II. KỸ NĂNG CỦA LÃNH ĐẠO
5. Mâu thuẫn trong nhóm nhỏ
Trong sinh hoạt nhóm luôn có mâu thuẫn giữa cá nhân nhóm viên hay tiểu nhóm do cá tính hay quyền lợi. Mâu thuẫn có thể ngấm ngầm hay bùng nổ.
Người trưởng nhóm giỏi là người nhạy bén đủ để cảm nhận, phát hiện mâu thuẫn khi nó còn ngấm ngầm và khéo léo đưa nó ra ánh sang để cả nhóm cùng giải quyết.
Muốn được như vậy, anh/chị ta…phải có thái độ khách quan, công bằng và vì lợi ích chung. Đồng thời phải hết sức nhẹ nhàng với các đối tượng liên quan.
Trong bầu không khí như vậy, nhóm viên (quần chúng) sẽ là người trọng tài đắc lực nhất.
Khi mâu thuẫn với nhau, thường thì mọi người cảm thấy thoải mái hơn với việc phản đối thay vì những giải pháp bởi vì họ có được quyền lực và sự ảnh hưởng từ sự bất hoà. Những mâu thuẫn như vậy không chỉ đe doạ năng
suất lao động mà còn tạo ra môi trường làm việc tồi tệ góp phần tạo ra tinh thần kém, sự nghỉ làm vắng mặt và thậm chí tỷ lệ giữ chân nhân viên thấp.
Quản lý không thể cho phép sự bất đồng trở thành xích mích, bất hoà. Dưới đây là những gợi ý cho việc tìm kiếm những mục tiêu chung.
- Xác định nguyên nhân
Tìm ra lý do tại sao những người đồng nghiệp lại mẫu thuẫn với nhau. Thường thì nguyên nhân của sự bất hoà nằm ở những điều xảy ra đã lâu. Một người có thể cảm thấy bị coi thường khi ý kiến của anh ta không được sếp chấp nhận trong khi ý kiến của người đồng nghiệp khác thì có.
Người khác có thể cảm thấy rằng anh ta không nhận được thời gian và nguồn lực công bằng để hoàn thành một dự án. Người khác nữa có thể cảm thấy không được lưu ý khi anh ta không nhận được sự thăng tiến như hy vọng. Những điều như vậy khi không được giải quyết nhanh chóng có thể tích luỹ theo thời gian và nuôi dưỡng sự chống đối.
- Trung lập.
Nếu ông chủ phải chịu trách nhiệm cho những vấn đề đó thì ông nên thừa nhận chúng và xin lỗi. Tìm cách cải thiện tình hình thông qua thảo luận và đối thoại thêm. Tuy nhiên nếu căn nguyên của sự bất hoà xảy ra trước khi bạn là người quản lý, hãy thấu hiểu sự tổn thương của người trong cuộc nhưng không nghiêng về bên nào. Nói cách khác là đừng bơi dưới cầu hay bước qua cầu. Không làm được thế, bạn chỉ khiến những người đang bất hòa đau khổ và mâu thuẫn thêm.
- Xoa dịu những mâu thuẫn.
Hãy nói rõ rằng sự hợp tác là bắt buộc. Người quản lý cho phép nhân viên hành động thiếu thiện chí sẽ làm cho những người bất mãn có nhiều lý
do hơn để chống đối. Thiết lập chính sách không khoan nhượng với sự phản đối lại mọi người và nhân phẩm. Hãy gắn chặt mọi người, kể cả bạn, với tiêu chuẩn đó.
- Tìm ra tiếng nói chung.
Những người có mâu thuẫn không gặp khó khăn gì trong việc chỉ ra sự khác biệt, những khác biệt này là cái hỗ trợ cho sự bất đồng của họ. Thách thức đối với người quản lý là làm cho các bên mâu thuẫn gạt đi những sự khác biệt đó. Vì vậy người quản lý phải chỉ ra những giá trị chung giữa các bên. Ví dụ, các bên sẽ muốn công ty thành công, đó là một mục đích chung. Hãy nói rõ rằng sự bất hoà của họ đang phá huỷ sự định vị giá trị đó và yêu cầu họ chấm dứt điều đó.
- Tiếp tục theo dõi.
