BÀI 3: RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC Nội dung
3.4.2. Các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo của cá nhân trong tổ chức
Phương pháp chỉ thị, mệnh lệnh
Đôi khi hành động đơn giản nhất lại có sức mạnh rất to lớn. Điều đó dường như đúng với việc thúc đẩy tính sáng tạo. Thực tế cho thấy, nếu nhà quản lý ra lệnh cho một nhân viên nào đó phải "sáng tạo", phải tránh những cách tiếp cận thông thường, quen thuộc đối với một vấn đề thì họ có thể sẽ có được các ý tưởng độc đáo từ nhân viên của họ. Trong nhiều trường hợp, khi người lao động bị dồn nén, bị thúc ép trong khoảng thời gian và các nguồn lực có giới hạn, họ có thểđưa ra được những ý tưởng, những phương án mà ở lúc bình thường họ không thểđưa ra được.
Phương pháp chỉ thị trực tiếp dựa vào thực tế là mọi người có xu hướng chấp nhận các giải pháp rõ ràng quen thuộc, tư duy theo lối mòn và những xu hướng này thường ngăn cản họ hoạt động hết năng lực của mình. Vì vậy, chỉ một chỉ thị rằng cần có các giải pháp thay thếđộc đáo và sáng tạo cũng có tác dụng khuyến
khích mọi người tìm kiếm những ý tưởng mới. Phương pháp này cũng thể hiện ở
chỗ nếu như chúng ta luôn tự nhủ rằng chúng ta "đang làm một việc sáng tạo" cũng có thể cho chúng ta có được phương án độc đáo.
Phương pháp liệt kê thuộc tính
Trong liệt kê thuộc tính, người ra quyết định sẽ liệt kê các thuộc tính hay đặc điểm chủ yếu của các khả năng. Sau đó, mỗi thuộc tính chủ yếu sẽ được xem xét và
bỏ, dù cho chúng có kỳ cục đến thế nào chăng nữa. Khi bản liệt kê mở rộng này được hoàn thành, những ràng buộc của vấn đề mới được đưa vào nhằm loại bỏ những thay đổi không hợp lý, từ đó có thể có được khả năng lựa chọn sáng tạo và hợp lý hơn.
Phương pháp liệt kê thuộc tính là phương pháp dễ áp
dụng nó được dựa trên cơ sở phương án lựa chọn cũ, tuy nhiên nó đem lại hiệu quả cao. Sự sáng tạo của phương án mới được đề xuất tuỳ thuộc vào nó có sự khác biệt so với phương án cũ như thế nào. Phương pháp liệt kê thuộc tính cũng là phương pháp phổ biến
được áp dụng trên thực tế.
Phương pháp tư duy zic-zắc
Tính sáng tạo có thểđược thúc đẩy bằng cách áp dụng lối tư duy zíc-zắc. Đây là sự thay thế cho lối tư duy theo chiều dọc mang tính truyền thống bằng lối tư duy khác. Trong lối tư duy theo chiều dọc mỗi bước trong quá trình tư duy phải tiếp thực hiện theo trình tự
logic, liên tục. Tư duy theo chiều dọc thường được nhìn nhận như là lối tư duy lý trí bởi vì nó buộc phải đúng ở mọi bước và chỉđối phó với những gì liên quan.
Trong lối tư duy zíc-zắc quá trình tư duy diễn ra không theo trình tự. Chẳng hạn, bạn có thể giải quyết một vấn đề bắt đầu từ khâu giải pháp chứ không phải từ khởi
điểm và có thể trở lại với các tình trạng khởi điểm khác nhau.
Lối tư duy này không cần phải đúng tại mỗi bước. Trong nhiều trường hợp người quản lý phải tư duy ngược không phải từ xác định vấn đề mà từ kết quả, có nghĩa là kết quảđã được xác định, nhà quản lý phải tìm ra bước đi hợp lý mà thôi. Hơn nữa, lối tư duy zíc-zắc không hạn chế người ra quyết định ở những thông tin liên quan, họ
có thể sử dụng những thông tin ngẫu nhiên và thông tin không liên quan đểđem lại một phương thức mới trong nhìn nhận vấn đề. Phương pháp này cho phép tận dụng kinh nghiệm, bài học đã tích luỹđược của cá nhân trong việc ra quyết định một cách sáng tạo.
Ngoài ra, để thúc đẩy khả năng sáng tạo của cá nhân người lao động, các nhà lãnh đạo và quản l ý cần phải:
Thực sự quan tâm và tích cực tham gia vào các hoạt
động nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên.
