2.2.1. Năng lực là gì?
Compentence trong tiếng Anh có nghĩa là năng lực
Thuật ngữ "năng lực" đầu tiên xuất hiện trong một bài báo của tác giả R.W. White vào năm 1959 như là một khái niệm cho động cơ hiệu suất. Sau đó, vào năm 1970, Craig C. Lundberg định nghĩa các khái niệm trong "Planning the Executive Development Program". Thuật ngữ này có nghĩa là lực kéo vào năm 1973, khi tiến sĩ David McClelland viết một bài báo chuyên đề mang tên "Testing for Competence Rather Than for Intelligence". Thuật ngữ đã được phổ biến bởi một đồng nghiệp McBer & Company (thuộc "Hay Group") đồng nghiệp Richard Boyatzis và nhiều người khác, chẳng hạn như T.F. Gilbert (1978), người mà sử dụng khái niệm trong mối quan hệ để cải thiện hiệu
36
suất. Việc sử dụng khái niệm năng lực rất khác nhau như vậy đã dẫn đến sự hiểu lầm đáng kể. Sự thực là năng lực đã xuất hiện ở các nước khác nhau và bối cảnh khoa học đa dạng và với ý nghĩa khác nhau (Klarsfeld, 2000). Cụ thể như sau:
2.2.2. Các cách hiểu về năng lực
Năng lực của tổ chức (Organizational competencies): Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị văn hóa cốt lõi và năng lực của tổ chức và một bộ công tác tổ chức được thực hiện đi kèm (ví dụ định hướng khách hàng, chấp nhận rủi ro và cắt lỗ)
Năng lực cốt lõi (Core competencies): Khả năng và/hoặc kỹ thuật chuyên môn độc đáo của một tổ chức, nghĩa là năng lực cốt lõi phân biệt tổ chức này với đối thủ cạnh tranh của nó (ví dụ như các công nghệ, phương pháp, chiến lược hoặc quy trình của tổ chức đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường). Một năng lực cốt lõi của tổ chức là sức mạnh chiến lược của một tổ chức.
Năng lực kỹ thuật (Technical competencies): Tùy thuộc vào vị trí, cả khả năng kỹ thuật và khả năng thực hiện cần được cân nhắc kỹ khi quyết định tuyển dụng ai đó. Thường thì các tổ chức có khuynh hướng thuê hoặc quảng cáo tuyển dụng chỉ trên cơ sở các kỹ năng kỹ thuật. Để loại trừ các năng lực khác, cần trải nghiệm những hoạt động có liên quan.
Năng lực hành vi (Behavioral competencies): Năng lực làm việc cá nhân thì đặc biệt hơn năng lực và khả năng của tổ chức. Như vậy, điều quan trọng là chúng được định nghĩa trong một bối cảnh hành vi có thể đo lường được để xác nhận khả năng áp dụng và mức độ chuyên môn (ví dụ phát triển tài năng)
Năng lực chức năng (Functional competencies): Năng lực chức năng là lực công việc cụ thể hướng đến chứng minh hiệu suất công việc cao, kết quả chất lượng cho một vị trí nghề nghiệp nhất định. Chúng thường là những kỹ thuật hoặc hoạt động trong tự nhiên (ví dụ, "sao lưu cơ sở dữ liệu" là một năng lực chức năng).
Năng lực quản lý (Management competencies): Năng lực quản lý xác định các thuộc tính và khả năng cụ thể để minh họa khả năng quản lý của một cá nhân. Không
37
giống như các đặc tính lãnh đạo, tính chất quản lý có thể được học và phát triển với sự đào tạo và nguồn lực thích hợp. Năng lực trong thể loại này phải chứng minh hành vi cần thiết để quản lý thực sự có hiệu quả.
