Mặc dù chiến lược mở rộng toàn cầu hoá đem lại cho các công ty rất nhiều lợi ích, nhưng việc điều hành từ nước ngoài sẽ đòi hỏi chi phí phụ thêm. Nhiều chi phí của việc mở rộng này là để cho việc tổ chức. Việc điều hành phối hợp giữa các thị trường đa dạng và thay đổi gây ra nhiều áp lực và khó khăn bên trong một công ty. Hơn nữa, các công ty còn bị đặt vào cách điều hành đặc trưng và thay đổi các thị trường khác nhau. Như vậy, trong khi các vùng nào đó trên thế giới vẫn đang được khai thác thì các vùng khác, chẳng hạn vùng Đông Nam á vào cuối những năm 90 lại đang trong thời kỳ đi xuống. Ngay khi khu vực Đông Nam á đi vào giai đoạn khủng hoảng, các công ty Mỹ đã từng mở rộng phạm vi hoạt động ở đây như 3M, Boeing, IBM đã nhận thức được sụt giảm nhu cầu.
Bằng nhiều hình thức, sự mở rộng toàn cầu hoá có thể coi như một con dao 2 lưỡi, bởi vì sự mở rộng có thể đặt các công ty vào các chu kỳ và thực trạng kinh tế khác nhau. Các thị trường ngày càng trở nên gắn kết với nhau,
với sự liên kết mọi người trên thế giới qua các đường thông tin giá rẻ, nên chi phí cho việc toàn cầu hoá vẫn được coi như là xây dựng một co sở vững chắc cho công ty và là gieo mầm cho các nguồn lực cạnh tranh mới, điều này thật lý tưởng cho công ty phát triển mạnh mẽ khi nhu cầu thị trưởng trở nên thuần nhất hơn hoặc khi thị trường đã hồi phục trở lại. Theo đó, mặc dù điều kiện kinh tế của một phần nào đó của thế giới bị sụt giảm hơn trông đợi, nó vẫn tạo ra cơ hội để công ty tăng cường sức mạnh và vị trí của họ bằng cách mua lại cổ phần của đối tác hoặc tăng cường việc kiểm soát điều khiển vốn đầu tư hoặc hoạt động tại vùng đó.
Ví dụ, mặc dù sự khủng hoảng tại khu vực ĐNA đã ảnh hưởng đến nhiều công ty, nhưng nhiều công ty Nhật Bản vẫn tiếp tục đầu tư cho các hoạt động tại Thái Lan, Malaysia, Singapore và các nước khác vì họ tin tưởng rằng đó là một cơ hội để họ có thể tăng cường thêm khả năng nắm giữ đầu tư và vị trí trên thị trường trong lúc các nhà đầu tư nước ngoài khác đang rút lui. Lãnh đạo của nhiều công ty Nhật tin rằng khủng hoảng của ĐNA lại mở ra cơ hội để củng cố vững chắc vị trí của họ trên thị trường mặc dù lúc đó họ có vẻ bị tổn thất tiền bạc trong thời gian ngắn. Ví dụ, Công ty Honda đã sử dụng các các hoạt động tại Thái Lan để tặng lượng xuất khẩu của xe Honda Accord sang thị trường Australia và NewZealand để tận dụng ưu thế của sự mất giá của đồng tiền trong khu vực. Honda tin tưởng rằng sự khủng hoảng của khu vực chỉ là tạm thời và vẫn mong muốn tiếp tục đầu tư tại đây, mặc dù phải chịu áp lực về lợi nhuận trong thời gian ngắn.
Một số công ty của Mỹ bắt đầu xem xét đầu tư tại Châu á như là một cơ hội để tăng cường sự hiện diện của họ trong những thời điểm mà các đối thủ tại Hàn Quốc, Indonesia, Thái Lan và các nơi khác đang bị áp lực của khủng hoảng kinh tế.
Cùng với các chi phí quan trọng thường đi kèm với sự toàn cầu hoá là sự xuất hiện của đòn bẩy chiến lược, sự mất linh hoạt và yêu cầu nỗ lực để điều phối kinh doanh vượt qua biên giới thị trường.
