Nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý gắn bó đặc biệt với sự
tồn tại của cty. Một tổ chức, trong khi nghĩ tới hiện tại cũng như tương lai, phải thấy được cái gì thuộc về ngày mai không thể không phụ thuộc vào cái đang diễn ra hôm nay. Do đó, trong tất cả các quyết định hiện thời, các nhà quản lý không bao giờ được quên tương lại, đặc biệt trong thời kỳ bão táp; không thể xuất phát từ chỗ coi tương lai chỉ là sự ngoại suy giản đơn của thực tại. Mà thay vào đó, họ phải tính toán được các thay đổi có tính chất liên tục, có thể vừa hàm chứa các cơ hội ngoài sự mong đợi hoặc vừa hàm chứa các mối nguy hiểm.
►I - TÍCH TỤ CÁC NGUỒN LỰC ĐỊNH HƯỚNG VÀO KẾT QUẢ.
Trong thời đại bão táp, một cty phải được tổ chức và lãnh
đạo chặt chẽ và linh hoạt, để vừa có thể vượt qua được các thời kỳ căng thẳng, vừa tận dụng được một cách nhanh chóng các cơ hội bất ngờ nhằm đạt được các ưu thế. Điều này càng cần thiết đối với các cty đã trải qua một thời gian
40
tương đối dài yên tĩnh, trầm lắng, và có thể dự đoán trước
được một tình trạng có thể đưa tổ chức vào tình trạng trì trệ
và suy yếu một cách quá đáng.
Trước đây, việc phân bổ các nguồn lực theo nguyên tắc thuận tiện và truyền thống hơn là theo kết quảđạt được. Mỗi một thể chế bao giờ cũng cố gắng tránh được các diều khó chịu. Và không có cái gì “khó chịu” hơn và đáng ghét hơn là định hướng việc sử dụng các nguồn lực vào kết quả, bởi vì ở đây luôn luôn đòi hỏi phải có những sự phủ định
đúng đắn với cái gì thừa thãi, hoang phí và vô hiệu quả. Trong thời đại bão táp, mỗi một tổ chức phải được kiểm soát một cách chặt chẽ việc sử dụng các nguồn lực của mình và phải cân nhắc các kết quả mong muốn cần phải đạt
được. Để làm được việc này, cần phải có một nhận thức chính xác đối với các yếu tố hiệu quả và có hiệu năng cao, cũng như đối với lực lượng lao động. Đồng thời phải luôn thẩm định chúng để sử dụng một cách có mục tiêu, xét trên phương diện kết quả và tiềm năng thực tế. Và điều này chỉ
có thể thực hiện được dưới dạng tích tụ hóa, bởi vì một sự
suy giảm các nguồn lực, tất yếu sẽ dẫn tới những kết quả
41
Một trong những phương pháp có thể phục vụ cho việc kiểm soát và sử dụng các yếu tố một cách có mục tiêu là lập hai loại ngân sách: “ngân sách hoạt động”-cho các hoạt động liên tục, “ngân sách cơ hội”-cho các chương trình mới được kiến nghị hoặc các chương trình khác. Loại ngân sách thứ nhất chắc chắn rộng lớn hơn nhiều so với ngân sách thứ hai, và đối với một cty khổng lồ chắc chắn nó không thể được trình bày trên vài trang giấy. Tuy nhiên quản lý cao cấp cần phải dành nhiều thời gian và chi phí như nhau cho cả hai loại ngân sách này.
Đối với “ngân sách hoạt động”: lãnh đạo cty phải suy tính xem liệu các chi phí loại này (và chi tiêu loại này) có thực sự cần thiết không, nếu không, thì phải loại bỏ chúng như
thế nào? Trong trường hợp câu trả lời là cần thiết, thì phải tiếp tục đặt câu hỏi: với những chi phí tối thiểu nào có thể
ngăn ngừa được các khiếm khuyết nghiêm trọng.
Đối với “ngân sách cơ hội” thì ngược lại, câu hỏi là “đây có phải là cơ hội đúng đắn không?”, nếu đúng thì trước hết phải tìm ra đâu là tối ưu giữa chi phí và nguồn để cơ hội này có thể được tận dụng một cách hiệu quả, cũng như các cộng tác viên nào được sử dụng thích hợp nhất ở đây.
42
Đối với “ngân sách hoạt động”, tốt nhất phải luôn xuất phát từ nguyên tắc cực tiểu. Còn đối với “ngân sách cơ hội”, thì nguyên lí cơ bản của tối ưu hóa giữ vai trò chủ đạo. Điều
đó có nghĩa là, các chi phí và các khoản chi tiêu phải nhằm
đạt năng suất cao nhất có thể được.
