Câu chuyện tăng trưởng thần tốc của VietjetAir là minh chứng rõ rệt cho sự phát triển dẫn dắt của mô hình hàng không giá rẻ. Giai đoạn 2012-2016 đánh dấu bước phát triển nhảy vọt của Vietjet với việc liên tục gia tăng thị phần hành khách nội địa. Vietjet từ một hãng hàng không non trẻ sau 5 năm hoạt động đã vươn lên mạnh mẽ, tỏ rõ vị thế với hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines tại thị trường nội địa. Nắm bắt nhu cầu khách hàng về giá vé, Vietjet xuất hiện với hàng loạt chương trình ưu đãi, mô hình cho phép khách hàng lựa chọn dịch vụ phụ trợ như suất ăn, hành lý ký gửi nhằm hạ giá vé trở nên hấp dẫn, hợp túi tiền đại bộ phận người tiêu dùng hơn. Chiến lược thâm nhập thị trường bằng chính sách giá rẻ của Vietjet nhắm tới những khách hàng lần đầu đi máy bay đã thành công vang dội thể hiện qua tốc độ gia tăng thị phần nhanh chóng của Vietjet. Năm 2018, Vietjet trở thành hãng hàng không có thị phần nội địa cao nhất đạt 48,9% thị phần, vượt xa hãng hàng không quốc gia Việt Nam với thị phần đạt 39,0%.
Có thể nói, Vietjet đang định hình ra các chuẩn mực hoạt động kinh doanh của phân khúc hàng không giá rẻ đầy tiềm năng ở Việt Nam. CAPA dự báo chi phí của VietJet sẽ còn giảm xuống trong tương lai vì đội tàu bay hùng hậu sẽ giúp nâng cao lợi thế về quy mô và quan trọng hơn là VietJet đang bổ sung thêm nhiều máy bay thân rộng. Khi mà mức độ cạnh tranh trên thị trường hàng không Việt Nam trở nên khốc liệt hơn nữa, quy mô và mức chi phí thấp của Vietjet sẽ là 1 lợi thế cạnh tranh quan trọng.
• Tiếp cận các nguồn lực :
- Nguồn vốn: Công ty cổ phần Hàng không Vietjet (VJC) vừa công bố báo cáo tài chính soát xét sáu tháng đầu năm 2020 do Công ty Kiểm toán PWC thực hiện với kết quả hợp nhất đạt doanh thu 10.970 tỷ đồng, giảm 55% và lợi nhuận sau thuế hợp nhất đạt 47 tỷ đồng.
Với hoạt động chính là vận tải hàng không bị ảnh hưởng tác động lớn bởi dịch COVID- 19, báo cáo tài chính soát xét ghi nhận doanh thu 9.228 tỷ đồng, giảm so với cùng kỳ 54% (bình quân trên thế giới các hãng giảm trên 80%) và lỗ vận chuyển hàng không 1.440 tỷ đồng, thấp hơn dự kiến tới 670 tỷ đồng, được đánh giá là tích cực so với các hãng hàng không trên thế giới do ảnh hưởng của đại dịch toàn cầu.
=> Nhờ doanh thu khả quan mà Vietjet Air có đủ độ tin cậy để đi huy động vốn
Với tổng tài sản 46.317 tỷ đồng, nguồn vốn chủ sở hữu đạt 17.313 tỷ đồng bao gồm cổ phiếu quỹ. Chỉ số thanh khoản hiện hành tiếp tục duy trì ở mức 1,1 lần, chỉ số nợ vay/vốn chủ sở hữu chỉ 0,57 lần.
Tỷ lệ nợ vay hiện thuộc nhóm thấp nhất trong ngành hàng không thế giới, nhờ vậy, Vietjet Air tiếp tục thực hiện kế hoạch huy động vốn trung dài hạn để tăng cường nội lực tài chính.
