Khả năng quản lý rủi ro thấp

Tổng cộng 1 2,65

( Nguồn: Tác giả điều tra)

Nhận xét, qua bảng 2.8, số điểm quan trọng đạt được là 2,65 điều này cho thấy nội lực của hệ thống QTDND ở mức trên trung bình. Ma trận trên thể hiện các điểm mạnh như: Quy trình giao dịch đơn giản, thuận tiện nhanh chóng, chi phí giao dịch thấp; Tính liên kết giữa QTDTW và QTDND cơ sở; Trình độ đội ngũ, ban lãnh đạo; Uy tín ngày càng cao của hệ thống nhất là tại khu vực nông thôn; cung cấp sản

phẩm đúng nhu cầu khách hàng. Các điểm yếu như: Ít sản phẩm, sản phẩm kém đa dạng; Không đủ khả năng tạo nguồn tiền gửi ở cấp QTDND cơ sở; Nguồn vốn tự có còn thấp; Phạm vi hoạt động bị hạn chế (cấp xã hoặc cấp liên xã); khả năng quản lý rủi ro thấp.

2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC QTDND TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐỒNG NAI

Qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưỡng từ môi trường bên ngoài tác giả xác định được các cơ hội và nguy cơ mà QTDND sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, bên cạnh đó việc phân tích thực trạng hoạt động cho thấy các điểm mạnh, điểm yếu mà QTDND có được như sau:

2.4.1. Các cơ hội

- Trong giai đoạn hiện nay, Việt Nam là một trong những nước có tốc độ phát triển kinh tế cao ở Châu Á, cùng với sự nỗ lực và điều tiết của Chính phủ đã giúp nền kinh tế phát triển ổn định. Bên cạnh đó, tốc độ tăng dân số nhanh, tỷ lệ hộ sống ở khu vực nông thôn chiếm trên 70% dân số, đây là cơ hội phát triển các sản phẩm dịch vụ cơ bản của QTDND phục vụ cho các đối tượng khách hàng thuộc khu vực nông thôn.

- Chính phủ ngày càng quan tâm đến khu vực nông nghiệp nông thôn được thể hiện tại Nghị quyết ban chấp hành Trung ương khóa X về nông nghiệp, nông thôn, nông dân, đã có nhiều cơ chế chính sách về phát triển nông nghiệp, nông thôn trong đó có chính sách tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp nông thôn theo nghị định số 41/2010/NĐ-CP, ngày 12/04/2010 đã khơi thông nguồn vốn về nông thôn.

- Khung pháp lý cho hoạt động của hệ thống QTDND được cải thiện, Chính phủ đang từng bước sửa đổi, bổ sung, hoàn thiện các quy định của pháp luật phù hợp với tình hình thực tế. Giúp cho QTDND hoạt động ngày càng chặt chẽ hơn.

- Cạnh trạnh ngày càng gay gắt của các TCTC tạo động lực cho các QTDND phát triển.

- Việc ứng dụng các công nghệ thông tin tiên tiến giúp cho QTDND có cơ hội phát triển các sản phẩm mới và thuận lợi trong việc tiếp cận khách hàng.

2.4.2. Các thách thức

- Do yêu cầu áp dụng công nghệ thôn tin và nhân sự sẽ làm cho chi phí hoạt động tăng lên, hiệu quả hoạt động giảm.

- Khoảng cách thu nhập giữa thành thị và nông thôn ngày càng lớn, làm cho nhu cầu về tín dụng, tiết kiệm ở khu vực nông thôn giảm, nên khả năng phát triển các sản phẩm tài chính trong khu vực nông thôn gặp khó khăn.

- Nền kinh suy thoái, lạm phát, thất nghiệp tăng làm cho nhu cầu về tín dụng tiết kiệm giảm, và nguy cơ tỷ lệ nợ xấu tăng.

- Ngày càng nhiều các tổ chức tín dụng tham gia vào thị trường tài chính nông nhiều với nhiều sản phẩm, dịch vụ tốt hơn làm cho sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút.

- Nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng, nếu sản phẩm của QTDND không đáng ứng được nhu cầu này, thì sẽ mất đi một lượng khách hàng đáng kể.

2.4.3. Các điểm mạnh

- Quy trình giao dịch của QTDND được đánh giá là đơn giản, nhanh chóng, thuận tiện do có sự thông hiểu khách hàng làm cho chi phí giao dịch thấp.

- Kinh nghiệm làm việc lâu năm của ban lãnh đạo các QTDND, có mối quan hệ thân thuộc với khách hàng, và uy tín đối với cộng đồng là một lợi thế lớn của QTNDN.

