phối, sản xuất, công ty con và nhân viên của Coke đều nhằm mục tiêu trở thành thương hiệu mạnh nhất thế giới và là công ty có giá trị nhất tại mỗi quốc gia.
VI- SỰ KẾT HỢP GIỮA CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU VÀ ĐA NỘIĐỊA ĐỊA
Các ví dụ về hãng Boeing và Coca để giúp phân biệt rõ các đặc điểm của hai chiến lược toàn cầu hoá có đặc trưng khác nhau.
Chiến lược toàn cầu toàn diện của Boeing phù hợp với môi trường kinh tế đồng nhất về nhu cầu, chấp nhận chi phí nghiên cứu lớn, tăng trưởng kinh tế nhanh và các công nghệ sản xuất độc quyền giúp chiến lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, hãng Coca lại sử dụng chiến lược đa nội địa để cạnh tranh tại thị trường riêng rẽ. Với mục tiêu tại dựng một hình ảnh chất lượng cho hãng, coca đã đặt yêu cầu rất cao cho các nhà quản lý, nhà sản xuất, nhân viên nghiên cứu marketing, nhà phân phối và bán sỉ tại mỗi địa phương phải phát triển các chiến lược phù hợp nhất với khu vực của mình. Chiến lược của Coke muốn hoạt động tốt cần phải mở rộng khả năng thích nghi sản phẩm, phát triển nhanh sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển,… vì vậy ngày càng có nhiều công ty trên thế giới tìm cách sát nhập với nhau trong quá trình toàn cầu hoá.
Một chiến lược hỗn hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa ngày càng được ưa dùng trong các công ty sản xuất điện tử, gia dụng, ô tô, sản phẩm chăm sóc sức khoẻ và thậm chí là ở cả lĩnh vực thời trang và dịch vụ tài chính.
1. Ngành sản xuất ôtô: kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nộiđịa địa
Nhiều công ty hàng đầu của ngành công nghiệp ô tô đang chuyển hướng sang chiến lược hỗn hợp giữa toàn cầu và đa nội địa để cân bằng giữa mục tiêu chi phí sản xuất thấp cho các sản phẩm tùy biến cao và đáp ứng nhanh theo thị trường địa phương. Các hãng như Ford, Toyota, Mazda và Honda là những công ty tìm cách sản xuất các cấu kiện chính của ôtô: động cơ, hệ truyền động, máy nén, hệ phun xăng điện tử trên khắp thế giới để giảm giá thành.
Mặt khác, cũng các công ty này sử dụng khả năng thiết kế và nhà máy lắp ráp nằm ngay tại nội địa để thực hiện các tác vụ thiết kế và lắp ráp xe phục vụ cho từng thị trường riêng biệt. Bằng cách sản xuất các linh kiện chính tại một hoặc hai nhà máy chính rồi lắp ráp sản phẩm cuối cùng tại thị trường nội địa, các công ty sản xuất ô tô này hy vọng sẽ thu được lợi ích từ các chiến lược toàn cầu và đa quốc gia. Trong trường hợp của Honda Accord, một trong những loại xe thông dụng ở Mỹ. Honda sản xuất các linh kiện chính tại Nhật để giảm giá thành và chia sẻ các qúa trình sản xuất độc quyền giữa các dòng xe ôtô. Các động cơ ô tô cao cấp thường đòi hỏi rất nhiều chi phí để phát triển các vật liệu mới nên cần sản xuất với số lượng cực lớn để trang trải chi phí này. Mặt khác, tất cả các xe Honda Accord bán tại Mỹ lại được lắp ráp tại các nhà máy ở Ohio hoặc nơi khác. Các động cơ và bộ truyền động được chuyển từ Nhật và lắp ráp với các linh kiện sản xuất tại Mỹ như: kính chắn, lốp,… Vì vậy, Honda đã đạt được lợi ích từ việc sản xuất các linh kiện phức tạp (để bảo mật các thiết kế cao cấp và chi sẻ chi phí sản xuất rẻ hơn) của chiến lược toàn cầu, đồng thời sử dụng chiến lược đa nội địa cho việc lắp ráp và phân phối các xe thành phẩm (thành phẩm đáp ứng theo nhu cầu nội địa).