- Tiết kiệm nhiên liệu và bảo vệ môi trường: Vietjet tiếp cận các dòng máy bay mới, trẻ, tiên tiến hơn vừa giúp mang lại hiệu suất tối ưu, vừa tiết kiệm nhiên liệu, tiết giảm tiếng ồn và lượng khí thải ra môi trường
Từ năm 2017 Vietjet đã hợp tác cùng Tập đoàn Safran (Pháp) triển khai thực hiện Chương trình tối ưu hóa lượng nhiên liệu tiêu thụ của tàu bay (viết tắt là SFCO2). Qua đó, Vietjet đã có thể theo dõi và tối ưu hóa lượng nhiên liệu tiêu thụ cho từng chuyến bay, giúp nâng cao hiệu suất khai thác của đội tàu bay. Năm 2020, ước tính chương trình SFCO2 đã tiết kiệm được 13,6 triệu kg nhiên liệu đồng ước tính giảm được 42,9 tấn CO2 trị giá hơn 8 triệu USD.
- Các nhà cung ứng cho Vietjet đều là các thương hiệu lớn trong lĩnh vực hàng không với bề dày kinh nghiệm, đầy đủ năng lực phục vụ, đáp ứng tốt các tiêu chuẩn, chuẩn mực của ngành hàng không như 2 nhà cung cấp máy bay chính – Boeing, Airbus; Tổng công ty Cảng Hàng không Việt Nam- Nhà quản lý và khai thác Cảng hàng đầu Việt Nam, nhà cung cấp xăng JET A1....Trong đó phải kể đến có tập đoàn Sovico Holding đứng sau đóng vai trò điều phối quan trọng. (Tập đoàn Sovico đang giữ vị trí đi đầu trong top các ngành tập đoàn kinh tế tư nhân tại Việt Nam tập trung trong các lĩnh vực kinh tế, tài chính, bất
động sản, điện năng lượng và hàng không. Sovico Holding là cổ đông sáng lập và cổ đông lớn nhất của hãng Hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam – VietJet Air, dưới sự dẫn dắt của ông Nguyễn Thanh Hùng và bà Nguyễn Thị Phương Thảo – cả 2 đều ở vị trí đầu tàu tại Vietjet và Sovico Holding)
- Chiến lược đa dạng hóa ngành sẽ tiếp tục phát triển và mang lại hiệu quả kinh doanh cho Vietjet Air:
Việc trở thành cổ đông chiến lược của các hãng xăng dầu lớn ở Việt Nam để tích hợp dần các hoạt động kinh doanh để hoàn thiện chuỗi giá trị trong ngành vận tải của mình bằng cách tác động đến nguồn nhiên liệu đầu vào nhằm chủ động hơn trong công tác cung cấp xăng JET A1 cho đội bay và tiết kiệm giảm chi phí nhiên liệu.
Trong chiến lược đa dạng hóa ngành, từ quan điểm của Vietjet Air với giấc mơ
“Consumer Airline” sẽ cung cấp cả các dịch vụ đặt trước khách sạn – resort, dịch vụ mua sắm quần áo du lịch, thậm chí là các dịch vụ tài chính liên quan như mua bảo hiểm cá nhân và thanh toán trả chậm khi mua vé. Mục tiêu sau cùng là xây dựng hệ sinh thái toàn diện để đáp ứng đầy đủ chuỗi nhu cầu của khách hàng.
Ngoài ra để mang đến dịch vụ tốt hơn khi bay, đa dạng hóa hàng hóa kinh doanh, VietJet đang làm việc với nhiều đơn vị bán lẻ trong đó có Walmart. Với những chặng bay quốc tế, VietJet Air đã ký kết với Japan Airlines và thỏa thuận với Mỹ và Hàn Quốc. Vietjet muốn tham gia phân khúc này, sẽ phải tìm cách khác biệt về dịch vụ, để bù đắp cho những khoản đắt đỏ, như cung cấp dịch vụ tới sân bay địa phương tại San Jose hay Orange County, California – nơi có lượng lớn người Việt sinh sống.
