• VNPT phải có chiến lược thực hiện tốt công tác bán hàng mà chủ yếu là nâng cao chất lượng của đội ngũ giao dịch viên và nâng cấp các phương tiện phục vụ cho việc cung cấp dịch vụ; sử dụng các bản thăm dò ý kiến khách hàng, thiết lập các đường dây nóng, phân tích các hiện tượng điển hình về những than phiền hoặc khen ngợi của khách hàng; khảo sát một số nhóm khách hàng đặc trưng...để thăm dò chất lượng phục vụ nhằm so sánh với các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước để có thể đưa ra các giải pháp hợp lý.
• Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, đặc biệt chú trọng đến chất lượng dịch vụ Bưu chính Viễn thông, đáp ứng tối đa tính chất của dịch vụ là: nhanh chóng, hiệu quả và liên tục.
• Cơ cấu lại hệ thống quản lý của VNPT theo hướng hiện đại, tập trung tinh lọc gọn nhẹ các cấp lãnh đạo tránh tình trạng quản lý chồng chéo, chậm chạp và kém hiệu quả. Điều này có thể thực hiện được bằng cách :
Tách bạch giữa quản trị và điều hành: Tăng cường quyền lực quản lý của Hội đồng quản trị (HĐQT) theo hướng HĐQT phải có quyền bỏ phiếu tín nhiệm
hoặc bãi nhiệm Tổng Giám đốc, cơ quan kiểm soát nội bộ VNPT phải độc lập với cơ quan điều hành và trực thuộc HĐQT.
Xây dựng mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng: Hướng hoạt động VNPT tới khách hàng theo cách thay đổi lại tiêu thức phân định các phòng ban từ theo loại hình nghiệp vụ sang theo đối tượng khách hàng - sản phẩm, nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Theo đó, các hoạt động VNPT trước hết cần được phân loại theo đối tượng phục vụ: là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp nhà nước hay công ty nước ngoài. Tiếp theo, tuỳ tính chất của từng nhóm đối tượng phục vụ mà phân tổ các sản phẩm cung cấp cho khách hàng.
• Phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao phù hợp với thời kỳ hội nhập.
Thực trạng nguồn nhân lực của VNPT tuy nhiều về số lượng nhưng hạn chế về chất lượng. Để có được đội ngũ cán bộ tinh thông nghiệp vụ Bưu chính Viễn thông, hiểu biết sâu các thành tựu về công nghệ thông tin, có trình độ ngoại ngữ thành thạo, có tác phong công nghiệp và kỷ luật cao, VNPT phải mạnh dạn đầu tư thích đáng cho công tác đào tạo cán bộ, xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu cho các cán bộ chủ chốt, chú trọng đào tạo cả về chuyên môn lẫn đạo đức và tầm nhìn vĩ mô..
Một vấn đề quan trọng khác đó là cần thực hiện việc kiểm tra, sát hạch định kỳ nhằm đánh giá trình độ của cán bộ trẻ để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho nhu cầu trước mắt và lâu dài. Cần gắn cam kết đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ, sử dụng đúng việc, tạo động lực khuyến khích người lao động.
Có thể nói, ngành Viễn thông và Công nghệ thông tin sẽ là ngành cạnh tranh khốc liệt, nhất là hiện nay Việt Nam đã là thành viên WTO, các Tập đoàn truyền thông quốc tế với ưu thế về vốn, công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý hiệu quả sẽ tham gia thị trường Viễn thông và CNTT Việt Nam, khi đó các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung, VNPT nói riêng sẽ phải đối mặt với nguy cơ chảy máu nguồn nhân lực có chất lượng cao. Để tránh tình trạng này, VNPT cần phải thực hiện các biện pháp sau:
- Thực hiện quy chế trả lương theo hiệu quả công việc đạt được nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên; Thực hiện cơ chế tài chính thông thoáng hơn nhằm thu hút và giữ được lao động giỏi, có tay nghề cao.
- Thực hiện rà soát, sắp xếp lại cán bộ phù hợp với năng lực chuyên môn. Mạnh dạn sử dụng và bổ nhiệm các cán bộ trẻ, được đào tạo căn bản, có trình độ chuyên môn giỏi, có tâm huyết với ngành và có tư cách đạo đức tốt vào các vị trí chủ chốt của VNPT.
