II. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả côngtác tuyển dụng nguồn nhân sự tạ
2. Xác định đùng tính chất côngviệc cần tuyển
3.2 Cải tiến tiến trình tuyển chọn
- Bổ sung phơng pháp trắc nghiệm.
Để hoàn thiện tiến trình tuyển chọn cần phải bổ sung và thực hiện có hiệu quả tất cả các bớc trong tiến trình tuyển chọn của những năm qua. Công ty dự kiến tiến trình tuyển chọn có thêm bớc trắc nghiệm. Thực ra, có rất nhiều loại trắc nghiệm nhng đối với lao động ở công ty chỉ nên đi vào một số trắc nghiệm sau:
Trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm về cá tính, trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu, trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc, trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp.
+ Trắc nghiệm tâm lý để đánh giá phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân cách, khí chất hay sở thích, nguyện vọng của ngời xin việc.
Ví dụ: ứng viên đợc cho xem một bức tranh và đợc yêu cầu phát biểu cảm t- ởng về bức tranh hoặc ứng viên đợc yêu cầu trả lời các bản câu hỏi. Từ kết quả trả lời, có thể xác định đợc ứng viên là ngời có đặc điểm tâm lý hớng nội hay hớng ngoại, có khả năng mau chóng hoà đồng với ngời khác và môi trờng mới hay không. . .
+ Trắc nghiệm về cá tính: Cần thiết phải qua trắc nghiệm cá tính của ứng viên vì nó có tầm quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình làm việc. Qua nghiên cứu những trờng hợp điển hình, ngời ta đa đến kết luận là: hầu hết những nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thực thi nghiệp vụ quản trị không phải họ thiếu khả năng mà vì cá tính của họ quá phức tạp và sai lệch. Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm vì muốn cải thiện cá tính bẩm sinh không thể thực hiện một sớm một chiều.
+ Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn:
Ví dụ: Đó là khả năng giải quyết câng việc đột xuất xảy ra khi tiếp nhận, xử lývăn bản, tiếp khách hay giải quyết các câng việc khi thủ trởng đơn vị đi vắng Đối với một nhân viên văn phòng trắc nghiệm về khả năng soạ thảo văn bản, trình bày văn bản lam sao vừa đúng thể thức văn bản đã ban hành, khả năng sử dụng máy móc văn phòng , kiến thức am hiểu về nghiệm vụ văn phòng mà các nhân viên văn phòng phải thực hiện.
+ Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp: cho biết nghề nghiệp mà một ngời thích nhất và khả năng ngời đó thoả mãn với nghề nghiệp. Trắc nghiệm này so sánh sở thích của cá nhân nào đó với sở thích của những ngời thành công đối với một công việc nào đó.
Trong quá trình trắc nghiệm có thể hỏi ứng viên một số câu hỏi về trình dộ chuyên môn. Trong phơng pháp trắc nghiệm này, công ty có thể áp dụng hình thức trả lời câu hỏi trên giấy hoặc trả lời qua giao tiếp sẽ đa đến kết qủa có tính chủ quan, phức tạp hơn là trắc nghiệm bằng trả lời câu hỏi. Qua giao tiếp công ty sẽ nắm đợc thái độ t cách và một phần cá tính của cá nhân xin việc.
- Thực hiện có hiệu quả phơng pháp phỏng vấn.
Một bài thi trắc nghiệm đạt điểm cao nhất cũng cha chắc tiến đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng khéo léo, bản tính, trình độ của họ. Để tìm hiểu sâu hơn nữa về các ứng viên cần phải sử dụng các phơng pháp khác nữa, phơng pháp phỏng vấn.
Trong quá trình phỏng vấn các nhà quản trị có thể bổ sung thêm các câu hỏi về các lĩnh vực khác nh về tiền lơng, đặc tính cá nhân... Nhà quản trị hỏi về tất cả các khía cạnh có liên quan đến công việc, cá nhân ngời lao động nhng đặc biệt các câu hỏi về chuyên môn, trình độ tay nghề của công nhân có thể đặt tình huống để và quan sát cách phản ứng của ứng viên. Sau cùng dành thời gian cho ứng viên hỏi lại mình. Những câu hỏi ứng viên có thể hỏi nh:
+ Tôi có thể xem 1 bản sao mô tả nghề nghiệp không? + Tôi có thể xem bản sơ đồ hệ thống tổ chức?
+ Những trách nhiệm chính của tôi là gì?
+ Công ty có thờng làm các đánh giá chính thức không? + Hiện trong tổ chức ở đây có những loại nghiệp đoàn nào?
Qua cuộc phỏng vấn, ngời lao động sẽ hiểu thêm những tin tức liên quan đến công ty nh công ty: có mấy phòng chức năng, mấy trụ sở, môi trờng làm việc nh thế nào... Cũng qua đây công ty sẽ hiểu thêm ngời lao động nh nghị lực, óc suy luận, phán đoán, kiểu thẩm mĩ qua ăn mặc trang điểm, thái độ tác phong. Công ty sẽ nắm đợc trình độ kiến thức của ngời lao động có đủ không, có phù hợp với công việc sau này không.
