thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.
1.5.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng tín dụng tại một số quốc gia trên thế giới.
1.5.1.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản.
Trong bối cảnh nền kinh tế bong bóng bắt đầu từ năm 1980 khi giá trị đồng Yên tăng so với các ngoại tệ mạnh khác, đã ảnh hưởng xấu tới xuất khẩu của Nhật Bản và nền kinh tế có dấu hiệu đi xuống. Chính phủ Nhật Bản đã thực hiện giảm lãi suất tiền gửi ngân hàng nhằm nắn dòng tiền vào đầu tư, sản xuất, thương mại. Tuy nhiên do việc duy trì lãi suất thấp khiến tính thanh khoản của thị trường tăng mạnh,
dòng tiền trong xã hội trở nên dư thừa, gửi tiết kiệm không còn hấp dẫn, người dân đổ xô vào đầu tư chứng khoán và bất động sản. Hiện tượng đầu cơ cổ phiếu và bất động sản phát triển mạnh kèm theo sự quá lạc quan vào nền kinh tế dẫn tới giá bất động sản bị thổi phồng lên so với giá trị thực tế và nền kinh tế bong bóng của Nhật Bản bắt đầu hình thành. Đến đầu những năm 1990, nền kinh tế bong bóng của Nhật Bản chính thức sụp đổ dẫn tới hàng loạt những TCTD phá sản kéo theo nhiều hệ lụy, đặc biệt là nợ xấu của hệ thống NHTM. Ba nguyên nhân chính dẫn tới khủng hoảng của hệ thống ngân hàng Nhật Bản gồm :
- Thứ nhất, hoạt động cấp tín dụng rất thoáng và lỏng lẻo, các khoản vay giá trị lớn chủ yếu tập trung vào lĩnh vực đầu tư phát triển bất động sản. Việc
định giá
tài sản bảo đảm là bất động sản cũng được đánh giá với cái nhìn quá lạc quan vào
thị trường dẫn tới khi kinh tế bong bóng sụp đổ, giá trị của tài sản bảo đảm
sụt giảm
nghiêm trọng so với số vốn đã cho vay, dẫn tới nợ xấu tăng cao.
- Thứ hai, trong giai đoạn kinh tế phát triển, các NHTM ghi nhận lợi nhuận của các khoản đầu tư từ nắm giữ cổ phiếu. Trên thực tế các khoản lợi nhuận này
chưa được hiện thực hóa, khi nền kinh tế bong bóng sụp đổ, chỉ số Nikkei sụp đổ
giảm mạnh dẫn tới tổng tài sản của NHTM cũng sụt giảm.
- Thứ ba, Chính phủ Nhật còn nhiều hạn chế trong điều hành chính sách kinh tế vi mô, chưa thực hiện những quyết sách hỗ trợ kinh tế kịp thời.
Trước thực trạng và nguyên nhân về chất lượng tín dụng của NHTM nói trên, Nhật Bản đã thực hiện một số giải pháp như sau:
Về phía Chính phủ Nhật Bản: đã ban hành nhiều chính sách và quyết định để xử lý nợ xấu như:
- Năm 1999, ban hành “Sổ tay hướng dẫn kiểm tra tài chính”, tăng vốn cho 15 ngân hàng lớn, 4 ngân hàng khu vực bằng hình thức bơm vốn của nhà
nước, tăng
tỷ lệ sở hữu của nhà nước trong các NHTM này. Ve phía Ngân hàng trung ương Nhật Bản (BOJ)
- Năm 1994, khi hợp tác xã tín dụng Tokyo - Kyowa và TCTD Anzen phá sản, BOJ đóng vai trò là ngân hàng cầu nối ( bridge bank) trong khi quỹ Bảo hiểm
tiền gửi (DICJ) còn hạn chế. BOJ là cầu nối giữa nguồn vốn của DICI, của các
TCTD và của nguồn vốn tư nhân khác. Qua đó BOJ tiếp quản hoạt động những
mảng kinh doanh của những TCTD bị phá sản trên cơ sở nguồn vốn huy động được
với lãi suất thấp và tự nguyện.