• VNPT cần phải xây dựng được chiến lược khách hàng :
Khách hàng ngày càng hiểu biết hơn và mong đợi nhiều hơn so với trước đây. Hơn nữa, họ cũng không quan tâm đến duy nhất một thương hiệu nào cả - đó là do tác động của các chương trình khuyến mãi và giảm giá liên tục - và hơn nữa là sự bùng nổ của Internet. Bây giờ không quá khó khăn để các doanh nghiệp tìm những sản phẩm, dịch vụ rẻ, nhanh chóng và chất lượng. Trong môi trường hiện nay, một thương hiệu thật sự phải nỗ lực tạo ra sự khác biệt, nhưng quan trọng hơn nữa là phải chăm sóc và giữ chân khách hàng.
Nói tóm lại, VNPT phải xem việc định hướng kinh doanh vào khách hàng là một chiến lược quan trọng. Để xây dựng được chiến lược khách hàng có hiệu quả, thiết nghĩ cần phải thực hiện các biện pháp sau:
- Tiến hành điều tra và phân khúc thị trường, chọn thị trường mục tiêu cho từng sản phẩm, tìm hiểu, thu thập thông tin về xu hướng tiêu dùng của sản phẩm, dịch vụ.
- Tạo cơ sở dữ liệu khách hàng, theo dõi thường xuyên sự thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng từ đó có kế hoạch nghiên cứu, thiết kế những sản phẩm cho khách hàng mục tiêu.
Với việc hoạch định kinh doanh và xác định chiến lược định hướng kinh doanh hướng vào khách hàng sẽ giúp VNPT luôn tìm tòi, nghiên cứu để có những sản phẩm, dịch vụ đa dạng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, qua đó giúp phát triển thương hiệu VNPT ngày càng bền vững.
• Thúc đẩy nhanh thực hiện việc bóc tách giữa Bưu chính và Viễn thông phá vỡ sự liên kết nặng nề chậm chạp nhằm phát huy được thế mạnh tối đa vốn có của chúng, làm tiền đề cho cổ phần hóa VNPT.
Việc thực hiện bóc tách giữa Bưu chính và Viễn thông sẽ chuyển VNPT liên kết theo kiểu hành chính với cơ chế giao vốn hiện nay, sang liên kết theo mô hình công ty mẹ - công ty con. VNPT sẽ là một tổ hợp kinh tế bao gồm các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập, đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, trong đó lĩnh vực bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin giữ vai trò nòng cốt. Các thành viên liên kết với nhau theo mô hình công ty mẹ - công ty con, có sự gắn kết về công nghệ, thị trường, thương hiệu, nghiệp vụ.
Có thể khẳng định rằng, tách bưu chính và viễn thông ở thời điểm này là hoàn toàn phù hợp với thời kỳ đổi mới. Thời gian qua, việc tập trung quản lý bưu chính và viễn thông đã bộc lộ nhiều nhược điểm, hạn chế sự năng động trong việc cung cấp dịch vụ, an toàn mạng lưới, chăm sóc khách hàng, hạn chế hiệu quả đầu tư. Việc hạch toán không rõ ràng giữa hai khối đã khiến bưu chính chưa thực sự phát huy tối ưu hiệu quả hoạt động. Hiện tại, bưu chính đang chiếm tỉ lệ doanh thu nhỏ bé so với viễn thông, chỉ đạt 7%, còn viễn thông chiếm tới 93%, nhưng lực lượng lao động lại quá lớn, chiếm 50% số lao động trong toàn ngành. Thêm vào đó, cần có sự bóc tách để nâng cao hiệu quả của mạng lưới, giảm bớt sự đầu tư không cần thiết và sử dụng hợp lý lao động, nên việc phân định rõ hai lĩnh vực kinh doanh để hạch toán độc lập, là chiến lược rất quan trọng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT. Việc tách bưu chính và viễn thông sẽ góp phần phân định rõ giữa công ích và kinh doanh để vừa đảm bảo phục vụ công ích vừa đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
Với sự đổi mới này, quy mô quản lý hợp lý hơn sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty viễn thông. Cơ bản nhất là thay đổi về hình thức tổ chức quản lý phù hợp với công nghệ mới, không phụ thuộc vào địa giới hành chính, tối ưu hoá mạng lưới, thực hiện quản lý tập trung có hiệu quả cho cả 2 mạng dịch vụ
BC và VT; nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, do tính chuyên môn hoá cao trong cả quản lý lẫn trong dây chuyền sản xuất, tạo điều kiện cho cá nhân, đơn vị phát huy khả năng, tính năng chủ động và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của từng đơn vị trong tập đoàn. Từ đó, chất lượng dịch vụ sẽ được nâng cao, năng lực mạng lưới cũng như công tác chăm sóc khách hàng được thực hiện tốt hơn.