Mặc dù đạt được những thành công rất đáng khâm phục, nhưng trong hoạt động phân phối, công ty SCD vẫn còn tồn tại một số hạn chế.
> Hạn chế 1: Hệ thống kênh phân phối còn thiếu
ị- Với kênh trực tiếp
Hiên nay đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty còn hạn chế vừa phải chăm sóc khách hàng hiện tại, vừa tìm kiếm khách hàng mới ở địa bàn TP. Hồ Chí Minh và hầu như là các tỉnh Đông Nam Bộ, dần làm giảm hiệu suất làm việc cũng như doanh thu của công ty. Nhân viên tại các Showroom đa phần là nhân viên ngắn hạn, không phải là nhân viên chính thức của công ty.
So với mục tiêu biến hệ thống các Showroom trở thành kênh phân phối chủ lực của công ty trong thời gian sắp tới thì các Showroom vẫn chưa được hoàn thiện và đầu tư nghiêm túc. Các cửa hàng này chưa thể truyền tải được hình ảnh thương hiệu SCD đến với khách hàng nên vẫn còn khá xa lạ, không đạt được hiệu quả cao.
ị- Với kênh gián tiếp
Mạng lưới đại lý trung gian của công ty còn thiếu và chưa đủ tầm để bao phủ thị trường, trong khi đó thị trường hàng tiêu dùng là thị trường có rất nhiều tiềm năng đồng thời cũng có sự cạnh tranh cao.
Đa số việc thành lập các đai lý của công ty là do mối quan hệ. Công ty hiện vẫn chưa xây dựng được các biện pháp để thuyết phục cũng như chưa đưa ra được những lợi ích tiềm năng khi tham gia vào kênh phân phối của công ty
Năm 2013, doanh số bán ra của các đại lý đã giảm 4,47% so với năm 2012 và chỉ còn chiếm 19,83% trong tổng doanh thu năm 2013 so với tỷ trọng 21,89% của năm 2012. Điều này cho thấy sự thiếu hụt cũng như hoạt động kém dần của các đại lý phân phối của SCD trên thị trường khi mà hiện tại, công ty chỉ đang cố gắng níu giữ hoạt động của những đại lý cũ mà không quan tâm đến việc tìm kiếm những đại lý tiềm năng mới.
❖Nguyên nhân tồn tại hạn chế
Do giới hạn về nguồn lực nên việc đầu tư, mở rộng kênh phân phối của công ty là tương đối khó khăn. Nguồn lực ở đây bao gồm cả nguồn lực về tài chính cũng như nguồn lực về con người; bởi vì khi mở rộng kênh phân phối yêu cầu phải quản lý rất chặt chẽ với những thành viên vừa mới hợp tác.
Người tiêu dùng Việt Nam đang có xu hướng chuyển thói quen sang mua sắm tiêu dùng theo phương thức hiện đại, sử dụng các kênh siêu thị là kênh mua sắm chủ yếu của mình khiến cho các phương thức phân phối truyền thống như: cửa hàng bán lẻ, bán qua chợ... dần không còn được ưa chuộng.
Công ty TNHH MTV SCD vốn là một thành viên trực thuộc Liên hiệp hợp tác xã Thương mại TP. Hồ Chí Minh, lợi thế sẵn có từ hệ thống siêu thị Coop Mart và chuỗi cửa hàng Coop Food đã khiến công ty tập trung gần như mọi nguồn lực vào kênh phân phối siêu thị hiện đại này.
> Hạn chế 2: Các chính sách quản trị kênh chưa thật sự đạt hiệu quả
Công tác quản trị các thành viên kênh phân phối của công ty còn tương đối lỏng lẻo, chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các chính sách về việc tuyển chọn, khuyến khích vẫn chưa đủ mạnh để thu hút, thuyết phục các thành viên kênh:
- Những điều kiện cũng như tiêu chuẩn được công ty áp dụng để tuyển chọn thành viên khá cơ bản, chưa có những quy định cụ thể hay ràng buộc nhất định. Một số thành viên, thường là các đại lý bán lẻ, sau một thời gian tham gia kênh không thể đáp ứng được định mức doanh số công ty đưa ra, có tiến độ thanh toán chậm hoặc thường xảy ra xung đột với các thành viên khác. bị buộc phải rời khỏi kênh. Điều này dẫn đến việc lãng phí thời gian và chi phí của công ty trong việc xử lý những bất hòa trong kênh và tìm kiếm các thành viên mới.