Cuộc phỏng vấn có tính hai chiều cần phải tạo khung cảnh thật thuận lợi, tạo sự thông cảm hấp dẫn, không nên gây cảm giác e dè, sợ hãi, nghi ngờ. Để đạt hiệu quả, công ty cần phải đặt ra các câu hỏi hết sức ngắn gọn chính xác. Phỏng vấn cũng phải đợc áp dụng cho tất cả các biện pháp tạo cơ hội ngời bị phỏng vấn có dịp diễn đạt đầy đủ những gì họ muốn trình bày.
- Khám sức khoẻ: kết thúc bớc trên ta tiến hành khám sức khoẻ cho ứng viên. Việc khám sức khoẻ cần đợc đầu t hơn nữa để với mục tiêu trong năm năm tới cùng với cải thiện điều kiện làm việc công ty phải nâng cao trình trạng sức khoẻ chung .
- Quyết định tuyển dụng: Những ngời thi tuyển qua bớc trên đợc giám đốc công ty ra quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động có quy định rõ ràng thời gian thử việc.
Tiến trình tuyển chọn lao động theo các bớc trên nếu đợc thực hiện một cách có hiệu quả nhất định sẽ chọn đợc những nhân viên theo mong muốn, đảm bảo yêu cầu “chọn ngời phù hợp với việc”. Tuyển chọn đợc những lao động giỏi sẽ góp phần vào phát triển nguồn nhân lực của công ty cả về chiều rộng và chiều sâu nhằm mục đích tăng hiệu quả hoạt động của văn phòng cơ quan.
Kết luận
Ngay nay không ít các công ty đã đến trực tiếp các trờng Đại hoc, Cao đẳng hay Trung học chuyên nghiệp tuyển trực tiếp các học viên, sinh viên sắp ra trờng dựa trên kết quả học lực của họ và đây thực sự là một cầu nối giữa các doanh nghiệp và nhà trờng. Bằng phng pháp này các doanh nghiệp đã tuyển chọn đợc một đội ngũ nhân sự trẻ khoẻ, có trình độ, đúng chuyên nghành. Và đây thực sự là một giải pháp tuyển dụng có hiệu quả mang lại không ít các lợi ích cho các doanh nghiệp.
Trên thế giới và việt nam hiện nay đã xuát hiện các công ty săn đầu ng“ ời ,”
đối tợng của họ là các cán bộ, công nhân viên giàu năng lực có bằng cấp, đã trởng thành và có kinh nghiện trong công việc. Các công ty này làm trung gian, họ làm việc theo yêu cầu của các công ty lớn khác có khi lại chính là đối thủ cạnh tranh với công ty có ngời mà họ đang muốn săn sang làm việc cho họ. Họ sẽ sẵn sàng trả một mức lơng cao vợt trội hơn nhiều so với công ty cũ của ngời mà họ muốn lôi kéo, và thực sự những ngời nh vậy sau khi đợc tuyển dụng đã mang lại hiệu quả to lớn trong công việc làm lợi cho các doanh nghiệp rất nhiều.
Đó chỉ là hai hình thức tuyển dụng nhân lực đã và đang xuất hiện, nó chứng tỏ nguồn nhân sự là yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng với mỗi công ty, xã hội càng phát triển, khoa học ngày càng tiến tới những đỉnh cao mới kéo theo nó là tình hình kinh tế luôn biến động khiến ngời ta càng phải nhanh nhạy trong việc tận dụng và nắm bắt cơ hội, con ngời càng phải trang bị những kiến thức, kĩ năng mới để co thẻ luôn có thể làm chủ các thành tựu khoa học kĩ thuật. Nên chất lợng nhân sự càng do đó đòi hỏi phải đợc nâng cao hơn. Các doanh nghiệp ngày càng phải tuyển dụng nhân sự theo chiều sâu để có đợc dội ngũ nhân sự nh mong muốn giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển và đứng vững trong tơng lai.
Tài liệu tham khảo.
1. Giáo trình Quản trị nhân lực - Phạm Đức Thành, Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân- HN, NXB Thống kê, năm1998.
2. Giáo trình Quản trị nhân lực-Trần Kim Dung, NXB Thống kê, năm 1994. 3. Giáo trình Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê, năm 1996.
4. Thông t số 6TT-LB về việc giải thích và hớng dẫn thi hành điều lệ tuyển dụng và cho thôi việc đối với công nhân viên chức nhà nớc.
Mục lục
Lời nói đầu---1
Phần I: cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự----3
I. lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân sự---3
1. Khái niệm---3
2. Yêu cầu tuyển dụng---3
3. Quan hệ tuyển mộ và tuyển chọn---4
4. Tầm quan trọng của tuyển dụng---4
II. Các yếu tố ảnh hởng đến tuyển dụng---5
1. Các yếu tố môi trờng bên ngoài---5
2. Các yếu tố môi trờng bên trong---6
III. Một số cơ sở tuyển dụng---7
1. Phân tích một số cơ sở tuyển dụng---7
1.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực---7
1.2 Phân tích công việc---8
1.3 Đánh giá thực hiện công việc---9
2. Thực trạng công tác tuyển dụng---10
2.1 Tuyển mộ và phơng pháp tuyển mộ---10
2.2 Tuyển chọn---10
IV. Quá trình tuyển chọn nhân lực---14
1. Quá trình tuyển mộ---14
1.1 Tuyển mộ nội bộ---15
1.2 Tuyển mộ bên ngoàI---16