Tạo môi trường thân thiện, cởi mở trước những ý tưởng mới lạ. Mỗi lĩnh vực, tổ chức, doanh nghiệp sẽ cần phải xây dựng môi trường hỗ trợ và thúc đẩy sáng tạo dựa trên nguồn lực đặc thù của riêng mình, nhưng tựu trung họ nên tuân thủ các nguyên tắc cơ
bản như sau:
o Tôn trọng sựđa dạng: sáng tạo bắt đầu từ sự đa dạng, nói cách khác là khác biệt. Sẽ chẳng có bất cứ điều gì mới mẻ và thay đổi nếu tất cả mọi việc đều tuân thủ theo trật tự cũ, tư duy theo cách cũ và chẳng có ai khác biệt với ai.
o Biết lắng nghe: khi chưa nhận biết rõ quan điểm của từng bên, đừng cố gắng tranh cãi để chứng minh cho lẽ phải theo ý kiến của riêng mình. Cần phải tôn trọng cách nhìn của người khác vì đó là “lẽ phải” theo ý kiến riêng của họ.
o Sự cộng tác: chẳng có sự sáng tạo nào nếu không có sự cộng tác hay tương tác với môi trường, đồng nghiệp xung quanh. Một môi trường ai cũng chăm lo cho bản thân nhiều hơn là sự trao đổi và chia sẻ, bạn sẽ chẳng có nhiều lý do để hi vọng xây dựng môi trường đó hỗ trợ sáng tạo tốt hơn. Hãy bắt đầu bằng sự
cộng tác, tương tác và chia sẻ... Bạn đã đặt một bước tiến rõ rệt trên con đường dẫn tới hình thành môi trường sáng tạo thành công.
Tạo động lực cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo thông qua các chính sách tiền lương và các khuyến khích. Chẳng hạn như, cùng với việc phát động phong trào “phát huy sáng kiến trong nhân viên”, việc treo giải thưởng thực sự thu hút sự tham gia của người lao động vào phong trào.
Cần thể hiện sự quyết tâm trong các hoạt động thúc đẩy tính sáng tạo. Chúng ta không thể phủ nhận vai trò, tầm nhìn và cái tâm của nhà lãnh đạo nhằm hỗ trợ, thúc đẩy sáng tạo và
đổi mới. Quyết định của người lãnh đạo có tác động trực tiếp tới việc hoạch định và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp vào quá trình thúc đẩy sáng tạo và đổi mới.
Vận dụng và kết hợp hợp l ý các phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo của nhân viên.
Điều kiện cuối cùng của một quá trình sáng tạo và đổi mới thành công chính là phương pháp. Cán bộ quản lý cần trang bị phương pháp sáng tạo cho nhân viên.
Bản thân, người lãnh đạo khi quyết định theo đuổi con đường sáng tạo và đổi mới cũng chính là chấp nhận thay đổi bản thân, liên tục cập nhật và tiếp nhận cái mới. Riêng yêu cầu đó không hề dễ dàng đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào?
Do vậy, nếu bạn rơi vào một tổ chức mà người lãnh đạo không quan tâm tới sáng tạo và đổi mới, bạn cũng chớ lấy làm buồn. Điều đó là hoàn toàn có thể hiểu được. Câu hỏi cần đặt ra trong lúc này là bạn sẽ làm gì để góp phần thúc đẩy và nâng cao quyết tâm cho người lãnh đạo đã đặt niềm tin vào đội ngũ nhân viên dưới quyền sẽ
không phụ sự kỳ vọng của họ.
Soichiro Honda: Không thất bại sẽ không bao giờ thành công
Ngày nay, chúng ta có thể thấy những chiếc ôtô, xe máy mang nhãn hiệu Honda khắp nơi trên các con đường tại Mỹ, Trung Quốc, Ấn Độ... và Việt Nam. Để có được vị trí hàng
đầu thế giới đó, Soichiro Honda - người khai sinh tập đoàn Honda đã phải đương đầu với biết bao thăng trầm trong cuộc sống và biến cố của lịch sử. (…)
Tôn trọng nhân viên, ưu đãi nhân tài
Kỳ tích mà Honda tạo ra còn do việc ông tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư
duy sáng tạo độc lập của họ. Ông luôn tạo ra môi trường làm việc để tất cả công nhân đều có cơ hội thể hiện mình, làm cho họ cảm thấy mình đã và đang liên hệ
chặt chẽ với một công việc quan trọng trong công ty. Nếu không giao cho nhân viên quyền lực, rõ ràng họ không chịu bất kỳ trách nhiệm nào và như vậy sẽ không bảo
đảm được chất lượng sản phẩm. Với phương cách giảm lo trách nhiệm cho công nhân, Honda có thể loại những sản phẩm không hợp quy cách ngay từ khâu chọn lựa nguyên liệu, linh kiện, cả đến các giai đoạn lắp ráp mà không cần đến người kiểm nghiệm.
loại xe máy mới, ông luôn tín nhiệm sử dụng một cách có ý thức những nhà nghiên cứu trẻ. Mặc dù nếu chỉ kiểm tra riêng về mặt kỹ thuật thì lớp kỹ thuật lâu năm đương nhiên là có, song họ cũng dễ đi vào con đường mòn
nghiên cứu trước đây, không thích ứng kịp với sự thay
đổi của thị trường. Vì vậy, khi chế tạo một thế hệ sản phẩm mới, Honda luôn sử dụng một loạt người mới thực hiện cho kế hoạch của mình.