- Năm 1997, Ngân hàng Hokkaido Takushou bị phá sản, BOJ đã cung cấp tiền cho ngân hàng để thanh toán toàn bộ tiền gửi bị rút tại TCTD này. Ngân hàng
Hokuyo tiếp nhận sáp nhập những ngân hàng này và những khoản lỗ từ nợ xấu
được bù trừ nhờ sự hỗ trợ của bảo hiểm tiền gửi DICJ.
- Năm 1997, công ty chứng khoán Yamachi và Sanyo bị phá sản. Do 2 công ty này không thuộc diện được hỗ trợ của DICJ nên BOJ đã cung cấp khoản
vay đặc
biệt cho 2 công ty không cần TSBĐ để thực hiện trả nợ trên thị trường.
- Năm 1998, Ngân hàng tín dụng dài hạn (LTCB) phá sản, đây là TCTD chuyên cho cho vay mua nhà. Chính phủ Nhật Bản đã thực hiện quốc hữu hóa tạm
thời LTCB bằng cách để DICJ mua tất cả lại cổ phiếu với giá trị bằng 0. Sau đó
nợ). Năm 1999, thành lập công ty mua và tái cấu trúc nợ xấu của các NHTM. Năm 2001, sửa đổi toàn bộ luật phục hồi doanh nghiệp. Năm 2004, sửa đổi luật phá sản: cải cách hệ thống luật phá sản theo hướng hợp lý hóa, đơn giản hóa thủ tục nộp đơn yêu cầu, tăng cường quyền hạn của NHTM quản lý tài sản trong các vụ phá sản của người vay.
Thành lập và đưa vào hoạt động Công ty thu hồi và xử lý nợ ( RCC). Công ty chính thức đi vào hoạt động năm 1997 và tới năm 2013 công ty đã thực hiện mua được 9,941 tỷ yên với giá mua nợ là 36,695 tỷ yên. Bảo hiểm tiền gửi ( DICJ) đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động xử lý nợ của RCC bởi đây là cơ quan cung cấp 100% vốn hoạt động cho RCC. Ngoài ra DICJ còn làm công tác điều tra tài sản của khách hàng trong trường hợp RCC có nghi vấn về khách hàng.
1.5.1.2. Kinh nghiệm của Hàn quốc.
Hàn quốc tiến hành xử lý nợ quá hạn bằng việc thành lập Công ty quản lý tài sản Hàn quốc ( Kamo). Kamo có nhiệm vụ xử lý các khoản nợ quá hạn thông qua bán đấu giá. Sau cuộc khủng hoảng năm 1997, Kumo được cơ cấu lại và bắt đầu thực hiện xử lý các tài sản nợ đọng của các tổ chức tài chính và đóng góp sự phục hồi của nền kinh tế Hàn Quốc. Theo luật Hàn Quốc, Kamo được quyền quyết định thời điểm, khối lượng, phương thức mua và giá mua. Trong đó yếu tố giá mua là quan trọng nhất trong việc mua nợ tồn đọng. Việc đánh giá thực trạng sau khi mua, Kamo sẽ thực hiện hoặc nhờ các đơn vị trung gian khác và việc đưa ra chính sách xử lý tài sản sẽ phụ thuộc vào việc đánh giá thực trạng. Chính phủ Hàn Quốc cho phép Kamo có quyền tịch thu tài sản và bán đấu giá các tài sản thế chấp và quyền bán các tài sản cầm cố để nộp thuế thông qua đấu giá.
Nguyên tắc xử lý nợ quá hạn của Kamo là xử lý nhanh với giá trị thu hồi cao nhất.
Kiểm tra và định giá tài sản là yếu tố cơ bản để Kamo quản lý và xử lý tài sản. Quá trình phát mại tài sản rõ ràng, mua bán công bằng. Đối với những tài sản có giá trị nhỏ, dễ bán, Kamo thực hiện biện pháp bán càng nhanh càng tốt. Đối với những tài sản có giá trị lớn Kamo áp dụng biện pháp quảng bá giá trị tài sản. Các phương thức xử lý nợ quá hạn của Kamo được thực hiện như sau:
- Phát mại tài sản trực tiếp bao gồm bán buôn danh mục tài sản, chứng hóa tài sản, đấu giá, bán lẻ các khoản nợ quá hạn....
