Bài tập 1 :
Công ty A là một công ty đa ngành, hoạt động trên 3 lĩnh vực là xây dựng dân dụng, sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh thương mại. Tiền thân là một công ty tư nhân với quy mô vừa, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng. Ban đầu công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến, mọi hoạt động đều do giám đốc điều hành. Quá trình phát triển của công ty gắn với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam những năm 1990, sau năm 2000 công ty trở thành một công ty có qui mô lớn, tiềm lực tài chính khá mạnh và bắt đầu bành trướng sang các lĩnh vực như trên.
Mặc dù có qui mô lớn và hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng quan điểm của BGĐ là vẫn giữ quyền lãnh đạo tập trung nhằm duy trì sự thống nhất trong hành động. Lúc này xuất hiện nhiều bộ phận hoạt động, số lượng nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý gia tăng, nhưng mọi hoạt động vẫn phải báo cáo trực tiếp cho BGĐ. Kết quả hoạt động những năm 2007 – 2008 vẫn đạt như mong muốn, nhưng giám đốc nhận thấy có điều gì đó bất ổn trong công ty. Giám đốc
phải làm việc căng thẳng hơn, nhiều khi không kiểm soát hết vấn đề, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua, đặc biệt là BGĐ tỏ ra quá tải trong công việc, những bộ phận dưới quyền luôn có xu hướng chờ đợi quyết định của BGĐ mới bắt tay thực thi. Nhiều cán bộ trẻ và có năng lực của công ty có dấu hiệu thờ ơ với công việc và đang tìm kiếm những cơ hội mới ở những nơi khác, đã có một số nhân viên xin nghỉ để làm ở nơi khác mặc dù lương của công ty là cao so với các công ty cùng ngành. Giám đốc cho rằng tình trạng này nếu kéo dài sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty tuy nhiên ông không biết phải bắt đầu từ đâu để khắc phục tình trạng này.
Câu hỏi:
1. Nguyên nhân nào dẫn công ty đến tình trạng đó?
2. Ông giám đốc phải có những hành động gì để khắc phục tình trạng trên?
3. Hãy đề xuất những biện pháp cần thiết giúp công ty phát triển ổn định và bền vững?
Trả lời đề xuất cho bài tập 1:
Do quy mô công ty đang ngày càng lớn hơn và hoạt động trên nhiều lĩnh vực hơn nên việc duy trì cơ cấu trực tuyến như trước đây với sự ôm đồm tất cả công việc của ban giám đốc xuyên suốt trong công ty đã dẫn đến sự quá tải trong công việc của ban giám đốc và không đủ kiến thức chuyên môn trong tất cả các lĩnh vực để xử lý công việc. Mặt khác do duy trì cơ cấu trực tuyến nên nhân viên phải chờ đợi sự chỉ đạo của ban giám đốc dẫn đến hạn chế sự chủ động của nhân viên làm mất các cơ hội kinh doanh mà nếu được sự ủy quyền thì nhân viên đã có thể nhanh chóng xử lý công việc để doanh thu của công ty được tăng cao hơn. Chính vì vậy, những nhân viên có năng lực chuyên môn cảm thấy không được phát huy kiến thức của mình,không có được sự chủ động trong giải quyết công việc dẫn đến sự nhàm chán và nghỉ việc của nhân viên.
Bài tập 2:
Nhờ các sản phẩm mới tuyệt vời, chương trình marketing đầy sáng tạo, dịch vụ khách hàng trong công ty hoàn hảo, công ty máy tính A đã nổi lên như một người đi đầu trong lĩnh vực này, lợi nhuận và giá cổ phiếu liên tục tăng, công ty trở thành một trong những nơi thu hút các nhà đầu tư. Nhưng chẳng bao lâu chủ tịch công ty nhận ra rằng cơ cấu tổ chức đã từng giúp công ty thành công nay không còn thích hợp với những đòi hỏi của công ty nữa.