Bạn khiến mọi người ngừng chỉ trích lẫn nhau không có nghĩa là họ sẽ làm việc cùng nhau. Tiếp tục kiểm soát tình huống. Theo dõi những dấu hiệu cảnh báo giữa những người từng bất đồng ví dụ như thể hiện sự giận dữ, tránh giao tiếp bằng mắt và âm thầm làm việc. Khẳng định sự đóng góp của các cá nhân với công ty nhưng đồng thời cũng phải nói rõ rằng sự hợp tác là yêu cầu và đòi hỏi. Những người không thể coi trọng đồng nghiệp sẽ bị thuyên chuyển khỏi đội.
- Sự bất hoà khác với sự bất đồng quan điểm.
Sự bất hoà mang tính phá huỷ vì nó ảnh hưởng xấu đến các cá nhân và năng suất sản xuất. Sự bất đồng quan điểm có thể mang tính tích cực khi nó khiến cho mọi người phải phải kiểm tra lại ý kiến và quan điểm, nó tạo ra đối thoại. Đôi khi, sự bất đồng quan điểm còn có tác dụng tốt, làm làm mọi người thay đổi tư duy và tái khẳng định con đường đi đã chọn của tổ chức.
Tạo ra mẫu thuẫn và khác biệt là một trò chơi không kết quả (zero-sum game), nó làm cho nhiều người thua cuộc hơn là thắng. Tái lập một tổ chức với mục tiêu chung mới mang đến sự tin tưởng lẫn nhau và là nền móng cơ bản duy nhất để đạt được kết quả bền vững.
Nguyên tắc chung khi giải quyết xung đột
ü Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác ü Không thể sử dụng tất cả các phương pháp ü Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh
Giải quyết mâu thuẫn giữa các nhân viên
Trong doanh nghiệp, mâu thuẫn và bất đồng giữa các nhân viên là việc không thể nào lờ đi, đặc biệt là khi bạn đang ở vị trí quản lý. Khi có sự mâu thuẫn giữa các nhân viên, môi trường làm việc sẽ bị ảnh hưởng nặng nề. Vì vậy, trong những lúc này, ở vị trí quản lý, bạn hãy sử dụng kỹ năng lãnh đạo để giải quyết một cách ổn thỏa mọi chuyện.
Mâu thuẫn giữa các nhân viên là không thể tránh được bởi vì không ai có thể làm hài lòng tất cả mọi người. Tuy vậy, mọi người vẫn cần phải tỏ ra lịch sự và cố gắng hợp tác với nhau. Sự ác cảm giữa các đồng nghiệp càng kéo dài càng ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc của chính họ cũng như của những người xung quanh. Vì vậy, giải quyết mâu thuẫn là vấn đề cần được ưu tiên và giải quyết càng sớm càng tốt.
- Mâu thuẫn nhân viên vì quyền lợi
Nếu xung đột xảy ra giữa những nhân viên công nhật, bạn thường có xu hướng bỏ qua hoặc kỷ luật nhân viên nếu điều đó ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Bạn thậm chí có thể để họ tránh mặt nhau nơi làm việc. Tuy nhiên, vấn đề sẽ phức tạp hơn nếu đó là xích mích giữa những nhân viên toàn thời
gian. Và một khi có sự ganh đua giữa các đồng nghiệp cho một vị trí trong dự án mới, họ sẽ bị yếu tố cảm xúc và tham vọng chi phối rất lớn và dĩ nhiên điều đó sẽ có những tác động không mấy khả quan cho dự án.
Việc chủ động đánh giá sơ bộ về hành vi ứng viên bằng các phương pháp đánh giá chuyên biệt là điều cần thiết. Thế nhưng bất đồng giữa nhân viên có thể xuất phát từ nhiều vấn đề có liên quan hoặc không liên quan đến công việc. Nguyên nhân đó có thể do sự khác biệt trong hoàn cảnh gia đình, xã hội hay khác biệt tính cách, thậm chí có thể do những điều nhỏ nhặt như thói quen nói lớn tiếng khi nghe điện thoại. Dù lý do như thế nào, cần sớm chủ động giải quyết mâu thuẫn trước khi nó trở thành mối hiểm họa của tổ chức.
- Sáu tình huống có thể xảy ra sau khi giải quyết mâu thuẫn
ü Cả hai bên cùng nhau thay đổi bản thân để giải quyết mâu thuẫn ü Cả hai bên không đồng ý thay đổi, nhưng chấp nhận bỏ qua bất đồng ü Cả hai bên đồng ý bỏ qua mâu thuẫn, nhưng vẫn có một bên đơn phương duy trì mối ác cảm với bên kia, từ đó dẫn đến sự tiêu cực và giảm hiệu suất làm việc
ü Một bên miễn cưỡng chấp thuận và phần thắng có vẻ nghiêng về bên còn lại. Mâu thuẫn vẫn chưa được giải quyết.