Ngoài ra, việc sử dụng các nguồn định hướng vào kết quả
còn đòi hỏi một sự kiểm soát liên tục nhằm từ bỏ một cách hợp lý các lĩnh vực ít hứa hẹn kết quả và ít hiệu quả hơn so với một nhiệm vụ mới được đề ra. Điều này đặc biệt đúng với lĩnh vực công tác tham mưu, mặc dù ởđây chỉ bao gồm các công tác nhân sự, hành chính, tiếp thị, nghiên cứu. Nếu một trong các lĩnh vực này có kiến nghị mới thì câu hỏi
được nêu ra là: phải mất cái gì để đạt được điều đó?. Một nhiệm vụ mới chỉ có thể được chấp nhận, nếu đồng thời một công việc cũ và kém hiệu quả được bãi bỏ một cách thực tế. Lý do là, trong lĩnh vực này, sự tích tụ các cố gắng là tiền đề cho hiệu năng cao. Quy tắc kiểm soát trên đây cũng cho phép vận dụng đối với trường hợp các sản phẩm mới, việc mở rộng chủng loại, các kênh phân phối sản phẩm.v.v.
43
►II - BỨT RA KHỎI QUÁ KHỨ.
Sự bứt ra khỏi quá khứ một cách có hệ thống là tiền đề cơ
bản để chúng ta có thể đứng vững trong thời đại ngày nay.
Để có thể làm được điều đó, các hãng cần phải có “một chiến lược ra quyết định” có tính chất liên tục và có hệ
thống. Chiến lược này thẩm định mỗi một sản phẩm, mỗi một dịch vụ, mỗi một phương pháp và mỗi một hoạt động trong một quãng cách thời gian đều đặn bằng cách đặt ra câu hỏi “Với tri thức hiện thời liệu chúng ta có thể tiến hành được dự án này hay thực hiện nhiệm vụ này không? Nếu một lần nữa chúng ta lại lần lữa trước sự lựa chọn thì sao?”. Và trong trường hợp câu trả lời là đồng ý thì không
được phép đùn đẩy vấn đề vào một “sự khảo sát tiếp tục”, mà phải lập tức tự hỏi “Có thể bứt ra một cách tốt đẹp nhất thế nào?”.
Dĩ nhiên các câu hỏi này không được phép đặt ra khi đã quá muộn, tức là khi các khó khăn đã bắt đầu xuất hiện; chúng cần phải được đặt ra khi tất cả dường như còn trong tình trạng tốt đẹp nhất. Lý do là, trong giai đoạn suôn sẻ, các nguồn lực bao giờ cũng được hoạch định và chương trình hóa.
44
Hiện nay, sự cần thiết phải bứt khỏi quá khứ đối với các cơ
quan công cộng là hết sức quan trọng. Nguyên do là, các chương trình, các hoạt động và các hiệu năng của chúng ngay trong lúc này trở nên lạc hậu và không hiệu quả.
Trên phương diện toàn cục và đại thể, chỉ có rất ít cơ quan công cộng nhận thức được những điều kiện hoạt động của họ đã thay đổi, còn phần lớn vẫn đang sống trong niềm tin: Trước hết cần phải có nhiều nỗ lực hơn nữa và nhiều nguồn tài chính to lớn hơn nữa.
Do các kết quả của các thể chế hóa dịch vụ đặc biệt rất khó
đo lường nên cần phải có một “chiến lược ra quyết đinh” dành những phương tiện và lực lượng lao động sử dụng cho các mục tiêu định hướng vào tương lai sau khi đã hình dung được về ngày hôm qua. Cái tối thiểu mà chúng ta mong đợi ở các nhà quản lý của các thể chế là họ phải luôn cố gắng để thực hiện được các mục tiêu đã được đặt ra với những phương pháp tốt nhất có thểđược.
Có không ít nhà kinh doanh vẫn luôn lo sợ trước việc bứt ra khỏi quá khứ một cách hợp lý, vì thế phần lớn trong số
45
vừa chống trả các cú đấm bất ngờ từ sau lưng, vừa chớp
được các cơ hội mới.