Với thu nhập của người tiêu dùng không ngừng tăng lên thì những dịch vụ cao cấp hướng tới những khách hàng có nhu cầu cao như vậy là rất cần thiết. Nó không chỉ góp phần tạo ra doanh thu lợi nhuận cho công ty mà còn giúp bắt kịp xu hướng thị trường, cạnh tranh với các hãng khác.
• Tiếp cận khách hàng : Vietjet có một lợi thế cạnh tranh vô cùng bền vững đó chính là đánh vào tâm lý khách hàng, luôn mong muốn sử dụng dịch vụ tốt với giá thành phải chăng. Vietjet có lợi thế mạnh hơn Pacific Airlines (Jetstar Pacific Airlines) nhờ vào việc tự tạo lập cho mình một thị trường giá rẻ, nhờ hội tụ đủ nhân tài, vật lực và có chiến lược rõ ràng. Trong đó, không thể phủ nhận sự vượt trội về năng lực quản trị và khả năng tối ưu hóa chi phí của “người đến sau” này.
BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN MỨC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG LƯỢNG HÀNH KHÁCH QUA CÁC NĂM CỦA VIETJET AIR
Chính sách giá vé giữ vai trò chiến lược cho thành công của Vietjet. Tính trung bình, Vietjet luôn cung cấp giá vé rẻ nhất, đã bao gồm dịch vụ phụ trợ - suất ăn và hành lý ký gửi 20kg. Năm 2018, giá nhiên liệu bay tăng mạnh khoảng 30% gây áp lực khiến các hãng hàng không buộc phải tăng giá vé để bù đắp chi phí nhiên liệu. Trong bối cảnh đó, Vietjet chấp nhận mức tăng giá vé thấp hơn so với các hãng hàng không còn lại, biên lợi nhuận tuy thấp hơn nhưng lượng hành khách vận chuyển tăng đáng kể trong khi thị trường toàn ngành tăng trưởng chậm lại.
Do tình hình dịch bệnh xảy ra ngoài dự đoán, làm đảo lộn hoạt động kinh doanh của Công ty và kế hoạch đi lại của khách hàng nên Phòng Chính Sách Hệ thống đã làm việc cùng Intelisys và các bộ phận liên quan để ra sản phẩm mới với tên gọi PowerPass mua 1 lần, bay trăm lần, giúp khách hàng có thể mua vé bay thỏa thích trong 1 năm hoặc 6 tháng với 1 số tiền nhất định. Đợt bùng phát dịch bệnh lần thứ hai trong tháng 6 & 7 cũng như đợt bùng phát lần ba trong tháng 12/2020 làm cho tâm lý khách hàng lo lắng và do dự khi mua vé xa ngày, Công ty đã linh hoạt điều chỉnh cho khách hàng có thể tự đổi vé miễn phí sang ngày bay khác thông qua hệ thống đại lý hay trực tuyến. Bên cạnh đó, Vietjet đã cho ra đời sản phẩm vé mới, với tên gọi Deluxe với nhiều quyền lợi, tính ưu việt cạnh tranh cao nhằm nâng cao tính cạnh tranh và tìm kiếm nguồn khách mới với doanh thu cao hơn. Vietjet cũng mong muốn cung cấp thêm cho khách hàng những trải nghiệm thú vị khi bay cùng Vietjet bằng các sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ ngoài dịch vụ truyền thống như mua sắm trên tàu bay, các gói sản phẩm dịch vụ du lịch, các sản phẩm chăm sóc sức khỏe. - Hoạt động Marketing:
Trong chính sách marketing của mình, hoạt động xây dựng thương hiệu được xem là nhiệm vụ chủ chốt, thực hiện thông qua các hoạt động tài trợ và hoạt động xã hội. Công ty cũng sử dụng các báo cáo thị trường của bên thứ ba để nâng cao nhận diện thương hiệu của khách hàng. Theo tính toán của CAPA, mức độ nhận diện của thương hiệu Vietjet Air tại Việt Nam đã lên tới 98%. Các hoạt động xây dựng thương hiệu luôn được đẩy mạnh, các chiến dịch quảng cáo được triển khai đồng nhất, quy mô toàn hệ thống trên các
phương tiện có uy tín, chất lượng cao và nhằm đúng đối tượng khách hàng mục tiêu tại thị trường trọng điểm và khu vực, nhờ đó gây ấn tượng mạnh, góp phần tạo hiệu ứng cộng hưởng tốt. Hệ thống nhận diện và website Công ty được điều chỉnh, cải tiến thường xuyên phù hợp với tình hình thực tế, thể hiện chiến lược phát triển của Công ty và khẳng định vị thế trong ngành. Qua đó cũng để phản ánh sự năng động và những bước phát triển vững chắc của Công ty trong thời gian qua. Cùng với quá trình kinh doanh nghiêm túc và củng cố niềm tin với khách hàng, Công ty đã tạo dựng được kênh quảng bá thương hiệu hiệu quả cao, chi phí thấp đó là sự giới thiệu từ chính các khách hàng đã bay cùng với VietJet Air.