- Nhìn chung, các chính sách khuyến khích của công ty hiện nay là tương đối hợp lý, đã đáp ứng được một số nhu cầu cơ bản cho các thành viên kênh, nhưng
- chúng chưa thật sự tạo động lực để họ thấy được lợi ích đặc biệt
khi bán hàng
cho SCD thay vì bán cho các doanh nghiệp khác. Trong khi thị
trường ngày
càng cạnh tranh khốc liệt, điều công ty cần trước hết là phải làm
các thành viên
luôn trung thành với mình, nhưng với các chương trình khuyến
khích công ty
đưa ra như hiện nay vẫn chưa đủ để kích thích các trung gian hăng
hái tiêu thụ
hàng hóa cũng như tạo ra sự hợp tác lâu dài giữa họ và công ty.
- ❖Nguyên nhân tồn tại hạn chế
- Với thị trường rộng lớn, hệ thống các thành viên trải khắp các khu vực; công ty khó
thực hiện tốt công tác quản trị các thảnh viên kênh. Kinh phí phục vụ cho việc nghiên cứu, tuyển chọn, đào tạo và khuyến khích các trung gian kênh còn hạn hẹp, chưa được đầu tư bài bản.
- Công ty hiện vẫn chưa có đội ngũ các nhân viên phân tích thị trường, các thành viên
kênh phân phối ngoài việc lấy hàng để thực hiện nhiệm vụ bán và thanh toán tiền hàng đúng thỏa thuận thì ít khi liên lạc cũng như cung cấp thông tin phản hồi cho công ty. Vì vậy việc quản lý, phát hiện những yếu kém trong kênh phân phối còn gặp nhiều khó khăn.
- TÓM TẮT CHƯƠNG 2
- Công ty TNHH MTV SCD là đơn vị thành viên trực thuộc Liên hiệp hợp tác xã Thương mại TP. Hồ Chí Minh, trên cơ sở trước đó là Tổng đại lý phân phối Sài Gòn Co.op, được thành lập vào ngày 10/08/1999. SCD hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất - nhập khẩu và phân phối hàng tiêu dùng; với 3 nhóm mặt hàng chính là nhóm các sản phẩm mang thương hiệu độc quyền, nhóm hàng hóa - mỹ phẩm và nhóm các mặt hàng thực phẩm.
- Trong phần thực trạng này, khóa luận đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển, các lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng như những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, phân phối hàng tiêu dùng của công ty. Nội dung tiếp theo của khóa luận đã trình bày, phân tích thực trạng hoạt động phân phối của công ty. Bốn kênh phân phối mà công ty SCD đã thiết lập là: lực lượng bán hàng lưu động, Showroom, hệ thống các siêu thị và các đại lý - điểm bán lẻ có sự phù hợp với từng sản phẩm, từng đối tượng khách hàng; giúp công ty từng bước chiếm lĩnh thị trường TP. Hồ Chí Minh. Đối với công tác quản trị kênh phân phối, công ty đã thực hiện với các chương trình tuyển chọn, khuyến khích và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.
- Thông qua việc phân tích tình hình hoạt động phân phối hiện tại của công ty, khóa luận đi vào đánh giá ưu điểm và hạn chế trong hoạt động tổ chức và quản trị các thành viên kênh.
- Với mục tiêu bao phủ thị trường, SCD lựa chọn phương thức phân phối ồ ạt với hệ thống kênh phân phối khá đầy đủ gồm cả kênh trực tiếp và kênh gián tiếp; và đóng vai trò chủ lực là kênh hệ thống các siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi. Tuy nhiên, đội ngũ nhân viên kinh doanh và hệ thống các đại lý của công ty vẫn còn hạn chế; ngoài ra, các Showroom của công ty hiện vẫn chưa hoàn thiện để phát huy được khả năng truyền bá thương hiệu SCD đến các khách hàng.