1 /Chi phí của đòn bẩy chiến lược
Một trong những chi phí khá quan trọng đối với một công ty trong quá trình toàn cầu hoá là chi phí để xác định và thúc đẩy các nguồn lực của lợi thế cạnh tranh giữa các thị trường đa dạng và thay đổi. Để nhận diện được những điểm cần thúc đẩy đòi hỏi công ty phải tập trung vào các hành động then chốt mang lại giá trị gia tăng. Chúng được dùng để xây dựng và duy trì lợi thế trong các thị trường của công ty. Xây dựng các đòn bẩy mang tính hệ thống
là được áp dụng chủ yếu tại các công ty có chiến lược toàn cầu. Trong các công ty này, đòn bẩy có được từ việc hợp tác và trợ giúp lẫn nhau của các công ty con. Tuy nhiên, chi phí của việc hình thành đòn bẩy cũng xuất hiện đối với các công ty đa sắc tộc, mặc dù là theo 1 cách khác. Trong các công ty này, đòn bẩy hình thành chủ yếu từ sự trau dồi một hình ảnh thương hiệu mạnh, nó ngược với sự đầu tư có định hướng trong các công ty toàn cầu. Bởi vì nguồn gốc của đòn bẩy là khác nhau giữa các công ty đa sắc tộc và công ty toàn cầu nên chi phí để hình thành đòn bẩy phụ thuộc vào chiến lược được thực thi.
Để chiến lược toàn cầu được thành công đòi hỏi công ty được quản lý và xem như các chi nhánh như trong một hệ thống đơn nhất, không được coi như một tập hợp các thị trường nội địa, chia sẻ các nguồn lực sản xuất giúp cho lãnh đạo có thể phân phối nguồn lực và đầu tư tương ứng theo tiêu chí để hỗ trợ cho lợi thế cạnh tranh của công ty. Chi phí lớn nhất của đòn bẩy trong công ty toàn cầu là đầu tư dài hạn và liên tục vào các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nói một cách khác, nguồn lực được chuyển cho một kỹ năng hay khả năng đặc biệt giống như việc yêu cầu phải duy trì đầu tư cho thời gian. Theo đó, việc xây dựng đòn bẩy trong công ty toàn cầu đòi hỏi người lãnh đạo liên tục tìm kiếm thêm một hay nhiều nguồn lực then chốt.
Trong trường hợp của hãng Boeing cần có kinh phí đầu tư để hỗ trợ công ty phát triển các thiết bị điện tử cao cấp công nghệ sản xuất và lắp ráp mà sẽ được dùng cho tất cả các Model máy bay của họ, các công nghệ mới như điều khiển bằng điện để thay cho điều khiển bằng thuỷ lực và vật liệu composite dùng để thay thế cho sắt và nhâm được xem như đòn bẩy quan trọng giúp cho hãng Boeing chiếm được lợi thế cạnh tranh trước hãng Airbus và các hãng mới tiềm năng từ Nhật Bản và Viễn đông (Trung Đông).
Trong các công ty đa quốc gia như Coca-cola, Pepsi Co, và Mc Đonal thì nguồn lực được hình thành từ việc được ghi nhận thương hiệu toàn cầu dựa trên các sản phẩm chất lượng cao mà được phục vụ cho những thị hiếu của thị trường nội địa. Tuy nhiên, bản chất và chi phí của nguồn lực trong các công ty đa quốc gia không được hình thành từ việc sử dụng các khoản đầu tư đắt đỏ và mang tính định hướng kỹ thuật mà chúng được hình thành từ việc chia sẻ giữa các chi nhánh. Thay vào đó, nguồn lực của các công ty đa quốc gia được sinh ra từ sự tích luỹ sự thành công trên thị trường của rất nhiều nỗ lực từ các công ty con. Chi phí lớn nhất để xây dựng được đòn bẩy trong các
công ty đa quốc gia là đầu tư liên tục để giữ gìn và mở rộng hình ảnh thương hiệu.