Đồng thời để cổ vũ lòng say mê sáng tạo và tích cực trong công việc, ông cũng đưa ra nhiều chế độưu đãi đối với công nhân. Khi nhân viên đề xuất một ý tưởng hợp lý
được đưa vào sử dụng, sẽ cho điểm căn cứ vào mức độ
quan trọng của ý tưởng mà họđưa ra. Nếu ý tưởng đó đạt 300 điểm, sẽđược nhận "giải thưởng Honda" gấp 10 lần.
Ngoài ra hàng năm, công ty còn phát hai lần tiền thưởng và nhiều mặt hàng phúc lợi cho nhân viên. Cán bộ, công nhân viên trên 70% có xe máy và xe ôtô do công ty sản xuất. Honda cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên, ông cho rằng:
“con người không phải là cái máy, nếu một nhà máy đem con người đặt ngang bằng với máy móc” thì xí nghiệp đó không thể phát triển lâu dài. (…)
Chất lượng là số 1
Honda luôn coi chất lượng sản phẩm là sinh mệnh của công ty. Nguyên tắc của ông là: không nên chỉ chú ý đến việc kiếm tiền mà đưa ra những sản phẩm tiêu thụ chất lượng kém, đó là một công ty không có tiền đồ.
Đối với ông: "Thành công trong 1% trên cơ sở thất bại của 99%, không được sợ
thất bại. Song đối với những sản phẩm sau khi đã hoàn thành việc nghiên cứu khai thác đưa ra tiêu thụ không cho phép để thất bại". Ông rất ghét những người nói đại loại kiểu: "Trong hàng triệu sản phẩm có một cái thứ phẩm, đó là điều dĩ nhiên". Ông cho rằng, sản phẩm mà công ty sản xuất ra một năm bất kể là 1 chiếc hay là 100 chiếc, nếu phát hiện ra một sản phẩm không hợp cách, cho dù đã xếp lên tàu cũng phải dỡ xuống toàn bộđể kiểm tra lại.
Honda không dừng lại đó, ông tiếp tục con đường tìm tòi, sáng tạo để nâng cao chất lượng sản phẩm và làm ra những mẫu mã mới. Ông đi khắp thế giới để nghiên cứu thị trường và tìm hiểu về kỹ thuật.
Máy khoẻ, gọn, nhẹ và không ồn là những ưu thế của xe Honda lúc bấy giờ. Ngoài ra Honda còn có một ưu điểm nữa mà không một loại xe máy nào lúc đó làm được là, xe không bao giờ bị chảy dầu, bởi các chi tiết được sản xuất một cách chính xác
đến hoàn hảo. Cũng bắt đầu từđây, các sản phẩm xe máy Honda nhanh chóng chinh phục thị trường một cách nhanh không ngờ.
Nếu như người Mỹ tự hào có Henry Ford thì người Nhật lại tự hào có Honda. Sự
thành công của Soichiro Honda đã đánh thức thế hệ trẻ luôn tin vào chính những khả năng bản thân mình để dũng cảm vượt qua bằng ý chí như một kỳ tích.
TỰ LẬP
(http://tuanvietnam.net/2010-06-15- soichiro-honda-khong-that-bai-se-khong-bao-gio-thanh-cong)
Câu hỏi gợi mở:
Bạn hãy nêu những phương pháp mà ông Soichiro Honda đã sử dụng để cổ vũ hoạt
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
Hiểu biết về quá trình ra quyết định của cá nhân sẽ giúp cho các nhà quản lý trong việc giải thích và dựđoán hành vi của cá nhân trong tổ chức.
Trong một số tình huống, cá nhân tuân theo mô hình ra quyết định hợp lý. Tuy nhiên, trên thực tế, trong quá trình ra quyết định, phần lớn các cá nhân ra quyết định dựa trên trực giác. Họ tập trung giải quyết những vấn đềở dạng hiện và thường tìm kiếm những giải pháp có thể
chấp nhận được hơn là giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề. Bên cạnh đó, việc ra quyết định cá nhân còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như: nguồn lực giới hạn và tiền lệ của tổ chức, cam kết tăng dần trong ra quyết định.
Dựa trên những hiểu biết về quá trình ra quyết định của cá nhân, các nhà quản lý có thể đề
xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả ra quyết định của cá nhân, góp phần vào tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.
CÂU HỎI ÔN TẬP