Điều này phản ánh hoạt động của kênh 3 rất tốt trong hệ thống kênh. Duy trì đợc mức doanh thu và hoàn thành tốt vai trò trợ giúp cho kênh 2 lớn mạnh, đảm bảo cho chiến lợc triển khai kênh đợc hiệu quả.
Tuy nhiên, kênh 3 vẫn còn một số vấn đề cần giải quyết. Đó là sự nảy sinh mâu thuẫn với kênh 2, cha dứt điểm bàn giao một số cửa hàng bán lể nên có hiện tợng quản lý chồng chéo và chăm sóc khách hàng do kênh 2 quản lý.
2.10.4 Đánh giá thực trạng chung
Trong hoạt động phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội trong những năm gần đây ngày càng tiến bộ và đạt đợc những thành công nhất định nh doanh số bán liên tục tăng, hệ thống kênh phân phối ngày càng đợc mở rộng, vấn đề quản trị kênh phân phối đợc công ty ngay càng chú trọng hơn. Nhìn chung với cơ cấu phân phối hiện nay của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trờng và khả năng tài chính của công ty.
Thị trờng của công ty tiếp tục đợc củng cố và thâm nhập sâu hơn, đó là việc xây dựng một kênh phân phối phủ kín đến thị trờng tuyến huyện, thị trấn. Công tác này đã hỗ trợ mạnh mẽ cho các đại lý của công ty trong việc tăng khả năng cạnh tranh với các hãng khác, đẩy mạnh sản lợng tiêu thụ.
Công ty luôn quan tâm đến công tác thu thập thông tin thị trờng, nhanh chóng đa các chính sách thị trờng, giá cả đã kịp thời nắm bắt đợc sự thay đổi kịp thời của thị trờng tại các thời điểm phù hợp đã khuyến khích đợc các bạn hàng cũng nh ngời tiêu dùng quan tâm và tiêu thụ mạnh mẽ sản phẩm của công ty.
Công ty đã có các chính sách đẩy mạnh và xúc tiến bán hàng vào khối công trình xây dựng lớn thông qua mối quan hệ với các công ty t vấn thiết kế xây dựng, công ty xây dựng, công ty Gạch ốp lát Hà Nội đã thu đợc nhiều kết quả đáng khich lệ, sản phẩm của công ty có tên trong hồ sơ của dự án lớn với sức tiêu thụ mạnh.
Về công tác tiếp thị mở rộng kênh phân phối và phân vùng thị trờng đợc tiến hành qua công tác triển khai, mở rộng thị trờng qua nhiều kênh phân phối và tuyển dụng những nhân viên tiếp thị có năng lực nằm vùng tại thị trờng đã mang lại kết quả cao. Sản phẩm gạch men VIGLACERA đã tới đợc những vùng sâu, vùng xa và nhận đợc sự ủng hộ tích cực của ngời dân.
Trong năm 2001, công ty đã tiến hành xây dựng mô hình mở kho để trực tiếp cung cấp gạc cho các đại lý tại thành phố Hải Phòng đã thu đợc kết quả tốt. Sản lợng tiêu thụ và doanh thu bán hàng năm sau luôn lớn năm trớc và nâng cao tính chủ động về sản phẩm của công ty.
Tiếp theo những nỗ lực của năm 2000 công ty đã triển khai một cách đồng bộ việc xây dựng bộ phận chuyên sâu làm công tác hỗ trợ bán hàng ở mảng công trình. Những nhân viên làm ở bộ phận này có nhiệm vụ tiếp xúc và thúc đẩy sự ủng hộ của các công ty t vấn thiết kế, các công ty xây dựng thông qua các chính sách linh hoạt và không ngừng củng cố các mối quan hệ ngày một chặt chẽ.
Công ty thờng xuyên đôn đốc, thúc đẩy các tổng đại lý bán hàng, giúp đỡ họ trong việc cung cấp mẫu sản phẩm mới và trng bày cửa hàng có tính nghệ thuật cao. Ngoài ra, bộ phận bán hàng kết hợp với phòng kỹ thuật cũng không ngừng tìm hiểu và đa ra thị trờng những mẫu sản phẩm mới có sức tiêu thụ mạnh.