- Từ sự hiểu rõ khách hàng giúp cho các QTDND có được các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

- Do có các sản phẩm hỗ trợ cho khu vực nông dân, mang tính cộng đồng cao nên được nhiều người biết đến và được sự đánh giá cao ủng hộ của địa phương.

- Là mô hình mới của QTD nên đã khắc phục được hạn chế của mô hình cũ như hoạt động riêng lẻ, tách biệt, không hỗ trợ trong lúc khó khăn.

2.4.4. Các điểm yếu

- Sản phẩm của các QTDND còn thiếu các khoản cho vay trung, dài hạn do chưa đủ năng lực về tài chính và cán bộ chưa đủ khả năng để thẩm định, bên cạnh đó các QTDND còn bị giới hạn trong phạm vi hẹp của xã, phường và vốn điều lệ

thấp làm giảm khả năng mở rộng tín dụng; Các dịch vụ về thanh toán chuyển tiền chưa được NHNN cho phép hoạt động nên chưa phục vụ được nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

- Chưa nhận thức động đúng về tầm quan trọng của công tác marketing, nên hầu như các QTDND chưa được đầu tư đúng mức.

- Do bị giới hạn địa bàn hoạt động cấp xã, liên xã và bị cạnh tranh mạnh từ các ngân hàng thương mại nên việc huy động tại chỗ gặp rất nhiều khó khăn, bên cạnh đó nguồn vốn dự án từ các tổ chức tài chính quốc tế tài trợ chiếm tỷ lệ thấp và có một số yêu cầu khó đáp ứng do kỹ năng và năng lực của nhân viên còn hạn chế, song song đó vốn điều lệ thấp, việc tăng vốn điều lệ còn nhiều khó khăn ảnh hưởng nhiều đến khả năng mở rộng tín dụng của các QTDND.

- Phạm vi hoạt động hạn chế làm cho việc mở rộng tín dụng gặp khó khăn.

- Chất lượng nhân viên được đánh giá chưa cao, cùng với khả năng về quản lý rủi ro thấp

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:

Qua việc phân tích tình hình bên trong của các QTDND trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, tác giả rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với việc đánh giá các yếu tố bên ngoài tìm ra những cơ hội và thách thức, phân tích đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng được các ma trận bên trong, bên ngoài, hình ảnh cạnh tranh, kết luận về chuỗi giá trị và năng lực lõi của các QTDND, từ đó đánh giá được thực trạng hoạt động của các QTDND trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Nội dung chương 2 là cơ sở để tác giả đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đến năm 2015 trong chương 3.

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC QTDND TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015

3.1 MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẮP TỚI CỦA HỆ THỐNG QTDND ĐẾN NĂM 2015

3.1.1. Mục tiêu phát triển chiến lược

- Hoàn thiện mô hình tổ chức của hệ thống QTDND

- Phát triển hệ thống QTDND trở thành một tập đoàn tổ chức tín dụng hợp tác có quy mô hoạt động trên phạm vi toàn quốc.

- Tiếp tục phát triển và nhân rộng mô hình QTDND trong cả nước một cách vững chắc.

- Xây dựng QTDTW trở thành ngân hàng đầu mối trong hệ thống: + Đầu mối về vốn và đảm bảo an toàn cho cả hệ thống; + Phát triển thành một ngân hàng hợp tác đa năng; + Đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ

3.1.2. Định hướng phát triển chiến lược hệ thống QTDND

- Kết thúc giai đoạn củng cố và chuyển sang giai đoạn hoàn thiện và phát triển hệ thống QTDND.

- Khuyến khích thành lập mới QTDND ở những địa bàn hội đủ điều kiện theo quy định trên cơ sở đảm bảo các nguyên tắc tự nguyện, tự chủ, tự chịu trách nhiệm và đề cao tính an toàn.

- Hoàn thiện mô hình liên kết nhằm đảm bảo cho hệ thống QTDND phát triển ổn định, vững chắc và nâng cao chất lượng hoạt động cho hệ thống.

- Nâng cao năng lực cạnh tranh của QTDND theo hướng mở rộng quy mô hoạt động, đa dạng hóa sản phẩm và hiện đại hóa hoạt động nghiệp vụ nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng caocủa nền kinh tế.

- Tiếp tục hoàn thiện cơ chế, chính sách tạo hành lang pháp lý đồng bộ phù hợp với đặc trưng của hệ thống QTDND; đồng thời tạo điều kiện cho loại hình Ngân hàng hợp tác xã ra đời và hoạt động bình đẳng với các ngân hàng thương mại khác nhằm đa dạng hóa các loại hình tổ chức tín dụng.