=>Với xu hướng hàng không giá rẻ tiếp tục lên ngôi, được dự báo sẽ tiếp tục dẫn dắt thị trường, Vietjet Air đã tiếp cận hiệu quả được những nguồn lực trên => giúp Vietjet giảm đc chi phí vận hành từ đó giảm đc giá thành vé 1 cách bền vững (vé có thể rẻ quanh năm mà ko cần phụ thuộc vào các chương trình giảm giá ngắn hạn như các hãng khác)
• Phân khúc mà các đối thủ cạnh tranh đang hướng tới:
- Trong những năm tới, thị trường nội địa sẽ tiếp tục có thêm những sự xáo trộn đáng kể với sự xuất hiện của Bamboo Airways. Trong một cuộc phỏng vấn hồi đầu tháng 6 năm 2017, ông Đặng Tất Thắng - Tổng giám đốc Công ty TNHH Hàng không Tre Việt (Công ty sở hữu Bamboo Airways) cho biết: “Chúng tôi định vị Bamboo Airways là hãng hàng không “hybrid” - Loại hình dịch vụ lai ghép giữa hai loại hình kinh doanh đã tồn tại, nhằm hướng tới một dịch vụ đáp ứng được nhiều loại nhu cầu khác nhau của mọi phân khúc hành khách. Bamboo Airways sẽ cung cấp đầy đủ các dịch vụ của một hãng hàng không truyền thống, với giá cả hợp lý”. Ưu thế đặc biệt từ cú bắt tay “hàng không – du lịch” : việc liên kết giữa một hãng hàng không và một thương hiệu bất động sản nghỉ dưỡng đang trên đà phát triển không chỉ mở ra nhiều dịch vụ bổ trợ cho khách hàng, mang đến những trải nghiệm tích cực và nhân văn mà còn có thể xem là một trong những viên gạch nền móng cho chiến lược Hybrid, chiến lược phục vụ “tất cả trong một” mà Bamboo Airways đang hướng tới.
Hiện tại, Bamboo đang đưa ra mức giá vé thấp nhất trong các hãng hàng không. Do đó, Vietjet nhiều khả năng sẽ mất khoảng 3-4% thị phần nội địa trong vài năm tới.
• Đánh giá nguồn lực của các đối thủ cạnh tranh:
- Vietnam Airlines : Tại thị trường nội địa, trên các chặng bay vàng kết nối sân bay chính Tân Sơn Nhất – Nội Bài – Đà Nẵng, Vietnam Airlines có lợi thế hơn so với Vietjet về tần suất chuyến bay trên tuần, ghế cung ứng nhiều hơn với việc sử dụng đội tàu bay thân rộng cho chặng HAN-SGN. Đây cũng là 3 chặng bay có giá trị kinh tế cao nhất trên thị trường nội địa với lượt khách cao cùng tỷ lệ lấp đầy tốt.