2/ Mất đi tính linh hoạt
Một nhược điểm đi kèm với quá trình toàn cầu hoá đó là khả năng mất đi tính linh hoạt trong các hoạt động điều hành. Trong tất cả các ngành công nghiệp khả năng đáp ứng nhanh theo thị yếu của thị trường là sự cần thiết để tạo dựng lợi thế cạnh tranh mới. Sự cần thiết cho sự đáp ứng nhanh được áp dụng cho tất cả các ngành công nghiệp từ đồ điện gia dụng cho đến các vật liệu composite cao cấp vì ở đó các công nghệ mới cho phép các nhà khoa học có thể tuỳ biến các loại vật liệu tổng hợp được tạo thành từ các loại sắt và nhựa mới. Việc khuếch trương toàn cầu hoá sẽ làm tăng khả năng rủi ro khiến cho công ty mất đi khả năng đáp ứng đối với các công nghệ mới hoặc xu hướng của thị trường mà có thể là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các sản phẩm mới có giá trị cao. Việc mất đi tính năng động có thể xuất hiện trong các công ty đa quốc gia và toàn cầu, mặc dù các hiện tượng này phụ thuộc vào chiến lược cụ thể được mỗi công ty áp dụng.
Trong các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sự mất tính năng động từ việc chia sẻ và phụ thuộc lẫn nhau về nguồn vốn đầu tư giữa các công ty con bởi hoạt động của một công ty con có thể ảnh hưởng đến công ty khác, thời gian đáp ứng để điều chỉnh theo sự phát triển của thị trường mới sẽ chậm đi đáng kể trong các công ty toàn cầu. Các nhà quản lý cần phải liên lạc và thuyết phục các người đương nhiệm trong các công ty con khác về việc vì sao một xu hướng nào đó của thị trường cần phải nhận được sự quan tâm của họ. Điều này có thể có hoặc không quan trọng đối với Giám đốc công ty khác vì vậy vô hình chung sự thiếu năng động của các công ty con sẽ chia sẻ trở nên mang tính hệ thống trong toàn công ty. Ta hãy xem xét hãng IBM trong thị trường máy tính lỡn mặc dù IBM đã biết từ lâu các máy tính cá nhân (và bây giời là kiến trúc internet và máy chủ) sẽ thay thế các máy tính cỡ lớn trong rất nhiều ứng dụng. Bởi vì IBM đã đầu tư một hệ thống lớn các nhà máy, phòng thí nghiệm và hệ thống phân phối chỉ nhằm để phục vụ cho thị trường máy tính cỡ lớn cho nên họ đã không đáp ứng được xu hướng mới của thị trường. Vì vướng vào việc xử lý theo sự phát triển của thị trường đã khiến cho công ty này chậm nhất biết ra xu hướng phát triển của máy tính cá nhân. IBM thậm chí cũng không thể đảm nhận được sự chuyển hướng đầu tư và công nghệ mới cho phép tăng cường sức mạnh chống lại các đối thủ Châu Âu và Nhật Bản.
Trong các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gai sự mất đi tính năng động lại xảy ra theo một cách khác giống như các công ty toàn cầu, các công ty đa quốc gia có thể nhanh chóng đáp ứng theo thị hiếu của sản phẩm trong thị trường mà họ nắm giữ. Nhưng các công ty kiểm này lại khó có thể đáp ứng với thay đổi có tác động cùng lúc tới tất cả các thị trường của họ. Các công ty con được điều hành riêng rẽ như một đơn vị độc lập, mà ta có thể thấy trong các công ty Coca-cola, 3M, Colgate-Palmolive… chỉ có đủ khả năng đáp ứng tức thì tại thị trường địa phương. Mặt khác, một công ty đa quốc gia có thể phải đối mặt với vấn đề nghiêm trọng nếu như một công nghệ mới làm cho các sản phẩm của họ bị lỗi thời tại tất các thị trường ví dụ như hãng Coca-cola bị đe doạ bởi sự phát triển của công nghệ mới mà có thể tăng thời hạn sử dụng của các loại đồ uống nhẹ thì họ cần phải thiết lập lại hệ thống phân phối đa quốc gia rất đông đảo của mình để giành lợi thế cạnh tranh. Thay vì tổ chức theo kiểm đa quốc gia như hiện nay họ sẽ buộc phải xem xét để chuyển hướng sang chiến lược toàn cầu. Sự chuyển hướng này sẽ dẫn đến mất niềm tin và tính chủ động của các đại lý địa phương. Tóm lại, các công ty đa quốc gia sẽ bị mất tính năng động trong trường hợp xu hướng phát triển mói xảy ra đồng thời trong tất cả các thị trường.
