biệt quan trọng. Tính quan trọng ở đây không thể hiện ở chi phí, mà thể hiện nhiều trên góc độ dịch vụ khách hàng. Thị trường ngày một mở rộng, vấn đề giao thông lại ngày một khó khăn do các phương tiện tham gia giao thông không ngừng tăng lên, đặc biệt là ở các thành phố lớn, nơi chiếm tỷ trọng lớn sản lượng bán ra của Công ty. Ngoài việc bố trí nhân viên trực bán hàng liên tục thì vấn đề đào tạo cho nhân viên giao hàng cũng rất quan trọng, ngay từ việc đơn giản nhất là biết đường đi gần nhất, nhanh nhất từ cửa hàng đến địa điểm giao hàng để giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, đặc biệt là trong giờ cao điểm, có rất nhiều phương tiện tham gia giao thông.
3.2.3. Bố trí ca làm việc hợp lý, nhằm khai thác tối đa năng lực của kho tồn trữđầu mối, cũng như năng lực vận tải của Công ty:
- Như đã phân tích ở phần thực trạng, do hiện nay năng lực kho đầu mối của Công ty còn hạn chế nên hàng tháng vẫn phát sinh chi phí vay, gửi hàng hóa. Tuy mức chi phí này không lớn, nhưng thể hiện việc khai thác kho bãi của Công ty còn hạn chế và phần nào ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty.
- Hơn nữa, trong thời gian tới liên tục hai kho đầu mối với sức chứa rất lớn sẽ đi vào hoạt động (kho Gas Đình Vũ và Kho Gas Chân Mây). Công ty cần phải có chính sách hợp lý trong việc triển khai các phương án để khai thác được lợi thế về quy mô của kho bãi, giảm chi phí khấu hao phân bổ, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài việc giảm thiểu được chi phí vay, gửi hàng phát sinh, còn thu được các chi phí này từ việc cho các đơn vị khác trong ngành.
- Ca làm việc ở đây là chúng ta quan tâm đến bộ phận lao động sản xuất trực tiếp, như: đội công nhân nhập tàu, đội xuất hàng từ kho đầu mối ra xe bồn, đội sản xuất đóng nạp ra bình Gas, đội vận tải …
- Việc nhập hàng tại các kho đầu mối (nhập hàng từ tàu của nhà cung cấp) phụ thuộc nhiều vào yếu tố “mớn nước” hay “con nước” nên hiện tại Công ty buộc phải bố trí ca làm việc linh động theo thời gian nhập tàu. Các đơn vị khác đều làm việc theo thời gian lao động chung, từ 7h30 đến 11h30 và từ
13h đến 17h hàng ngày (chủ nhật nghỉ). Về cơ bản việc bố trí thời gian lao động như trên sẽ không có ảnh hưởng xấu đến kết quả lao động, tuy nhiên việc cứng nhắc thời gian lao động như vậy đã tạo một số bất lợi cho Công ty.
Chúng ta thử xét một ví dụ như sau:
- - Tại thời điểm ngày 15/11/2007, hàng tồn kho tại Kho Gas Thượng Lý (Hải Phòng) là 650 tấn; tổng sức chứa của Kho là 1.000 tấn. Các kho tuyến sau tại khu vực phía bắc tồn 60 tấn, tổng sức chứa là 300 tấn.
- - Số lượng vỏ bình rỗng (chưa đựng Gas) tại các kho trên có thể đóng nạp được 150 tấn LPG.
- - Theo kế hoạch, 23h ngày 16/11/2007 Kho Gas Thượng Lý sẽ tiếp nhận 01 tầu với số lượng 950 tấn LPG, thời gian nhập hàng cho phép là 6 tiếng.
- Như vậy, trong hai ngày 15 và ngày 16/11/2007 Công ty phải xuất hàng khoảng 600 tấn LPG (650 + 950 – 1.000) từ kho Gas Thượng Lý.
- Lượng hàng từ kho Thượng Lý sẽ được xuất theo hai nguồn như thể hiện tại sơ đồ 2.4 (đường vận động của hàng hóa) đó là xuất bán trực tiếp cho khách hàng công nghiệp hoặc vận chuyển về các kho tuyến sau để chiết nạp thành các bình Gas. Trung bình, lượng Gas khách hàng công nghiệp tiêu thụ hàng ngày (tại khu vực phía bắc) từ 60 đến 90 tấn/ngày, lượng Gas bình xuất bán khoảng từ 50 đến 80 tấn/ngày. Lượng Gas tối đa có thể xuất trong hai ngày là 340 tấn LPG, như vậy lượng LPG còn thừa là 600 – 340 = 260 tấn.
- Lượng LPG trên Công ty sẽ phải đi gửi tại kho của các đơn vị khác với chi phí hiện tại khoảng 20 USD/tấn, tương đương với khoản chi phí là 260 x 20 = 5.200 USD hay 88.000.000 đồng.
- Tuy nhiên, nếu trường hợp trên, Công ty cho bố trí các bộ phận làm thêm ngoài giờ. Các bộ phận sẽ bố trí làm việc liên tục để xuất hàng. Ngoài lượng hàng xuất bán trực tiếp, còn xuất để đưa về các kho tuyến sau, xuất đóng nạp ra bình. Đội vận tải cũng bố trí thay nhau chạy ngoài giờ để nâng cao hiệu suất khai thác phương tiện.
- Cụ thể, Công ty có thể đưa về các kho tuyến sau khoảng 150 tấn; bố trí ca làm việc ngoài giờ đóng ra bình Gas rỗng khoảng 100 tấn, … như vậy sẽ đảm bảo được sức chứa nhập hàng, không phát sinh chi phí giửi hàng. Trường hợp năng lực vận tải của Công ty không đủ đáp ứng tại một thời điểm, Công ty có
thể thuê từ các đơn vị vận tải khác. Chi phí thuê ngoài tối đa cũng chỉ lớn hơn chi phí tự vận chuyển là 10%, tương đương khoảng 1 đến 1,3 USD/tấn, thấp hơn rất nhiều so với chi phí đi gửi hàng tại các kho khác.
- Qua ví dụ trên chúng ta có thể thấy rõ được hiệu quả của việc bố trí ca, giờ lao động hợp lý. Việc tổ chức thực hiện cũng rất đơn giản, Công ty nên giao cho phòng Tổ chức – Hành chính kết hợp với các phòng ban nghiệp vụ liên quan tiến hành khảo sát để đưa ra được quy chế, chính sách lương, thưởng làm ngoài giờ đối với khối lao động trực tiếp tại các kho đầu mối và đóng