3.1.3. Định hướng phát triển QTDTW

- QTDTW sẽ chuyển đổi thành ngân hàng hợp tác, nâng cao mức vốn điều lệ lên 3.000 tỷ vào năm 2011; 5.000 tỷ vào năm 2012, đủ khả năng phục vụ, hỗ trợ nhu cầu về vốn, về công nghệ và quản lý cho tất cả các QTDCS.

- QTDTW sẽ mở rộng các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, tăng cường các mối quan hệ hợp tác trong và ngoài nước để tăng cường năng lực tài chính cho bản thân cũng như toàn hệ thống.

3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÁC QTDND TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015

3.2.1. Phân tích SWOT

Qua phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, các điểm mạnh (S), các điểm yếu (W), các cơ hội (O), và những nguy cơ (T), từ đó tác giả xây dựng được ma trận SWOT như sau:

MA TRẬN SWOT Các cơ hội ( O)

O1: Ứng dụng công nghệ thông tin để phát triển các sản phẩm

O2: Chính phủ ngày càng quan tâm tới khu vực nông nghiệp nông thôn O3: Sự phát triển kinh tế xã hội ổn định và ấn tượng của Việt Nam O4: Khung pháp lý cho hoạt động QTDND được cải thiện

O5: Cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tổ chức tài chính tạo động lực cho QTDND phát triển

Các nguy cơ (T)

T1: Chi phí hoạt động tăng lên do yêu cầu áp dụng công nghệ thông tin và nhân sự

T2: Khoảng cách thu nhập giữa thành thị và nông thôn ngày càng lớn

T3: Suy giảm kinh tế, lạm phát, thất nghiệp T4: Sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút T5: Nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng Các điểm mạnh (S)

S1: Quy trình giao dịch đơn giản, thuận tiện, nhanh chóng, chi phí giao dịch thấp

S2: Trình độ, đội ngũ ban lãnh đạo S3: Cung cấp sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng

S4: Uy tín ngày càng cao của hệ thống nhất là tại khu vực NT S5: Tính liên kết của QTDNDCS và QTDTW Phối hợp S/O S1,S3 + O1,O2,O3, O4 S1,S4,S5 + O2 , O4, O5 Phối hợp S/T S1,S2,S3 + T2,T3 S1 + T1,T2,T3 Các điểm yếu (W) W1: Sản phẩm không đa dạng W2: Hoạt động Marketing yếu W3: Nguồn vốn tự có còn thấp W4: Phạm vi hoạt động bị hạn chế W5: Chất lượng nhân viên, khả năng quản lý rủi ro thấp

Phối hợp W/O W3 + O2,O3,O4 W4 + O1,O3,O4 W5 + O1,O3,O5 Phối hợp W/T W1,W2,W3,W5+T1,T4,T 5 ( Nguồn: tác giả tổng hợp)

3.2.2. Các phương hướng phát triển của QTDND tỉnh Đồng Nai đến năm 2015

Qua bảng 3.1 ma trận SWOT, chúng ta có thể xác định các định hướng hoàn thiện hoạt động đối với các QTDND trên địa bàn tỉnh Đồng Nai như sau:

Thứ nhất: Sử dụng tối đa các điểm mạnh, kết hợp với các cơ hội.

Các QTDND chọn lựa, đầu tư công nghệ để phát triển đa dạng hóa hoạt động, đa dạng hóa đối tượng khách hàng đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng (S1,S3 kết hợp với O1,O2,O3,O4). Hiện nay, khả năng mở rộng hoạt động liên xã của các QTDND đã được thử nghiệm áp dụng và sẽ mở rộng đại trà nếu mô hình thử nghiệm có hiệu quả. QTDND cần xác định cho mình một địa bàn hợp lý, đủ nhỏ để gần gũi thành viên, bao quát và kiểm soát được các rủi ro nhưng cũng đủ lớn để có một thị trường tối thiểu nhằm đạt được tính hiệu quả về quy mô. Gắn địa bàn hoạt động với khu vực thị trường bao quát đủ lớn, do QTDND tự lựa chọn, chứ không chịu sự quản lý hành chính từ cơ quan nhà nước.