- Cơ cấu lại nợ bao gồm: chiết khấu, điều chỉnh lãi suất, gia hạn nợ,.... - Khôi phục lại doanh nghiệp bao gồm: trợ cấp, cấp tín dụng...
Như vậy, Kamo vừa xử nợ bằng cách bán buôn cho các nhà đầu tư, vừa đòi quyền lợi trực tiếp từ các con nợ. Tổng giá trị các khoản nợ quá hạn mà Komo mua đạt 74,6 nghìn tỷ won, trong đó 43,7 nghìn tỷ won tài sản đã được bán tại thời điểm ngày 30/6/2000.
1.5.1.3. Kinh nghiệm của Thái Lan.
Mặc dù có bề dày hoạt động hàng trăm năm nhưng vào năm 1997 - 1998, hệ thống ngân hàng Thái Lan vẫn bị chao đảo trước cơn khủng hoảng tài chính - tiền tệ. Trước tình hình đó, các Ngân hàng Thái Lan đã có một loạt thay đổi căn bản trong hệ thống tín dụng:
- Thứ nhất là sự tách bạch, phân công rõ ràng chức năng của từng bộ phận và tuân thủ các khâu trong quá trong trình giải quyết cho vay. Có thể thấy
điều này
ở các ngân hàng Bangkok bank và Siam comercial bank (SCB). Còn quy
trình cho
vay của Kasikom bank lại được tổng kết như sau: tiếp xúc khách hàng/ phân tích
tín dụng/ thẩm định tín dụng/ đánh giá rủi ro/ quyết định cho vay/ thủ tục giấy tờ
hợp đánh giá chất lượng, xem lại khoản vay.
- Thứ hai là tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc tín dụng. Trước đây, rất nhiều ngân hàng Thái Lan chỉ quan tâm tới tài sản thế chấp mà không quan
tâm đến
dòng tiền của khách hàng vay. Vì thế hậu quả tín dụng là nợ xấu có lúc lên tới 40%
(1997 - 1998) là do một số ngân hàng đã không tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên
thời chấm điểm. Họ sử dụng dữ liệu từ các chương trình ứng dụng như: giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, kinh nghiệm làm việc và số dư tiền gửi khách hàng.
- Thứ tư là tuân thủ quyền quyết định tín dụng: họ quy định việc quyết định tín dụng theo mức tăng dần: mức phán quyết của một người, một nhóm người hay
hội đồng quản trị. Ví dụ: > 10 triệu Baht thì một người chịu trách nhiệm, 100 triệu
Baht thì phải qua hai người chịu trách nhiệm, 3 tỷ Baht thì phải do Hội đồng quản
trị ngân hàng quyết định. Những khoản vay vượt quá hạn mức quy định trên phải
chuyển cho bộ phận thẩm định độc lập để thẩm định trước khi trình lên cấp
trên có
thẩm quyền phê duyệt khoản vay.
- Thứ năm là giám sát khoản vay: sau khi cho vay, ngân hàng rất coi trọng việc kiểm tra, giám sát các khoản vay bằng cách tiếp tục thu thập thông tin về khách
hàng, thường xuyên giám sát và đánh giá xếp loại khách hàng để có biện
pháp sử lý
kịp thời các tình huống rủi ro.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.
- Thứ nhất, Chính phủ, Ngân hàng trung ương đánh giá đúng tình hình nợ xấu, nhanh chóng đưa ra các ứng phó ngay từ giai đoạn đầu. Phải giám sát
chặt chẽ
việc phân loại nợ tại các TCTD để đánh giá đúng đắn tác động tới hệ thống tài
chính, từ đó đưa ra những phương án phù hợp với tình hình.
- Thứ hai, xử lý nhanh chóng việc thiếu vốn của các TCTD ( tăng vốn kịp thời trong quá trình xử lý nợ bằng mọi nguồn: công, tư), xem xét việc xử
và tận dụng hiệu quả hệ thống quản lý thông tin trong quá trình quản lý và phát mại tài sản.