Năng lực cũng là những gì mọi người cần để thành công trong công việc. Năng lực nghề nghiệp là không giống như nhiệm vụ công việc. Năng lực bao gồm tất cả các kiến thức liên quan, kỹ năng, khả năng, và các thuộc tính hình thành nên công việc của một người. Bộ các phẩm chất có tính hoàn cảnh đặc thù này tương quan với hiệu suất công việc cao và có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn để đo lường hiệu suất công việc cũng như để phát triển, tuyển dụng và thuê nhân viên. Năng lực và các mô hình năng lực có thể được áp dụng cho tất cả các nhân viên trong một tổ chức hoặc chúng có được vị trí cụ thể. Xác định năng lực của nhân viên có thể đóng góp để cải thiện hiệu suất của tổ chức. Chúng có hiệu quả nhất nếu chúng đáp ứng nhiều tiêu chuẩn quan trọng, bao gồm liên kết đến, và đòn bẩy trong hệ thống nguồn nhân lực của một tổ chức. Các năng lực cốt lõi phân biệt một hệ thống từ sự cạnh tranh của nó đến việc tạo ra lợi ích cạnh tranh của một công ty trên thị trường. Một năng lực cốt lõi của tổ chức là sức mạnh có tính chiến lược của nó. Năng lực tạo cho các tổ chức một cách thức để định nghĩa về hành vi-cái mà mọi người cần phải làm để tạo ra những kết quả mà tổ chức mong muốn, đi theo văn hóa của nó. Bằng cách có được các năng lực được định nghĩa, nó cho phép nhân viên biết những gì họ cần phải để có hiệu quả. Khi được định nghĩa đúng, các năng lực cho phép các tổ chức đánh giá mức độ thể hiện và mức độ thiếu trong hành vi của nhân viên của họ. Những năng năng lực nào mà nhân viên còn thiếu-cần phải học thêm.
Điều này sẽ cho phép các tổ chức để biết khả năng những nguồn lực họ có thể cần để giúp các nhân viên phát triển và học hỏi những năng lực. Năng lực có thể phân biệt và phân biệt tổ chức của bạn từ đối thủ cạnh tranh của bạn. Trong khi hai tổ chức có thể giống nhau về kết quả tài chính, cách thức mà các kết quả đã đạt được cũng sẽ khác nhau dựa trên các năng lực phù hợp với chiến lược cụ thể của họ và văn hóa tổ chức. Cuối cùng, năng lực có thể cung cấp một mô hình cấu trúc có thể được sử dụng để tích hợp phương thức quản lý của tổ chức. Năng lực mà sắp xếp việc tuyển dụng, quản lý hiệu
38
quả, đào tạo và phát triển và khen thưởng tập quán của họ để củng cố hành vi quan trọng mà các giá trị tổ chức.
Trong phần này, chúng tôi chỉ trình bày những vấn đề liên quan đến năng lực cá nhân.Từ điển tiếng Việt giải thích, năng lực là khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn.
Tuy nhiên, cần hiểu đầy đủ hơn về nội hàm khái niệm năng lực ở các khía cạnh như sau:
- Năng lực được xây dựng trên cơ sở tri thức, thiết lập qua giá trị, cấu trúc như là các khả năng, hình thành qua trải nghiệm/củng cố qua kinh nghiệm, hiện thực hóa qua ý chí (John Erpenbeck 1998).
- Năng lực là khả năng cá nhân đáp ứng các yêu cầu phức hợp và thực hiện thành công nhiệm vụ trong một bối cảnh cụ thể” (OECD, 2002).
- Năng lực là các khả năng và kỹ năng nhận thức vốn có ở cá nhân hay có thể học được… để giải quyết các vấn đề đặt ra trong cuộc sống. Năng lực cũng hàm chứa trong nó tính sẵn sàng hành động, động cơ, ý chí và trách nhiệm xã hội để có thể sử dụng một cách thành công và có trách nhiệm các giải pháp… trong những tình huống thay đổi (Weinert, 2001).