ü Bên phạm lỗi không có sự cải thiện và cần được loại bỏ ra khỏi tổ chức
ü Tình huống ảnh hưởng xấu đến cả hai bên và họ quyết định rời khỏi tổ chức
Hẳn bạn đã từng gặp phải những người luôn giả vờ trước mặt người khác và luôn tìm cách lôi kéo người ngoài vào vấn đề của riêng họ. Nếu bạn cho
rằng việc xung đột có liên quan đến một người trong tổ chức, đó chính là dấu hiệu cho thấy những người này cần phải thay đổi thái độ của họ nơi làm việc. Tôi từng làm việc cho một quản lý luôn muốn tạo ra sự va chạm giữa các thành viên trong nhóm. Ông cho rằng chính sự cạnh tranh đó sẽ giúp chúng tôi tiến bộ hơn so với việc xem nhau là bạn tốt. Điều này cũng chẳng khác gì việc các võ sĩ chiến đấu cho đến chết trên võ đài chỉ để nhận sự tán thưởng của đám đông. Trừ phi bạn là một vận động viên, công việc không thể là một môn thể thao và bạn cũng không thể xem nhân viên là con chốt trong ván cờ. Có một số tranh cãi rằng chính sự cạnh tranh và ganh đua sẽ đem lại sức sáng tạo tốt hơn cho nhân viên. Mặc dù điều này có thể đúng trong một chương trình hay dự án ngắn hạn, tuy nhiên, nó có thể dễ dàng thiết lập xu hướng đối chọi giữa nhân viên và dẫn đến mâu thuẫn nội bộ nếu được duy trì trong thời gian dài.
Hãy suy nghĩ theo hướng này: nếu bạn để xung đột giữa nhân viên kéo dài mà không giải quyết, một trong số nhân viên của bạn (hoặc có thể là người thứ 3) có thể sẽ đến gặp ban nhân sự hoặc cấp trên của bạn để trình bày vấn đề. Tình hình vì thế sẽ trở nên trầm trọng hơn. Cấp trên của bạn ắt hẳn sẽ có suy nghĩ: "Việc này đã từng được trình lên người quản lý và anh ta hoặc là đã chọn cách làm ngơ hoặc là không biết cách giải quyết. Dù thế nào thì điều đó cũng chứng tỏ rằng anh ta không có năng lực". Việc đến gặp cấp trên của bạn có thể có tác dụng ngược đối với người nhân viên đó (có thể khiến nhân viên bị cho thôi việc…). Nhưng điều chắc chắn là danh tiếng của bạn và đội ngũ làm việc sẽ bị tổn hại.
- Lời khuyên cho việc giải quyết và tránh xung đột giữa các nhân viên
Bạn có thể làm gì để giải quyết xung đột giữa nhân viên? Tuy mỗi tình huống đều khác nhau, nhưng sau đây là một số cách để giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên và tránh xung đột trong tương lai:
ü Gặp gỡ những nhân viên có mâu thuẫn với nhau để xác định xem tình hình có thể được giải quyết hay không. Hãy thực hiện việc này một cách nhanh chóng để vấn đề không trầm trọng thêm và mất kiểm soát.
ü Báo động với sếp của bạn về tình hình. Từ đó nhân viên sẽ ý thức được rằng họ có thể chịu hình thức kỷ luật ngay lập tức hoặc trong tương lai.
ü Liên kết với bộ phận nhân sự nếu cần thiết như một bên giảng hòa trung lập. Những nhân viên cá biệt sẽ bị lưu ý hoặc chuyển sang phòng ban khác.
ü Khuyến khích một môi trường làm việc khoan dung, lịch sự và tôn trọng lẫn nhau.
ü Duy trì những cuộc đối thoại mở, tự do chia sẻ và cập nhật thông tin về tổ chức và dập tắt những tin đồn không hay.
ü Xem xét lại các chính sách về việc sử dụng thư điện tử hoặc các trang mạng xã hội tại công ty. Một số nhân viên bất mãn có thể đưa ra những bình luận xấu về công ty ngay tại văn phòng hoặc ở ngoài công ty. Hãy nắm rõ những chính sách truyền thông của công ty và trao đổi thẳng thắn với nhân viên của bạn.