- Trong công tác quản trị hoạt động kênh, công ty chỉ mới xây dựng được một số chính sách đơn giản để tuyển chọn và khuyến khích các trung gian nhưng chúng vẫn chưa thật sự đạt được hiệu quả trong việc thu hút và tạo quan hệ hợp tác tốt đẹp giữa công ty với các thành viên kênh phân phối.
- Tất cả nội dung đã trình bày và những phân tích, đánh giá trong chương này là cơ sơ để đưa ra những giải pháp cụ thể ở chương 3.
- CHƯƠNG 3
- MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CUẢ CÔNG TY SCD
3.1 Định hướng phát triển của công ty SCD trong thời gian tới > Sứ mệnh
- Sứ mệnh của công ty là cung cấp cho người tiêu dùng Việt Nam những dòng sản phẩm có chất lượng cao và đem đến cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn.
> Mục tiêu
- SCD đặt ra mục tiêu phấn đấu đến năm 2015 trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam; là sự lựa chọn số một đối với người tiêu dùng nhờ vào khả năng cung cấp hàng hóa và chăm sóc khách hàng.
- Tiếp tục củng cố và giữ vững thị trường hiện tại; duy trì hoạt động và mức tăng trưởng ổn định.
- Mở rộng thị trường, tăng thị phần nhằm tăng mức độ bao phủ thị trường tại khu vực
miền Nam nói riêng và cả nước nói chung.
- Duy trì tốt mối quan hệ và lòng tin của khách hàng, nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường và phát triển thương hiệu của SCD đến với người tiêu dùng.
- Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho CB - CNV trong công ty, mang lại thu nhập ổn định đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống.
> Định hướng phát triển
- Với nhu cầu phong phú và đa dạng cùng với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường như hiện nay, công ty không thể chỉ xây dựng một kênh phân phối chủ lực duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn. Rà soát lại hệ thống các nhà phân phối của công ty, nâng cấp mạng lưới bán hàng, tăng cường hợp tác và giữ mối quan hệ tốt với các thành viên kênh cũ. Tập trung nguồn lực vào những kênh phân phối mang lại doanh thu cho công ty.
- Tìm kiếm và mở rộng hệ thống phân phối mới đủ tiêu chuẩn. Nhờ đó, dòng chảy hàng hóa được tiến hành tốt hơn, giúp công ty dễ dàng đưa sản phẩm mới vào thị trường, đáp ứng mục tiêu làm cho những sản phẩm SCD phân phối bao phủ được thị trường rộng lớn.
- Mở rộng phân phối thêm nhiều mặt hàng ở nhiều kênh khác nhau, nhằm đa dạng hóa sản phẩm của công ty. Ban Giám đốc cần đề ra chiến lược hợp lý và có những hoạt động hỗ trợ để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty.
- Khắc phục những thiếu sót, thiết lập các chính sách trong công tác quản trị thành viên kênh phân phối theo quy chuẩn và công bằng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như tránh những xung đột không đáng có giữa các thành viên.
- Bên cạnh phân phối các mặt hàng ngoại nhập, hiện nay xu hướng tiêu dùng của người Việt ngày càng ưa chuộng các sản phẩm trong nước. Với tiêu chí “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, công ty sẽ tiến hành phân phối nhiều hơn nữa các mặt hàng trong nước, tiêu thụ những hàng hóa có chứng nhận “Hàng Việt Nam chất lượng cao”.
- Tìm kiếm và mở rộng quan hệ với các nhà cung cấp mới, phân phối đa dạng các sản phẩm hàng tiêu dùng. Triển khai các điều khoản hợp đồng với các đối tác một cách hợp lý và đúng tầm nhằm đảm bảo việc hợp tác và độc quyền nhãn hàng lâu dài.
- Tích cực đẩy mạnh việc quảng bá hình ảnh của công ty và sản phẩm đến người tiêu dùng bằng các hoạt động xúc tiến thông qua việc quảng cáo trên các kênh truyền hình như HTV, VTV, HTV Co.op; tăng cường hỗ trợ các băng rôn, làm bảng hiệu cho các đại lý thành viên...