Ngành công nghiệp ô tô dưới áp lực đáng kể để củng cố với sự gia tăng chi phí công nghệ, quy mô nền kinh tế ngày càng tăng và sự cần thiết để phát triển hệ thống phân phối và hệ thống bán hàng ở nhiều nơi trên thế giới cùng một lúc. Liên doanh và các liên minh chiến lược giúp chia sẻ chi phí, tiếp cận các thị trường mới và phát triển nền tảng công nghệ cốt lõi mới song song đã được thực hành lâu đời trong ngành công nghiệp. Gần đây hơn, tuy nhiên, nhiều công ty trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu bắt đầu hợp nhất và mua lại các đối thủ cạnh tranh của họ để đạt được khối lượng và quy mô nền kinh tế để đầu tư vào các máy móc và công nghệ sản xuất mới, thương hiệu,
những nguồn năng lượng thay thế, pin tiên tiến và các chương trình xây dựng thị phần cần thiết cho lợi thế cạnh tranh. Vào tháng 5/1998, hãng Daimler- Benz của Đức, nổi tiếng với Mercedes dòng xe ô tô sang trọng và cao cấp đã mua lại hãng Chrysler với giá 40 tỷ đôla, là một trong những vụ sáp nhập xuyên biên giới lớn nhất trong lịch sử. Công ty kết hợp, được gọi là Daimler Chrysler, sẽ cùng nhau phát triển các sản phẩm đầy tính nghệ thuật với hệ thống máy móc sử dụng điện năng là cơ sở cho các xe thân thiện với môi trường của tương lai. Công ty này được hình dung là một "công ty vận chuyển toàn cầu" nhằm mục đích kết hợp lợi ích của các nền kinh tế quy mô toàn cầu với một cách tiếp cận gần gũi hơn để phục vụ nhu cầu riêng biệt của từng thị trường. Trong thực tế, ban giám đốc cao cấp của cả hai công ty tin tưởng rằng sáp nhập sẽ cho kết quả tiết kiệm chi phí ngay lập tức $ 1,4 tỷ USD trong năm đầu tiên hoạt động chung, trong khi vẫn giữ tính khác biệt trong hoạt động của mỗi công ty để phục vụ thị trường riêng của mỗi công ty. Mặc dù hai công ty đã không có ý định kết hợp thương hiệu của mình khi cạnh tranh trong các thị trường khác nhau, quản lý của cả hai công ty sẽ quan sát lẫn nhau cách để tiết kiệm chi phí phát triển sản phẩm và hợp lý hóa sản xuất hiệu quả. Trong đó, Chrysler sẽ được hưởng lợi từ Daimler những công nghệ tiến nhất trong lĩnh vực pin năng lượng và các loại năng lượng thay thế khác (e.g.,hydrogen/oxygen).