BÀI TẬP THỰC HÀNH
Hãy nghiên cứu kỹ lưỡng 5 biểu tượng đặc trưng cho 5 kiểu giải quyết mâu thuẫn, bạn nhận ra mình trong biểu tượng nào? Vì sao?
... ... ... Hãy liệt kê ra những mặt “được” và “chưa được” trong một tình huống cụ thể mà bạn đã giải quyết mâu thuẫn theo biểu tượng mà bạn đã xác định ở trên.
... ... ... Theo bạn, có phải thay đổi điều gì từ cách thức xử lý mâu thuẫn theo kiểu này không?
... ... ... Hãy quan sát 5 người thân xung quanh bạn (cha mẹ, bạn bè, thầy cô,...) và xác định kiểu giải quyết mâu thuẫn của họ? Giải thích lý do vì sao? ... ... ...
BÀI TẬP THỰC HÀNH 2
Sau buổi họp với ban giám đốc, nhóm của Thành được phân công tổ chức chương trình “Tri ân khách hàng” nhân dịp kỷ niệm 10 năm thành lập công ty. Mọi người bắt đầu đưa ý tưởng, lập kế hoạch, phân bổ công việc cho từng thành viên trong nhóm. Thành không muốn đảm nhận nhiệm vụ tổ chức và theo dõi bộ phận hậu cần mà chỉ muốn chịu trách nhiệm đón tiếp khách mời. Tuy nhiên, anh Kha - trưởng nhóm - lại cho rằng Mai thích hợp hơn với nhiệm vụ đó.
Trong ngày diễn ra sự kiện, Thành không tập trung vào nhiệm vụ được giao mà thường chạy ra sảnh để đón tiếp khách cùng với Mai dẫn đến việc hậu cần chậm trễ. Kết thúc chương trình, công ty nhận rất nhiều lời than phiền qua những tờ góp ý gởi về hộp thư khiến Ban Giám đốc rất tức giận và đưa ra lời khiển trách cho cả nhóm.
Câu hỏi: Nếu giữ vai trò là trưởng nhóm, bạn sẽ làm gì để tránh gây ra những xung đột vai trò của từng thành viên trong nhóm?
... ... ... ... ... ... ...
THAM KHẢO
Henry Ford là người đã gắn liền sự ra đời và phát triển của ngành công nghiệp ô tô trên toàn thế giới. Vào năm 1906, khi đang làm Tổng Giám đốc công ty Ford Moto, với quan điểm “xe hơi dành cho đa số dân chúng và nên sản xuất hàng loạt với máy móc tự động” đã gây ra một cuộc xung đột quyền lợi to lớn với cổ đông khi quan điểm của họ cho rằng “xe hơi là biểu tượng đẳng cấp cao trong xã hội và được lắp ráp cẩn thận với đôi tay của những người thợ lành nghề.” Mâu thuẫn xảy ra đã khiến Henry Ford bị cô lập trong những quyết định kinh doanh của mình. Bằng việc tổ chức một nhóm nghiên cứu dòng sản phẩm mới Model T trong hai năm, Ford đã cho ra đời chiếc xe hơi bình dân với giá thấp hơn mức thu nhập bình quân của một người dân Mỹ thời điểm năm 1912. Đồng thời ông cũng thuyết phục được Hội đồng quản trị thông qua hình thức lợi nhuận kinh doanh tăng vọt từ 3 triệu USD năm 1909 lên 25 triệu USD năm 1914.
Trên thực tế, có những mâu thuẫn không thể được dàn xếp bằng những thỏa thuận mang tính cá nhân, nó phải được chứng minh bằng kết quả của một quá trình.
THAM KHẢO
Bill Gates và Steve Ballmer là hai người bạn học cùng với nhau tại đại học Harvard và sau đó hợp tác với nhau cùng làm việc trong công ty Microsoft. Vào thời điểm năm 1980, Microsoft chỉ là một công ty nhỏ với 30 nhân viên và được Bill Gates điều hành. Steve Ballmer sau khi gia nhập vào Microsoft đã đề nghị Bill Gates tuyển thêm 17 người nữa nhưng Gates không đồng ý vì cho rằng công ty không cần thiết phải có thêm nhiều người như vậy. Mâu thuẫn xảy ra giữa hai người trong vấn đề nhân sự, tuy nhiên về công việc họ luôn có những quyết định chung và giúp Microsoft trở thành một tập đoàn lớn mạnh như ngày nay.