- Thứ năm, các NHTM cần tuân thủ nghiêm ngặt nghiêm ngặt nguyên tắc thận trọng, đặt ra hạn mức cho vay, tuân thủ các tỷ lệ đảm bảo an toàn tín
dụng quy
định tại thông tư 36 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước. Thường xuyên xem xét,
đánh giá, quản lý danh mục tín dụng của mình, đặt ra các hạn mức cho vay
dựa trên
vốn tự có của Ngân hàng đối với khách hàng vay riêng lẻ hay nhóm khách hàng
vay.
- Thứ sáu, các NHTM cần xây dựng công nghệ thông tin hiện đại. Tổ chức tốt hệ thống thông tin tín dụng sẽ hỗ trợ đắc lực cho công tác xếp hạng tín
dụng nội
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:
Thông qua cơ chế thị trường, bằng những biện pháp kinh tế năng động và áp dụng những phương pháp kỹ thuật hiện đại theo hướng tiên tiến, ngân hàng có khả năng thu hút hầu hết những nguồn vốn tiền tệ dự trữ trong xã hội để giúp cho DNVVN phát triển sản xuất kinh doanh phù hợp với nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng tín dụng đối với DNVVN sẽ giúp cho ngân hàng nâng cao hiệu quả hiệu quả kinh doanh trong thời kỳ khó khăn của kinh tế. Đồng thời, DNVVN phát triển cũng sẽ thức đẩy sự đi lên của nền kinh tế. Từ đó có thể giúp cho nền kinh tế đạt được mức tăng trưởng mục tiêu, nâng cao chất lượng đời sống. Đối với ngân hàng để bảo toàn vốn nên mỗi dự án xin vay ngân hàng sẽ phải xem xét kỹ lưỡng tính khả thi của dự án trước khi ra quyết định cho vay. Ngay cả sau khi đã giải ngân các ngân hàng cũng phải giám sát chặt chẽ việc sử dụng tiền vay để có biện pháp điều chỉnh kịp thời trước những vấn đề nảy sinh, và trong các trường hợp cần thiết các ngân hàng còn phải tư vấn cho doanh nghiệp, đưa ra những lời khuyên bổ ích giúp cho việc đảm bảo an toàn và sinh lời của vốn vay. Về phía các DNVVN, lãi suất vay và các điều kiện đảm bảo tiền vay là những khó khăn cần tính toán kỹ lưỡng, để có thể sử dụng vốn vay một cách hợp lý và hiệu quả nhất.
Trong một môi trường hội nhập, để có thể hội nhập với nền kinh tế thế giới, việc nghiên cứu, tìm hiểu các kinh nghiệm quản lý chất lượng tín dụng của các ngân hàng thương mại của quốc gia khác là một việc làm rất cần thiết, rút ngắn khoảng cách lạc hậu của Ngân hàng thương mại trong nước với các Ngân hàng Thương mại nước ngoài. Đồng thời trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, thì xây dựng hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng tín dụng ngân hàng đối với DNVVN sẽ tăng thêm sức cạnh tranh cho các ngân hàng trong nước.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI CHI NHÁNH THĂNG LONG -
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU.
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Thăng Long. 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/4/1993, và Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân Tp. HCM cấp ngày 13/5/1993. Ngày 04/6/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động. ACB niêm yết tại Sở giao dịch Chứng khoán Hà Nội (trước đây là Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội) theo Quyết định số 21/QĐ-TTGDHN ngày 31/10/2006. Cổ phiếu ACB bắt đầu giao dịch vào ngày 21/11/2006. Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với ngân hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB. Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm là:
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng bền vững.
- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông ( ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định
chế tài
chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam.
- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo qúa trình vận hành của hệ thống liên tục, xuyên suốt
- Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt. ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa.
Ngày 29/10/2012, Ngân hàng Á Châu (ACB) đã đưa vào hoạt động trụ sở mới Chi nhánh Thăng Long tại địa chỉ số 10, phố Phan Chu Trinh, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Tương tự các chi nhánh và phòng giao dịch khác trong hệ thống,