3/ Chi phí cho sự hợp tác
Các chiến lược toàn cầu đòi hỏi sự điều phối và hợp tác ở mức cao giữa các đơn vị kinh doanh và công ty con để đạt được đòn bẩy có tính hệ thống. Sự hợp tác đặc biệt liên quan đến các công ty đa quốc gia có chính sách liên kế các công ty con để cạnh tranh các đối thủ toàn cầu khác. Vì thế, chi phí để hợp tác có thể chiếm đáng kể ngân sách. Chúng bao gồm chi phí cho sự thoả hiệp và chi phí cho trách nhiệm giải trình. Nhưng đối với những chiến lược mở rộng khu vực thì lại không đòi hỏi nhiều các chi phí nói trên. Đó là vì các công ty không kỳ vọng vào việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh nên họ không chi quá nhiều cho việc hợp tác.
a/ Chi phí cho sự thoả hiệp
Các công ty toàn cầu nào dành rất ít nguồn lực cho việc phát triển các công nghệ và khoản đầu tư mới sẽ phải thường xuyên thoả hiệp về việc sản phẩm hay mục đích nào cần xử lý trước và các hoạt động chủ chốt nào cần được thực hiện. Ví dụ, tại rất nhiều nhà máy sản xuất linh kiện bán dẫn và động cơ ô tô đã nảy sinh tranh cãi trong công ty về việc thị trường nào là mục tiêu, phải sản xuất bao nhiêu cho mỗi thị trường, sản phẩm được sản xuất
sự tranh cãi cũng tồn tại trong bản thân nhà máy. Một số giám đốc sẽ mong muốn công ty con được tiếp quản nhà máy vì nó có thể tạo dựng uy tín trong công ty và họ có khả năng kiểm soát số lượng các linh kiện mà các công ty con khác sử dụng. Vì vậy, các giám đốc khác sẽ không sẵn lòng chi toàn bộ chi phí cho nhà máy vì hầu hết sản phẩm đầu ra sẽ bị chia sẻ với các công ty con và thị trường khác. Chi phí thoả hiệp bao gồm các cuộc họp dài ngày, thêm thời gian thoả hiệp giữa các giám đốc và cho việc quyết định chia sẻ các nguồn lực quan trọng. Trong các công ty đa quốc gia, sản phẩm và mục tiêu của mỗi công ty con được xác định tuỳ theo điều kiện thị trường của họ. Các công ty con độc lập với nhau nên ít xảy ra tranh cãi trong việc chia sẻ nguồn lực hoặc vốn đầu tư. Các tranh cãi chỉ xảy ra trong nội bộ của mỗi công ty về việc làm sao phục vụ tốt nhất cho thị trường địa phương.
b/ Chi phí cho trách nhiệm
Các công ty toàn cầu phải đối mặt với việc giải ngân của các công ty con. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh có tính hệ thống sẽ dẫn đến một số công ty con sẽ phải chịu nhiều chi phí hơn cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới so với các công ty con khác. Một số công ty con cũng sẽ thu được ít lợi nhuận hơn từ các nỗ lực như vậy. Sự không thống nhất như vậy sẽ dẫn đến đáng giá thấp khả năng của công ty con nếu chỉ dùng phép so sánh đơn giản trong khi đánh giá năng lực của mỗi giám đốc. Trong thực tế, các công ty đầu tư nhiều vào các thiết bị mới sẽ có chi phí lớn, trong khi đó các công ty khác đầu tư ít nên sẽ có nhiều lợi nhuận. Khi chia sẻ chi phí và tài nguyên cũng như nỗ lực hợp tác sẽ dẫn đến ảnh hưởng tới khả năng tài chính của mỗi công ty con. Trong các công ty đa quốc gia, tính toán chi phí và lợi nhuận của mỗi công ty lại là một công việc khá dễ dàng. Sự tồn tại độc lập của mỗi công ty con này trong công ty mẹ cho phép có thể đáng giá riêng rẽ năng lực của mỗi công ty con.