- Công ty cũng sẽ tiếp tục xây dựng, khai trương thêm các Showroom trưng bày để hướng tới việc giới thiệu thương hiệu SCD và lấy điểm trong lòng người tiêu dùng. Thực hiện tốt chính sách thu hút nhân tài vào làm việc. Công ty cần xây dựng một đội ngũ nhân viên quản lý giỏi, có năng lực nhằm hỗ trợ và đề ra những chiến lược nhằm đáp ứng những thay đổi ngoài thị trường.
- Công ty có chính sách nuôi dưỡng tài năng hiện có, tăng cường đào tạo, phát huy tính năng động của lực lượng bán hàng nhằm cải thiện năng suất và hiệu quả công việc ngày càng tốt hơn.
- Tập trung, chú trọng vào công tác nghiên cứu thị trường: cập nhật, phân tích các yếu tố về kinh tế, biến động thị trường như: lạm phát, xu hướng tiêu dùng, sức mua, sức cạnh tranh; xem xét giá của các đối thủ khác. để có chiến lược giá phù hợp.
- Công ty có chính sách quản lý, chăm sóc tốt cho khách hàng để giữ những khách hàng thân thiết cũ và tìm cách gia tăng thêm lượng khách hàng mới, đặc biệt là khách hàng của các Showroom.
3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của công ty 3.2.1 Giải pháp khắc phục hạn chế về mạng lưới phân phối còn thiếu, chưa đáp ứng được mục tiêu bao phủ thị trường
3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp
- Các chính sách mở rộng mạng lưới phân phối công ty đang tiến hành nhằm thực hiện mục tiêu chiếm lĩnh thị trường khu vực TP. Hồ Chí Minh và bao phủ thị trường cả nước.
- Định hướng xây dựng, phát triển các Showroom cùng với hệ thống các siêu thị hiện
đại trở thành kênh phân phối chủ lực của công ty nhằm chăm sóc tốt cho khách hàng, cũng như quảng bá thương hiệu của công ty.
3.2.1.2 Điều kiện thực hiện
- Công ty cần trích một phần ngân sách làm kinh phí đầu tư cho các hoạt động tìm kiếm, mở rộng cũng như hoàn thiện kênh phân phối.
- Khi lập chiến lược phát triển thị trường cần có sự tham gia tương tác giữa các phòng ban để đưa ra những ý kiến khách quan, toàn diện, hệ thống phân phối được hình thành sẽ hoạt động hiệu quả hơn.
- Tuyển dụng, bồi dưỡng các chuyên viên về tổ chức và quản trị kênh phân phối thị trường; các nhân viên quản lý có năng lực, có chuyên môn về nghiên cứu và phân tích thị trường nhằm nâng cao hiệu quả công tác tìm hiểu, thu thập dữ liệu và thông tin về các trung gian tiềm năng.
- > Tăng cường đội ngũ nhân viên kinh doanh
- Hiện nay, công ty cần chú trọng việc tuyển dụng thêm nhân viên vào các nhóm bán
hàng khu vực. Phòng nhân sự sẽ tìm kiếm, tuyển dụng những nhân viên phù hợp để tập trung phát triển các thị trường mới, giúp đem lại hiệu quả làm tăng doanh số cho công ty. Số lượng tuyển tùy theo lượng công việc và định hướng phát triển mạng lưới phân phối của phòng kinh doanh.
- Ngoài ra công ty có thể bố trí thêm tiếp thị ở một số các siêu thị đông khách vào những giờ cao điểm để giới thiệu sản phẩm tới khách hàng. Những người này sẽ đứng trực tiếp tại các siêu thị để sắp xếp, trưng bày sản phẩm, đồng thời hướng dẫn, giải thích, tư vấn cho khách hàng khi cần thiết. Điều này rất hiệu quả trong việc cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng, đồng thời thu thập một lượng không nhỏ thông tin từ phía khách hàng về sản phẩm đang bán.
- Công ty phải lập ra các chương trình đào tạo đối với lực lượng bán hàng nhằm xây dựng được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, được trang bị tốt các kỹ năng, kiến thức phục vụ cho công tác bán hàng; phát huy được hiệu quả bán hàng trực tiếp. Bên cạnh đó, mức lương, thưởng cũng phải tương xứng với những gì họ bỏ ra mới khuyến khích được tinh thần làm việc của nhân viên.