Vietnam Airlines bắt đầu đổ vốn vào hãng hàng không Jetstar Pacific Airlines nhằm chiếm lại phân khúc giá bình dân mà đối thủ đã dẫn trước (Vietnam Airlines là cổ đông lớn nhất với tỷ lệ nắm giữ cổ phần 70% trong Jetstar Pacific Airlines). “Vietnam Airlines hướng đến khách hàng phân khúc cao với mô hình hàng không truyền thống dịch vụ đầy đủ, đẳng cấp. Còn Jetstar sẽ hướng tới nhóm khách hàng bình dân hơn, cạnh tranh trực
tiếp với các hãng hàng không giá rẻ”. Theo thống kê, trong 6 tháng đầu năm 2019, Jetstar Pacific chỉ chiếm 14% thị phần hàng không nội địa
Biến động giá nhiên liệu tác động tiêu cực nhiều hơn với Vietnam Airlines : Năm 2016, giá nhiên liệu tạo đáy giúp ngành vận tải hàng không ghi nhận lợi nhuận tốt, biên EBITDA, biên lợi nhuận ròng, tỷ suất ROIC đều đạt đỉnh. Tác động của giá nhiên liệu không thể hiện qua tỷ trọng của nó trong cơ cấu tổng chi phí hoạt động, mà nằm ở chỉ số fuel-CASK (chi phí nhiên liệu trên ghế luân chuyển), chỉ số này của Vietjet Air nhìn chung thấp hơn khoảng 10% so với Vietnam Airlines (năm 2018, Vietjet Air 1,92 so với Vietnam Airlines 2,15). Vietjet Air có tỷ trọng chi phí nhiên liệu cao hơn Vietnam Airlines (40% so với 30%), bởi các nhóm chi phí hoạt động còn lại được Vietjet Air kiểm soát thấp hơn nhiều so với Vietnam Airlines. Do đó, với biến động tăng giá của nhiên liệu bay, Vietnam Airlines sẽ chịu tác động nhiều hơn so với Vietjet Air. Quy mô lớn hơn cũng sẽ khiến Vietnam Airlines thiệt hại nhiều hơn về giá trị.
Vietnam Airlines có lợi thế về chất lượng dịch vụ trên thị trường quốc tế với thương hiệu Hãng hàng không Quốc gia, tiêu chuẩn Skytrax 4 sao. Là thành viên của liên minh hàng không SkyTeam, liên minh hàng không lớn thứ 2 thế giới với 20 thành viên, Vietnam Airlines có khả năng khai thác tập khách hàng của các thành viên trong liên minh thông qua hình thức bay liên danh (codeshare agreement), cho phép các hãng hàng không đối tác sử dụng các tuyến bay của nhau (chuyến bay thẳng) hoặc tham gia vào các chặng bay nối chuyến. Ví dụ, hành khách Việt Nam có nhu cầu bay tới Pháp đặt vé một lần thông qua Vietnam Airlines, bay trên chuyến bay Vietnam Airlines cung cấp tới trạm chuyển (Hong Kong) và bay tiếp chuyến bay do Air France-KLM cung cấp; và ngược lại. Thị trường quốc tế coi trọng hơn chất lượng dịch vụ trên các yếu tố khác do thời gian bay dài hạn, hành khách thuộc nhóm thu nhập trung bình – cao. Giá vé hạng phổ thông của Vietnam Airlines so với giá vé các hãng hàng không nội địa và khu vực (giá vé hàng không giá rẻ có cộng hành lý ký gửi 20kg và suất ăn) ở mức tương đồng, do đó chất lượng dịch vụ sẽ là yếu tố tiên quyết tới lựa chọn của hành khách trên thị trường quốc tế.
Mặc dù vậy, MBS đánh giá Vietnam Airlines hưởng ít lợi hơn so với Vietjet Air từ nhóm du khách quốc tế đến Việt Nam. Vietnam Airlines tập trung khai thác tại 2 sân bay căn cứ Nội Bài và Tân Sơn Nhất, trong khi đó Vietjet Air xây dựng Cam Ranh và hướng tới Đà