Sau khi tìm hiểu lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp tuỳ từng hoàn cảnh và từng điều kiện cụ thể. Sự phù hợp của một chiến lược cạnh tranh có thể được xác định thông qua việc kiểm tra tính nhất quán của các mục tiêu và các chính sách đã đề xuất, sự phù hợp với nguồn lực, với môi trường, cùng khả năng khai thác và truyền đạt thông tin.
Mục tiêu chiến lược cạnh tranh thể hiện ý định của doanh nghiệp trong việc khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trên toàn bộ thị trường, hoặc trên một số đoạn thị trường hạn chế. Mục tiêu chiến lược được hình thành dựa trên phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện qua mô hình sau:
Bằng cách kết hợp lợi thế và mục tiêu chiến lược, có 3 dạng chiến lược cạnh tranh phổ biến là chiến lược nhấn mạnh chi phí, chiến lược khác biệt hoá và chiến lược trọng tâm hoá. Các chiến lược này có thể sử dụng riêng rẽ hoặc được kết hợp với nhau.
* Chiến lược nhấn mạnh chi phí
Chi phí được coi là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chi phí càng thấp thì doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh càng cao so với các đối thủ. Cụ thể:
- Thứ nhất: Doanh nghiệp có thể đặt mức giá thấp hơn đối thủ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận các đối thủ, hoặc đạt mức lợi nhuận cao hơn khi mức giá trong ngành là bằng nhau.
- Thứ hai: Khi cạnh tranh trong ngành tăng và các đối thủ bắt đầu cạnh tranh bằng giá, thì doanh nghiệp sẽ đứng vững hơn trong cạnh tranh vì chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ của mình.
Để theo đuổi chiến lược cạnh tranh nhấn mạnh chi phí, doanh nghiệp phải có ưu thế cạnh tranh bên trong hay còn gọi là khả năng làm chủ chi phí. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải có thị trường tương đối lớn (phân đoạn thị trường thấp), có nhóm khách hàng ổn định, hoặc phải có những thuận lợi trong sản xuất và trong quản lý nguyên vật liệu. Phân đoạn thị trường thấp, hay có nhóm khách hàng ổn định sẽ giúp doanh nghiệp tránh những khoản tăng lớn về chi phí đầu tư, nghiên cứu thị trường về nhu cầu tiêu dùng, đổi mới và thích nghi hoá sản phẩm...
Tuy nhiên, vì nhấn mạnh chi phí nên sản phẩm của doanh nghiệp thường không có độ khác biệt hoá cao, nó không quá chênh lệch so với mức của người khác biệt hoá. Do đó, chiến lược của sản phẩm thường chỉ ở mức độ trung bình, chỉ nhằm thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng bình dân nên chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh khi sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận.
Trong môi trường quốc tế, cần đánh giá chiến lược theo hai phương diện: phương diện marketing, việc mở rộng các thị trường mới sẽ cho phép tăng cầu tiềm năng và đạt được mức sản xuất tối ưu nhất. Nhưng do doanh nghiệp nhấn mạnh chi phí nên những nghiên cứu về khách hàng, về đổi mới hay khác biệt hoá sản phẩm để tiếp cận thị trường là khó thực hiện. Để đạt được những yêu cầu đó, doanh nghiệp cần phải thiết kế những sản phẩm theo tiêu chuẩn toàn cầu hoặc ít ra là tiêu chuẩn Châu lục mới mong thoả mãn số lượng lớn các khách hàng trên thị trường.
- Về phương diện sản xuất, nếu có thể, doanh nghiệp sẽ tổ chức sản xuất ở nước ngoài để tận dụng nguồn nhân công sẵn có, hạn chế các chi phí về chuyên chở, giảm chi phí trung bình ở mức độ tối thiểu.
* Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Khác với chiến lược nhấn mạnh chi phí , chiến lược khác biệt hoá dựa vào cạnh tranh bên ngoài, tức là tính độc đáo hay mức độ hoàn thiện của sản phẩm về kỹ thuật, dịch vụ hay hình ảnh. Mục địch của chiến lược này là cho ra những sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có thể đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình
của ngành vì khách hàng tin tưởng chất lượng của sản phẩm đã được khác biệt hoá tương ứng với sự chênh lệch giá đó. Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo 3 cách chủ yếu: Chất lượng, đổi mới tính thích nghi với khách hàng (nhu cầu, tâm lý). Người khác biệt hoá càng ít bắt chước đối thủ càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh của mình, do vậy mà sự hấp dẫn thị trường của họ càng mạnh mẽ và rộng khắp. Doanh nghiệp chọn chiến lược này có thể quyết định hoạt động trên phạm vi thị trường rộng nhưng cũng có thể chỉ lựa chọn phục vụ một số mảng thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hoá đặc biệt.
Khả năng khác biệt hoá mạnh mẽ cho phép doanh nghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh, nhất là khi trên thị trường có nhiều sản phẩm tương tự. Để sự khác biệt hoá về sản phẩm được khách hàng nhận thức một cách rõ ràng và bền vững doanh nghiệp phải thực hiện những cố gắng to lớn về giao tiếp, truyền tin...
* Chiến lược tập trung hoá (Hay trọng tâm hoá)
Chiến lược này chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay một mảng thị trường dựa trên lợi thế cạnh tranh là tập trung các nguồn lực, cho phép phát huy năng lực tối đa của doanh nghiệp nhỏ để cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế. Chiến lược này tạo cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng. Về bản chất chiến lược tập trung hoá là chiến lược cạnh tranh theo đuổi một khả năng riêng biệt nào đó (hiệu quả, chất lượng, đổi mới, thích nghi với khách hàng) dựa trên một loại lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm hoặc cả hai.
Khi doanh nghiệp tấn công thị trường thế giới, điều quan trọng trước tiên là phải tiến hành phân đoạn thị trường để tìm kiến thị trường thích hợp - là thị trường mà doanh nghiệp có mức độ làm chủ hoàn toàn, để có thể tránh sự cạnh tranh bởi doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hoặc doanh nghiệp khác biệt hoá về phương diện sản xuất, chiến lược trọng tâm hoá vẫn theo đuổi logic chi phí tối thiểu. Ràng buộc quan trọng nhất là phải đảm bảo giữ vững hình ảnh chuyên môn hoá và hình ảnh nhãn hiệu của doanh nghiệp ở nước ngoài.
Sau đây là những đúc kết của Micheal Porterr về các yêu cầu phổ biến liên quan đến các chiến lược:
Chiến lược
Những yêu cầu chung về kỹ năng và nguồn lực
Những yêu cầu chung về tổ chức Chiến lược nhấn mạnh chi phí
- Đầu tư vốn lâu dài và khả năng để có vốn
- Kỹ năng chế tạo thiết kế
- Tinh thần nhiệt tình của người lao động.
- Các sản phẩm được thiết kế dễ dàng cho sản xuất
- Hệ thống phân phối chi phí thấp
- Kiểm tra chặt chẽ chi phí
-Các báo cáo kiểm tra liên tục và chặt chẽ
- Tổ chức cơ cấu và phân rõ trách nhiệm.
- Các động lực dựa vào việc đạt được các mục tiêu định lượng nghiêm ngặt (không làm việc theo cảm tính) Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm - Khả năng mạnh mẽ về marketing, có sức sáng tạo vao và mạnh bề nghiên cứu cơ bản - Nổi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ
- Truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo các kỹ năng có được từ ngàh kinh doanh khác.
- Phối hợp tốt giữa các luồng phân phối
- Sự phối hợp tốt giữa các chức năng về nghiên cứu và phát triển,,,4 sản phẩm và marketing - Các thước đo trừu tượng thay thế cho các thước đo định lượng. - Những thuận tiện đẻ thu hút lao động kỹ thuật cao, các nhà khoa học, hoặc những người có khả năng sáng tạo Chiến lược trọng tâm hoá
Chương II
Thực trạng về khả năng cạnh tranh của Công ty may xuất khẩu trong hoạt động xuất khẩu hàng may mặc Thời trang giai đoạn 1999 – 2003 I – Khái quát về sản xuất kinh doanh của Công ty