►III - QUẢN LÝ ĐỊNH HƯỚNG VÀO TĂNG TRƯỞNG Mỗi một cty phải có một chiến lược tăng trưởng-đó phải là chiến lược hoàn toàn đặc biệt trong các thời kỳ bão táp. Trong những năm 50 và 60 có một xu hướng bao trùm cho rằng, tăng trưởng là quy luật tự nhiên, và về cơ bản không có giới hạn. Đối lập với xu hướng này là chủ nghĩa bi quan về tăng trưởng. Cả hai xu hướng này đều sai lầm.
Tất nhiên, một sự tăng trưởng không hạn chế, hay cả một sự tăng trưởng đại diện không hạn chế là không thể có. Tuy nhiên, bắt đầu từ thế kỷ thứ 18 các nước công nghiệp đã chứng kiến những thập kỷ đầy giông tố và khát vọng trong khoảng cách cứ 50 năm một lần, trong đó vượt ra khỏi dự đoán, dường như mọi sự tăng trưởng là không có giới hạn. Giai đoạn đầu bắt đầu vào khoảng năm 1710 với sự kiện choáng váng Nam Thái Bình Dương dự án Laceisiana của John Laws. Những giai đoạn tiếp theo giữa những năm 1770 và 1780, và những năm 1830 và 1870. Giai đoạn kế
46
châu Âu bằng chiến tranh thế giới lần thứ nhất, nhưng ở Mĩ
nó kéo dài mãi đến năm 1929. Những năm 60 và 70 là sự
kết thúc dây chuyền của các giai đoạn tăng trưởng này. Trong sự tiếp nối các giai đoạn trên, mỗi giai đoạn là một sự bi đát lớn không thể tránh khỏi, và sau đó tất cả đều tin rằng không có một sự tăng trưởng nào nữa.
Tuy nhiên, có thể khẳng định rằng, cứ mỗi một lần như vậy tăng trưởng lại được dồn nén lại. Và vì vậy các cty phải nỗ
lực tìm ra các lĩnh vực tăng trưởng phù hợp với sức mạnh của mình, và tập trung các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực mới, hấp dẫn trong tương lai.
Ngoài ra, mỗi một cty – cũng như mỗi một cơ quan công cộng – phải tự tìm cho mình một thước đo cần thiết cho sự
tăng trưởng để có thể khẳng định được mình trên thị
trường. Lý do là, khi thị trường mở rộng, bắt buộc cty phải thực hiện được một sự tăng trưởng với quy mô tương ứng; nếu không như vậy cty sẽ phải đứng ngoài rìa và rất có khả
năng bịđánh bại.
Từ đó có thể rút ra kết luận: một cty muốn tồn tại, về cơ
bản ít nhất phải đạt được một sự tăng trưởng cực tiểu nào
47
tăng trưởng này sẽ ngày càng phải tương ứng với sự thay
đổi cơ cấu ngành.
Dĩ nhiên, không phải bất cứ một loại tăng trưởng nào cũng tốt. Điều này diễn ra theo một quy tắc đơn giản: mỗi một sự tăng trưởng trong một thời gian ngắn làm tăng tổng hiệu quả của tất cả các yếu tố, đều là lành mạnh và cần phải
được phát huy.
►IV - SỰ ĐỔI MỚI VÀ CHUYỂN ĐỔI KỸ THUẬT. Kể từ kế hoạch Marshall, cả công nghệ và nền kinh tế đều trải qua thời kỳ tăng trưởng nhanh chóng và phát triển hết sức mạnh mẽ.
Đặc điểm chủ yếu của công nghệ thời kỳ sau thế chiến II là sự bành chướng của nó đến mọi ngõ ngách xa xôi nhất của trái đất. Nó bắt đầu từ việc các quân đội hiện đại sử dụng các vũ khí và công nghệ mới trong thế chiến II. Ngoại trừ
những ngóc ngách quá đặc biệt trên trái đất, ngày nay không có một địa điểm nào mà ở đó không cho phép một sự liên lạc bằng điện thoại, hoặc dân chúng ở đó không thấy được ý nghĩa của ngọn nấm của vụ nổ bom hạt nhân
48
nghi ngờ gì nữa, ngày nay sự xâm nhập của phim ảnh và truyền thanh vào tất cả các bộ phận của thế giới đã làm thay đổi mạnh mẽ con người hơn nhiều so với sự ra đời của
đường sắt.