Các QTDND nên phát triển việc hợp tác toàn diện với các TCTCNT khác cùng địa bàn trên nguyên tắc bình đẳng, hai bên cùng có lợi. Ví dụ, các QTDND góp vốn liên doanh, làm đại lý cho các ngân hàng, quản lý hộ khách hàng, phân tích nhu cầu thị trường theo đơn đặt hàng (S1, S4, S5 kết hợp với O2 O4 và O5).

Thứ hai: Tận dụng tối đa các cơ hội để khắc phục các điểm yếu của hệ thống QTDND.

Mở rộng phạm vi hoạt động khi được luật pháp cho phép, cung cấp các sản phẩm đa dạng hơn cho các nhóm khách hàng khác nhau, phân đoạn thị trường để hiểu rõ khách hàng hơn (W4 kết hợp với O1,O3,O4). Ví dụ, để khắc phục hạn chế về giới hạn trần cho vay tối đa tính theo vốn tự có đối với một khách hàng, QTDND cần hợp tác với QTDND TW để triển khai đồng tài trợ các món lớn, giữ lại khách hàng trong hệ thống QTDND.

Các hình thức cho vay cần đa dạng hơn. Tăng vốn chủ sở hữu cũng như tổng tài sản thông qua việc tận dụng các nguồn lực trong nông thôn, liên doanh liên kết (W3 kết hợp với O2,O3,O4). Để tránh cho hoạt động của QTDND bị một nhóm số ít thành viên chi phối do góp nhiều vốn, QTDND cần hướng dẫn trong điều lệ mẫu về tỷ lệ góp vốn tối đa của một thành viên, ví dụ từ 5-10% vốn điều lệ. Điều này sẽ đảm bảo cho một cơ cấu vốn điều lệ lành mạnh và ổn định, tạo thuận lợi cho QTDND hoạt động vì quyền lợi chung của tất cả các thành viên. Ngoài ra, QTDND cần dành nhiều phần lợi nhuận để lại để tăng vốn tự có. Đây là nguồn vốn rẻ, ổn định để nâng cao năng lực tài chính của QTDND.

Tích cực nâng cao chất lượng nhân lực về lượng và chất, cải thiện và nâng cao chất lượng hoạt động thông qua đào tạo, liên doanh liên kết, chuyển giao công nghệ, ứng dụng công nghệ hiện đại (W5 kết hợp với O1,O3,O5)

Thứ ba: Để có thể chiến thắng các nguy cơ bên ngoài, giảm thiểu những tác động xấu do môi trường gây ra, các QTDND cần tận dụng tối đa các sức mạnh hiện có của mình.

Cụ thể như sau: Tận dụng sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng, phát triển các sản phẩm đa dạng để có các nguồn thu khác nhau, từ đó tăng cường sức cạnh tranh (S1,S2,S3 kết hợp với T2,T3). Đưa ra các chính sách lãi suất và phí hợp lý, cạnh tranh, trợ giúp khu vực nông thôn phát triển chống lại tác động tiêu cực của WTO (S1 kết hợp với T1,T2,T3). Các QTDND thông qua tiếng nói chung của Hiệp hội QTDND thực hiện các hoạt động PR, vận động hành lang đối với các cơ quan chức năng để điều chỉnh các luật lệ cho phù hợp với hoạt động của quỹ.

Thứ tư: Trong tình huống tiềm lực bên trong yếu kém, điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi, các QTDND cần có chiến lược sáng suốt để giảm thiểu cả

hai vấn đề này. Dưới cái nhìn bi quan thì QTDND sẽ bị phá sản và giải thể, còn

thương trường hoặc là liên kết với các tổ chức khác như làm đại lý cho Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn, cho Ngân hàng Chính sách xã hội, liên doanh, chia sẻ thị phần, tận dụng khả năng chuyển giao công nghệ….Bên cạnh đó, các QTDND cần giảm thiểu chi phí hành chính, có chính sách quản trị rủi ro tốt để chờ thời cơ để xoay chuyển tình hình.(W1,W2,W3,W5+ T1,T4,T5)

Tóm lại, các các định hướng hoàn thiện hoạt động đối với các QTDND nêu trên là một chương trình tổng hợp nhằm định hướng các hoạt động để đạt những mục tiêu của QTDND. Trong từng thời điểm khác nhau, các QTDND có thể vận dụng một hoặc một số định hướng trong bốn định hướng trên, tận dụng các điểm mạnh và cơ hội của mình để giảm thiểu các điểm yếu cũng như thách thức. Đó chính là nền tảng để các QTDND phát triển bền vững, góp phần phát triển nông nghiệp nông thôn theo định hướng của Chính phủ.

Từ các các định hướng hoàn thiện hoạt động đối với các QTDND nêu