: một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý
3.2.3.4. Hoàn thiện đánh giá hoạt động đại lý
Thành công của hệ thống phân phối phụ thuộc vào kết quả hoạt động của các thành viên. Đánh giá hoạt động của các đại lý là quá trình tổng hợp, liên quan đến các khía cạnh khác bên cạnh doanh số bán hàng. Công tác đánh giá chính là sự kiểm tra tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các đại lý.
Hiện nay, Công ty TRIUMPH chủ yếu đánh giá hoạt động của đại lý theo doanh số bán hàng. Thực tế, việc đánh giá theo doanh số bán hàng cha thực sự phản ánh hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh. Chẳng hạn một đại lý có doanh thu tăng nhng kết quả do việc tranh giành khách hàng với các thành viên khác trong kênh thì không đem lại hiệu quả cho toàn hệ thống. Công tác đánh giá hoạt động của đại lý Công ty TRIUMPH cần đợc hoàn thiện theo các hớng sau:
a. Xác định các chỉ tiêu đánh giá
Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của đại lý đợc xác định trên cơ sở các dữ liệu do nhân viên bán hàng khảo sát, thu thập. Việc đánh giá đợc thực hiện mỗi năm một lần khi hết năm tài chính.
Các chỉ tiêu này bao gồm:
- Doanh thu bán hàng: từ dữ liệu bán hàng của Công ty TRIUMPH để xác định doanh số bán hàng của từng đại lý trong năm và trung bình hàng tháng. Căn cứ vào thực tế phân loại các đại lý trên thị trờng có thể chia thành các cấp sau: Loại A: trên 30 triệu/tháng; Loại B: từ 20 → 30 triệu/tháng; Loại C: dới 20 triệu/tháng.
- Mức độ tăng trởng: căn cứ vào số liệu thống kê bán hàng của Công ty để xác định tỷ lệ tăng trởng doanh số bán hàng của từng đại lý. Mức độ tăng trởng của đại lý đợc chia thành: tăng trởng dới -5%, từ -5% đến 0%, trên 0% đến 4%, 4 đến 10%, trên 10%.
- Khả năng thanh toán: Căn cứ vào dữ liệu thanh toán của từng đại lý để xác định số ngày thanh toán bình quân của từng đại lý. Khả năng thanh toán của các đại lý đợc chia thành: thanh toán trớc khi nhận hàng, thanh toán ngay khi nhận hàng, thanh toán trong vòng 5 ngày, thanh toán sau 6 đến 15 ngày, thanh toán sau 16 - 30 ngày, thanh toán sau 31 - 45 ngày, thanh toán sau 45 ngày.
- Sự trung thành: đợc chia thành: các đại lý không trung thành, lấy 90% hàng của các đối thủ cạnh tranh khác; Đại lý vi phạm cam kết, lấy nguồn hàng ngoài về bán, đại lý trung thành 100%.
- Mức độ hợp tác: mức độ hợp tác đợc đánh giá trên cơ sở cung cấp thông tin thị trờng, tồn kho, tuân thủ các chính sách bán hàng của Công ty TRIUMPH (bán theo giá quy định, đúng các quy định về chất lợng, chủng loại...)
- Chất lợng đội ngũ nhân viên bán hàng: Chất lợng đội ngũ nhân viên bán hàng cũng là một chỉ tiêu để đánh giá kết quả hoạt động của đại lý.
Nh vậy, bên cạnh các chỉ tiêu lợng hóa cụ thể, chính xác nh doanh thu bán hàng, mức độ tăng trởng, khả năng thanh toán thì việc đánh giá các chỉ tiêu của đại lý còn phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên tiếp thị bán hàng cũng nh thái độ hợp tác của đại lý. Để đảm bảo độ chính xác cao cho các chỉ tiêu đánh giá cần nâng cao năng lực của lực lợng tiếp thị cũng nh kết hợp các giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối nhằm khuyến khích sự hợp tác của các đại lý.
b. Xác định hệ số tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn
Để đánh giá hoạt động của các đại lý, có thể sử dụng phơng pháp trọng số để đánh giá. Căn cứ vào mức độ quan trọng của các chỉ tiêu so với chiến lợc hoạt động của Công ty TRIUMPH hiện nay để quyết định trọng số nh sau:
Bảng 3.4: Cách xây dựng chỉ tiêu đánh giá
Chỉ tiêu Trọng số
- Doanh thu bán hàng 0, 2
- Mức độ tăng trởng 0, 2
- Khả năng thanh toán 0, 2
- Sự trung thành 0, 15
- Mức độ hợp tác 0, 15
- Chất lợng đội ngũ nhân viên bán hàng 0, 1
c. Đánh giá hoạt động của đại lý
Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá và tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn đã xác định ở trên, quá trình đánh giá gồm các bớc sau:
(1) Cho điểm cho các chỉ tiêu theo thang điểm 5.
(2) Tính toán kết quả cuối cùng theo phơng pháp trọng số. Công thức tính điểm của đại lý nh sau:
(3) Căn cứ vào điểm chung của từng đại lý xếp hạng nh sau: + Loại A nếu kết quả trên 4, 5 điểm
+ Loại B nếu kết quả từ 3, 5 đến 4, 5 điểm + Loại C nếu kết quả dới 3, 5 điểm
(4) Phân tích nguyên nhân và sử dụng kết quả đánh giá hoạt động của đại lý.
Sau khi tính điểm, phân loại cho các đại lý cần phải phân tích các số liệu bằng cách so sánh từng chỉ tiêu cũng nh kết quả cuối cùng với kết quả năm trớc, kết quả bình quân của các đại lý cùng khu vực. Trên cơ sở kết quả so sánh để tìm ra mặt mạnh, mặt còn hạn chế của từng đại lý. Đi sâu tìm hiểu nguyên nhân của hạn chế. Kết quả đánh giá hoạt động của đại lý đợc sử dụng vào 2 mục đích:
- Khuyến khích các đại lý hoạt động tất bằng các hình thức khen thởng, chính sách u đãi trong năm tiếp theo.
- Đa ra những biện pháp trợ giúp, khắc phục những mặt hạn chế của các đại lý.
3.2.4. Hoàn thiện quản trị hậu cần cho mạng tiêu thụ và hoàn thiện sự phối hợp kênh phân phối với các biến số marketing mix–