2. Các sản phẩm chăm sóc sức khỏe
Đáp ứng phù hợp địa phương đến phát triển toàn cầu. Số lượng các Công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng, các công ty được hình thành trên cơ sở chuyển từ công ty có chiến lược đa dạng hóa nội địa đơn thuần sang hình thức hỗn hợp giữa chiến lược đa dạng hóa nội địa với chiến lược toàn cầu. Sản phẩm chăm sóc cá nhân như tã lót, dầu gội và kem đánh răng vẫn yêu cầu tập trung mạnh mẽ sự đa dạng hóa nội địa đáp ứng phù hợp với các điều kiện thị trường địa phương. Nhanh chóng giới thiệu sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm là những điều cơ bản xác định cơ sở cạnh tranh thành công trong thị trường khu vực. Tuy nhiên, các công ty sản phẩm tiêu dùng, chẳng hạn như Unilever, Colgate-Palmolive, Procter và Gamble, Henkel, và Kao, đang phát triển các cơ sở R & D mới có thể có được một số lợi ích của việc chia sẻ phát triển sản phẩm và thử nghiệm trên thị trường toàn quốc. Các chi phí R & D phát triển các sản phẩm y tế chăm sóc cá nhân mới, ví dụ: sản phẩm hỗn hợp trộn lẫn hóa chất với sản phẩm môi trường thân thiện và ít thành phần dễ hỏng đang tăng lên. Xu hướng này có nghĩa là cơ hội phát triển cho các công ty cân nhắc áp dụng cách tiếp cận toàn cầu hơn
để phát triển và thử nghiệm sản phẩm tương lai. Ví dụ, Procter and Gamble có một số cơ sở R & D quan trọng ở châu Âu, Nhật Bản, và Hoa Kỳ chia sẻ nghiên cứu, phát triển sản phẩm và thử nghiệm. Công ty Kao đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản đã đặt các cơ sở R & D ở Hoa Kỳ, Châu Âu, và Đông Nam Á để tránh trùng lặp chiến lược phát triển sản phẩm. Cả hai công ty đang sử dụng một mạng lưới các phòng thí nghiệm trên toàn cầu để phát triển các sản phẩm có giá trị cao cho các hoạt động toàn cầu của họ. Hãy xem xét ví dụ minh họa của Bausch & Lomb trong ngành công nghiệp kính áp tròng và chăm sóc mắt. Bausch & Lomb là một công ty hàng đầu trong việc phát triển và sản xuất kính áp tròng, kính mát, và liên quan đến các giải pháp làm sạch cho thị trường trên toàn thế giới. Bausch & Lomb đã tiến hành hoạt động của nó trên nền tảng đa dạng hóa nội địa nghiêm ngặt vì mục tiêu phát triển gặt hái được hình ảnh địa phương hóa mạnh mẽ tại mỗi thị trường. Công ty nhận ra rằng khách hàng đã trở nên quan tâm hơn về tiêu chuẩn chất lượng và hình ảnh các sản phẩm của Bausch & Lomb trước khi người ta sẽ tin tưởng vào đôi mắt của họ đối với họ. Làm việc và có được sự hỗ trợ từ những nhà phân phối và chuyên gia kính mắt địa phương là rất cần thiết để cạnh tranh thành công. Quản lý địa phương biết cách tốt nhất để hiểu và thâm nhập thị trường của họ. Hơn nữa, hình dạng và phù hợp của một cặp kính thực sự phụ thuộc vào những đường nét của mũi một người và xương gò má, đặc điểm mà thay đổi rõ rệt trên toàn thế giới. Vì vậy, Bausch & Lomb đã cố gắng để sản xuất và bán, giới thiệu sản phẩm chăm sóc mắt ở mỗi thị trường khu vực là riêng biệt và khác nhau. Gần đây, Bausch & Lomb đã bắt đầu phát triển các kính áp tròng mới dựa trên công nghệ độc quyền đắt tiền phát triển trong phòng thí hàng đầu ở Hàn Quốc, Nhật Bản, và Hoa Kỳ. Những tiến bộ lợi thế này cho phép Bausch & Lomb để xây dựng phương pháp tiếp cận toàn cầu đối với chiến lược của nó.
Những ví dụ này chỉ ra khả năng phát triển mà các Công ty trong một số ngành công nghiệp hướng tới để thực hiện một số sự kết hợp trộn lẫn giữa chiến lược toàn cầu và đa dạng địa phương hóa mở rộng hoạt động ở nước ngoài. Cân bằng nhu cầu kép cho quy mô nền kinh tế chi phí thấp với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao là một yếu tố quan trọng trong việc xác định lợi thế cạnh tranh và thành công. Ví dụ Honda một công ty truyền thống trong ngành công nghiệp bắt đầu tìm hiểu một số những lợi ích của chiến lược đa dạng hóa nội địa cạnh tranh.
Ngoài ra, các Công ty trong ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc cá nhân đã nhận ra một số các lợi ích của việc sử dụng một số khía cạnh của một chiến lược toàn cầu cho các hoạt động phát triển sản phẩm của họ.