Dreyfus và Dreyfus đề xuất năm mức độ của năng lực gồm:
1. Học nghề: hành xử theo quy tắc, hạn chế nhiều mặt và không linh hoạt 2. Bắt đầu có kinh nghiệm: biết kết hợp các khía cạnh của tình hình
3. Người thực hành: biết hành động theo các mục tiêu và kế hoạch dài hạn
4. Người thực hành có kiến thức: Xem xét tình huống một cách tổng thể và hành động từ niềm tin cá nhân
5. Chuyên gia: Có một sự hiểu biết trực quan về tình hình và phóng to trên các khía cạnh trung tâm
Quá trình phát triển năng lực là một chuỗi làm và đối chiếu lại suốt đời. Khi năng lực áp dụng vào công việc cũng như nghề nghiệp, thì sự phát triển năng lực suốt đời được liên kết với sự phát triển cá nhân như là một khái niệm quản trị. Và nó đòi hỏi một môi trường đặc biệt, nơi đó các quy định cần phải được giới thiệu cho người học nghề, nhưng
39
người ở một mức độ năng lực cao hơn sẽ phá vỡ một cách có hệ thống các quy tắc nếu các tình huống đòi hỏi điều đó. Môi trường này được đồng nghĩa mô tả bằng thuật ngữ như tổ chức học tập, sáng tạo tri thức, tự tổ chức và trao quyền.
Trong một tổ chức cụ thể hay cộng đồng nghề nghiệp, năng lực chuyên môn, thường có giá trị. Chúng thường là những năng lực tương tự mà một người phải được chứng minh trong một cuộc phỏng vấn việc làm. Đối với tất cả các tổ chức và cộng đồng có một tập hợp các nhiệm vụ chính mà những người có năng lực phải đóng góp cho tất cả các thời gian. Đối với một sinh viên đại học, ví dụ, các nhiệm vụ chính có thể là:
- Sự vận dụng học thuyết
- Sự vận dụng các phương pháp
- Sự vận dụng các thông tin vào công việc Bốn mặt của năng lực là:
1. Mặt ý nghĩa của năng lực: Người được đánh giá nhất thiết phải xác định được các mục đích của tổ chức hay cộng đồng và hành động hướng đến phù hợp với các giá trị của tổ chức hoặc cộng đồng.
2. Mặt quan hệ của năng lực: Khả năng tạo ra và nuôi dưỡng các kết nối đến các bên liên quan trong những nhiệm vụ chính nhất thiết phải được bộc lộ.
3. Mặt học tập của năng lực: Người được đánh giá nhất thiết phải biết tạo ra và tìm kiếm những tình huống có thể thử nghiệm cho bộ các giải pháp mà làm cho nó trở nên khả thi để hoàn thành nhiệm vụ chính và phản ánh bằng kinh nghiệm.
4. Mặt thay đổi của năng lực: Người được đánh giá nhất thiết phải biết hành động theo những cách mới khi nó sẽ thúc đẩy các mục đích của tổ chức, cộng đồng theo hướng tương đi vào cuộc sống.
b. Cấu trúc của năng lực
Tìm hiểu về năng lực của con người: Có 2 cách hiểu về năng lực phổ biến hiện nay là theo trường phái của Anh và trường phái của Mỹ
- Năng lực theo trường phái của Anh. Năng lực giới hạn bởi 3 yếu tố: Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skill) và Thái độ (Attitude). Đây còn gọi là mô hình ASK.
40
- Năng lực theo trường phái Mỹ. Năng lực là bất kỳ yếu tố tâm lý cá nhân có thể giúp hoàn thành công việc nhanh chóng công việc hay hành động nào đó một cách hiệu quả.
Năng lực con người giống như một tảng băng trôi, bao gồm 2 phần: phần nổi và phần chìm.
Nguyên lý tảng băng trôi
+ Phần nổi chiếm 10%-20%. Đây là nền tảng giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng, cảm xúc thật…Phần có thể nhìn thấy thông qua các hình thức đánh giá, phỏng vấn, quan sát, theo dõi sổ sách.