Nhưng cho dù ngày càng có sự mở rộng như vậy, kỹ thuật vẫn chỉ phát triển theo đường mòn truyền thống. Lý do là, những công nghệ mới của những năm 50,60 và 70 chủ yếu dựa trên cơ sở các tri thức khoa học trước thời kỳ thế chiến thứ nhất, hoặc trước năm 1929. Một ngoại lệ quan trọng là máy tính. Cơ sở của sự phát triển máy tính đã ra đời vào những năm 20, và các công nghệ máy tính được bắt đầu triển khai một cách từ từ. Một ngoại lệ quan trọng khác nữa là y học. Các “phương tiện kỳ diệu” của những năm 50 và 60 thực tế đã được ra đời vào những năm 40, tức là được phát triển trong và sau thế chiến II.
Trong 50 năm qua, người ta thường nói đến sự tăng tốc liên tục của sự chuyển đổi kỹ thuật, nhưng quan niệm này vẫn chỉ là một sự nhầm lẫn. Sự chuyển đổi kỹ thuật, bản thân nó diễn ra một cách rộng khắp và nhanh chóng (trước đây có thể chậm chạp một chút). Chắc chắn là trong thời kỳ
giữa năm 1945 và 1975 vẫn chưa có những thay đổi công nghệ có thể so sánh được với những thay đổi trong thập kỷ
49
trước thế chiến thứ nhất, được bắt đầu bằng việc phát minh ra chất màu tổng hợp đầu tiên vào năm 1856, chiếc máy phát điện đầu tiên, chiếc máy chữ đầu tiên, và kết thúc bằng chuyến bay đầu tiên bằng motor của anh em nhà Wright, ống đèn khuếch đại của Lee Forest, cũng như ngôn ngữ ký hiệu có tính chất nền tảng của kỹ thuật điện tử và xử lý thông tin.
Trong vòng 60 năm nay, bình quân cứ 14-18 năm có một phát minh lớn và thường kéo theo một cách trực tiếp sự ra
đời của một ngành công nghiệp mới. Ngược lại, từ năm 1947 tới 1975 chỉ xuất hiện 2 ngành công nghiệp mới thực sự: ngành công nghiệp kỹ thuật máy tính và dược liệu hữu cơ ra đời vào thời kỳ cuối những năm 30 với Sulfate và trong những năm 40 với kháng sinh.
Trong 20 hoặc 25 năm tiếp theo, tình hình diễn ra như
trước năm 1914, và ít giống với những năm sau chiến tranh. Chủ nghĩa bi quan về tăng trưởng phổ biến trong thời kỳ này hoàn toàn không phải là một hiện tượng gì mới mẻ; nó cũng đã xuất hiện vào thế kỷ 19. Tuy nhiên những sự thay đổi này của thế kỷ đều không tạo ra được tác động lâu dài.
50
Khi xem xét khoảng thời gian phát triển 30 đến 40 năm nay ta thấy, đó là thời kỳ thay đổi rất cơ bản về kỹ thuật. Dĩ
nhiên, nó khác với thời kỳ sau chiến tranh. Đặc trưng trước hết của nó là ở chỗ thay đổi về mặt cơ cấu; ít có sự cải tiến, mở rộng và phổ biến các phương pháp đã có. Lĩnh vực điện tử là một lĩnh vực đã trải qua một sự thay đổi về mặt cơ cấu mà cơ sở khoa học của nó đã ra đời vào cuối những năm 30, đầu những năm 40. Cho tới lúc đó, với xác xuất tương đối lớn, chúng ta đã có thể nói tới một thời kỳ của những sự đổi mới căn bản, ảnh hưởng lớn về mặt công nghệ.
Về kỹ thuật thông tin, cho tới lúc đó việc truyền tin điện tử
dựa trên việc phân tách cổ truyền giữa tiếng nói, chữ viết và hình ảnh. Trong tương lai chắc chắn nó sẽ tập trung nhiều hơn vào việc “truyền tin tổng thể”. Ở Mĩ điều này đã
được bắt đầu vào những năm 80, khi vệ tinh truyền tin kinh doanh (dự án chung giữa IBM và cty vệ tinh Hoa Kỳ- Comsat) được đưa vào hoạt động. Vệ tinh này có khả năng cho phép truyền tin điện tử mô phỏng và ngay lập tức truyền được âm thanh, chữ viết và hình ảnh. Nghĩa là trên trái đất này, cùng một lúc người ta có thể nhìn thấy nhau, nói chuyện với nhau và quan sát các tài liệu hoặc bản vẽ
51
mà không phải dời văn phòng hoặc nhà ở của mình. Loại chuyền tin kiểu này cũng có thể thực hiện được nhờ nhiều hệ thống khác nhau, như hệ thống điện thoại mới mà bưu