Trong nhiều năm công ty được tổ chức theo tuyến chức năng với các phó chủ tịch phụ trách tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự, mua sắm, kỹ thuật và nghiên cứu phát triển hỗ trợ cho chủ tịch. Trong quá trình phát triển ngoài lĩnh vực máy tính công ty đã mở rộng các tuyến sản phẩm khác như máy photocopy,
máy quay, chiếu phim, hệ thống kiểm tra bằng máy tính cho công cụ máy móc... Thời gian trôi qua, đến lúc nảy sinh vấn đề cần quan tâm là cơ cấu tổ chức của công ty không thể hiện trách nhiệm về lợi nhuận ở cấp dưới chủ tịch, không phù hợp với bản chất kinh doanh, bị nước ngài chỉ đạo và tỏ ra quá chú trọng đến những bức tường ngăn cản việc hợp tác có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng về marketing, sản xuất và kỹ thuật. Dường như có rất nhiều quyết định được ban ra ở cấp dưới chứ không phải từ văn phòng chủ tịch.
Do đó chủ tịch đã phân chia công ty thành 15 chi nhánh độc lập ở trong và ngoài nước, mỗi chi nhánh phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về lợi nhuận. Tuy nhiên sau khi việc cải tổ này có hiệu lực, ông ta bắt đầu cảm thấy rằng không thể kiểm soát các chi nhánh này. Xuất hiện những trùng lắp đáng kể trong chức năng mua sắm, nhân sự, người quản lý mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động riêng của mình mà không quan tâm gì đến chính sách và chiến lược của công ty và điều này trở nên rõ ràng với vị chủ tịch là công ty đang phân rã thành một số phần độc lập với nhau.
Chứng kiến một vài công ty lớn rơi vào tình thế khó khăn khi người quàn lý một chi nhánh mắc sai lầm và chi nhánh đó phải chịu những thiệt hại lớn, chủ tịch đi đến kết luận là ông ta đã đi quá xa trong việc phân quyền. Do vậy ông ta đã thu hồi một số quyền hạn đã giao cho người quản lý chi nhánh và buộc họ phải có sự phê chuẩn của ban quản trị cao cấp nhất của công ty về những vấn đề quan trọng như:
1. Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 10.000 usd. 2. Giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào
3. Các chính sách và chiến lược marketing, giá cả 4. Mở rộng xí nghiệp
5. Thay đổi trong chính sách nhân sự
Các tổng quản lý chi nhánh không hài lòng khi sự tự quyết đang bị lấy mất. Họ công khai phàn nàn với chủ tịch về điều này. Vị chủ tịch lo sợ cho địa vị của mình nên đã mời ban cố vấn đến khuyên nhủ ông ta nên làm gì.
Câu hỏi:
1. Vị chủ tịch đã sai lầm ỏ đâu khi lập ra 15 chi nhánh đôc lập? 2. Vị chủ tịch lấy lại sự kiểm soát là đúng hay sai?
Trả lời đề xuất cho bài tập 2:
Trước hết giám đốc phải thực hiện ủy quyền công việc cho cấp dưới, những người có năng lực chuyên môn để giảm tải công việc cụ thể bằng cách chuyển đổi cơ cấu tổ chức của công ty từ mô hình trực tuyến sang mô hình trực tuyến chức năng với các phòng ban chức năng có trình độ chuyên môn cao để hỗ trợ cho ban giám đốc trong việc quản lý, điều hành. Nhờ đó ban giám đốc sẽ giảm được sự quá tải trong công việc song song đó sử dụng được kiến thức chuyên môn của các nhà quản trị chức năng, góp phần giải quyết công việc chuyên môn chính xác hơn điều này là rất quan trọng trong tình hình công ty đang ngày càng phát triển quy mô rộng lớn với nhiều lĩnh vực thì kiến thức của nhà lãnh đạo không thể bao quát được hết các vấn đề.
Ban giám đốc cần có sự ủy quyền rõ ràng cho các nhà quản trị của các phòng ban chức năng về những công việc mà họ được quyền chủ động quyết định và những vấn đề nào không được quyết định. Trên cơ sở đó những nhân viên trẻ có năng lực đã được trao một số quyền hạn giúp cho họ được chủ động giải quyết công việc trong quyền hạn của mình, phát huy được kiến thức chuyên môn, nhờ đó tránh sự nhàm chán do phải chờ đợi sự chỉ đạo của cấp trên mà lẽ ra với khả năng của mình họ đã có thể giải quyết được một cách nhanh chóng, họ sẽ cảm thấy được đánh giá đúng tài năng của mình nên sẽ không nghỉ việc như tinh trạng hiện nay và giải quyết công việc được nhanh chóng hơn.