+ Phần chiếm tới 80%-90% là phong cách tư duy (thinking style), đặc tính hành vi (behavioral traits), sở thích nghề nghiệp (occupational interests), sự phù hợp với công việc (job fit), …Đây chính là phần tiềm ẩn khi mới gia nhập công ty cần phát hiện, phát huy và phát triển.
Ngoài ta, năng lực còn được định nghĩa khác theo các nhà tâm lý học: năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ sở của cac tư chất tự nhiên đóng vai trò quan trọng, năng lực con người không phải hoàn toàn tự nhiên có, phần lớn do công luyện tập là có.
Mô hình năng lực
Mô hình năng lực (Compentence Model) là mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân (thái độ bản thân) cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việ. Mô hình năng lực được sử dụng phổ biến hiện nay là mô hình ASK.
ASK là mô hình được sử dụng phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân. Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các
41
chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất hay Thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges).
Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính, bao gồm:
- Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective) - Kỹ năng (Skills): Kỹ năng thao tác (Manual or Physical)
- Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)
Trong đó, kiến thức được hiểu là năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthesis), năng lực đánh giá (evaluation). Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu cá năng lực càng cao.
Phẩm chất hay thái độthường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại với các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của các cá nhân với công việc, động cơ cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc (Harow, 1972). Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc.
Về kỹ năng, chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thường các kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn ảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975)
Khung năng lực
Mọi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân để hoàn thành tốt một vài trò/công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực. Cấu trúc của khung năng lực: Để thiết lập nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nhân viên nói riêng, ở mỗi vị trí nhân sự trong tổ chức sẽ có một khung năng lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và cố gắng phát triển thêm những năng lực còn thiếu để trở thành một nhà lãnh đạo.
42
Năng lực theo vai trò (Role specific compentence) là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược.
Năng lực cốt lõi (Core compentece) gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định…
Năng lực chuyên môn (Technical compentece) là các kiến thức kỹ năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. Ví dụ: kỹ năng bán hàng, kỹ năng lập trình…
Năng lực hành vi là các năng lực cụ thể của cá nhân được định nghĩa dưới dạng hành vi nhằm đảm bảo khả năng ứng dụng và mức độ thuàn thục.
Việc chia làm 3 nhóm khung năng lực như vậy chỉ mang tính tương đối bởi vì nói thường có sự chồng lấn lên nhau. Ví dụ Năng lực giao tiếp là năng lực cốt lõi cho mỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên bán hàng.
42 năng lực kiểu Harvard
Mục tiêu của bạn trong việc sử dụng hướng dẫn này không phải để chọn nhiều năng lực nhất có thể mà lựa chọn những năng lực nào có thể giúp cho bạn áp dụng trong công việc của mình.
Điều chính là phải tập trung từ 8-10 (không có con số kỳ diệu) năng lực quan trọng nhất như một khung hay mô hình năng lực, sau đó thu hẹp xuống còn tư 3-5 năng lực sử dụng trong quản lý và phát triển hiệu suất.
Khi đã lựa chọn được 3-5 năng lực, một thực hành tốt là chọn ra vài năng lực nào đó là điểm mạnh quan trọng (dựa trên mực tiêu của bạn) để tiếp tục xây dựng. Ngoài ra, có thể chọn thêm vài năng lực để phát triển. Sự cung cấp này giúp cho cự cân bằng giữa tính chắc chắn và nhu cầu phát triển.
Phân loại 42 năng lực theo Đại học Harvard 1. Khả năng thích ứng (Adaptability)
2. Xếp đặt hiệu suất để thành công (Aligning Performance for Success) 3. Học ứng dụng (Applied Learning)
43
5. Xây dựng khách hàng trung thành (Building Customer Loyalty) 6. Xây dựng mối quan hệ đối tác (Building Partnership)
7. Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc-Làm việc nhóm/hợp tác (Building Positive Working Relationships-Teamwork/Collaboration)
8. Tạo dựng lòng tin (Building Trust)