2.11. Những mặt còn tồn tại
* Đối với công tác củng cố và mở rộng thị trờng:
Hiện nay trên thị trờng đang tràn ngập các mặt hàng vật liệu xây dựng của nhiều hãng trong nớc và ngoài nớc. Tính đến cuối năm 2002, năng lực sản xuất của các nhà sản xuất gạch ốp lát Việt Nam vào khoảng105 triệu m2 so với khoảng 70 triệu m2 của năm 2001 trong khi đó nhu cầu tiêu thụ gia tăng không nhiều. Bên cạnh đó nhà nớc có chính sách xoá bỏ sự bảo hộ đối với mặt hàng gạch ốp lát trong nớc vào tháng 4/2001. Điều này dẫn đến sản phẩm của công ty gặp không ít khó khăn trong tiêu thụ, thị trờng của công ty đã phần nào bị phân chia cho các hãng gạch khác, tiến trình củng cố và mở rộng thị tr- ờng tiêu thụ bị thu hẹp.
Các đối thủ cạnh tranh của công ty Gạch ốp lát Hà Nội đã liên tục có những biện pháp kích thích tiêu thụ rầm rộ, cố sức vơn lên trong thị trờng. Công ty Gạch ốp lát Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc, nên chi phí cho việc quảng cáo bị hạn chế hơn so với doanh nghiệp t nhân (nh công ty gạch Đồng Tâm), nhà nớc chỉ quy trích 7% doanh thu cho chi phí quảng cáo.
Vốn ngân sách cấp cho công ty còn cha đủ so với yêu cầu cho đầu t mở rộng sản xuất. Việc vay vốn ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn do vốn vay khá lớn, yêu cầu vay có thế chấp. Vì vậy, dù có tiềm lực tài chính mạnh nhng so với yêu cầu về đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất còn gặp nhiều khó khăn.
Mặc dù thị trờng đã đợc mở rộng tới tất cả các tỉnh thành trong cả nớc và việc mở rộng thị trờng tuy đã bắt đầu xuống tới các tuyến huyện nhng còn manh mún, lỏng lẻo trong công tác quản lý và triển khai công tác tiếp thị và giới thiệu mẫu mã. Chính điều này đã tạo ra một khoảng trống để các công ty khác tấn công vào và làm mất thị phần của công ty, đặc biệt là thị trờng miền nam nơi mà công ty gạch Đồng Tâm có thị phần lớn nhất.
* Đối với công tác quản lý kênh phân phối:
Trong những năm qua, tốc độ tăng trởng bình quân của toàn kênh khá cao. Doanh thu từ tiêu thụ cũng tăng mạnh. Tuy nhiên đây chỉ là sự khă quan về sức tiêu thụ của thị trờng Miền Bắc và là bớc đầu của sự thành công trong hoạt động phân phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và cha thực sự khai thác có hiệu quả.
Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm
của công ty cha xác định rõ ràng mục tiêu, yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh phân phối phải đạt đợc chẳng hạn nh đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả không chính xác ảnh hởng đến công tác quản lý của công ty.
Nguyên nhân của vấn đề này là công ty cha có một chiến lợc phân phối hoàn chỉnh cũng nh việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá mục tiêu và yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh. Do đoa nó ảnh hởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong kênh và đến công ty. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty cần tìm các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối mà công ty đa lựa chọn.
Thứ hai, công tác tuyển chọn các thành viên kênh cha thực sự chính xác.
Điều này đợc thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu giữa các kênh không đồng đều đó là do việc tuyển chọn và sử dụng kênh của công ty cha hợp lý.
Nguyên nhân của tình trạng này là do công ty cha quan tâm đến một ssố yếu tố nh chu kỳ sống sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả
năng của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ( vào dịp cuối năm, mùa khô), do đó việc phân phối sản phẩm của công ty cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định.
Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lý kênh và lực lợng bán hàng của công
ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế.
Nguyên nhân là do công ty cha có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lợng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty cha thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh cha dợc thờng xuyên do đó không đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lợng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt động của kênh cũng không cao.
Thứ t, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành
viên kênh nh thởng theo doanh số bớc đầu tạo đợc sự khuyến khích lớn đối với các trung gian nhng nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian.
Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào kinh nghiệm để thực hiện các chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phơng pháp khoa học nh phân tích tâm lý, những yêu câud thiết thực của các trung gian phân phối. Điều nà dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng các chính sách động viên.
Thứ năm, mức độ liên kết giữa các kênh cha cao. Việc giải quyết xung
đột trong kênh cũng nh giữa các kênh cha đợc tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của công ty dễ bị phai mờ bởi ngời tiêu dùng.
Thứ sáu, các hoạt động hỗ trợ phân phối cha đợc chú trọng: các hoạt
động quảng cáo, hỗ trợ cho tiêu đợc thực hiện nhng kết quả không cao. Hoạt động nghiên cứu thị trờng mới chỉ sơ khai, cha thực sự đợc chú trọng. Lực l- ợng bán hàng khá mạnh, song cha có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ.
Chơng III