I- Vai trò trách nhiệm của hiệu trưởng trong trường học
2.Xây dựng Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động
một cách hệ thống sao cho cán bộ ở mọi cấp có thể cùng xem xét và phân tích kết quả công tác và đóng góp của mình trong tổng thể chung của toàn đơn vị, và giúp họ liên tục hoàn thiện chất lượng công tác của mình.
3. Kỳ vọng: Chương trình dựa trên giả thuyết là một người sẽ có kết quả hoạt động tốt hơn khi anh ta được kỳ vọng cao hơn so với khả năng hiện có (hiệu ứng Pygmalion). Theo hướng này, mỗi cá nhân cần được khích lệ phát huy không ngừng năng lực của mình hơn là đe dọa và trừng phạt.
4. Minh bạch: Quy trình đánh giá kết quả hoạt động cần minh bạch và các chỉ số được sử dụng phải rành mạch, dễ hiểu.
5. Nhất quán và liên tục cải tiến: Trong khi HTQLTKQ cần duy trì tính nhất quán, các chỉ số và phương pháp đánh giá lại cần được thường xuyên rà soát, chỉnh sửa và làm cho chính xác và phù hợp hơn để theo kịp được đổi thay không ngừng của đơn vị để phù hợp với những biến đổi nhanh chóng của môi trường khách quan thúc đẩy bởi toàn cầu hóa và tiến bộ công nghệ.
2. Xây dựng Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động động
Hệ thống này bao gồm một tập hợp các chỉ số then chốt giúp các nhà quản lý nắm bắt về những gì đang diễn ra thông qua một hệ thống các chỉ báo về mức độ tiến bộ, mức độ đạt được các mục tiêu và tiến độ trong sử dụng nguồn lực được phân bổ. Hệ thống này giúp xem xét một cách có hệ thống và khách quan về một chương trình/đề án đang tiến hành hoặc đã được hoàn thành, bao gồm cả việc xây dựng thiết kế, tổ chức thực hiện và kết quả hoạt động cũng như các ảnh hưởng, tác động của các chương trình này. Cốt lõi của HTQLTKQ là Hệ thống các tiêu chí then chốt để đo lường kết quả hoạt động. Ở mỗi cấp, từ cá nhân đến bộ phận và toàn bộ tổ chức, KPIs được thiết kế và sử dụng để: (i) cụ thể hóa các mục tiêu kết quả hoạt động; (ii) liên tục giám sát và đánh giá kết quả hoạt động; và theo dõi tiến độ nhằm đạt tới các mục tiêu.
Việc thiết lập các tiêu chí kết quả hoạt động chủ yếu và các mục tiêu liên quan dựa trên mô hình SMART, là viết tắt của các tiêu chuẩn: Cụ thể (Specific), Đo được (Measurable), Có thể đạt được (Achievable), Thích hợp (Relevant), và Kịp thời (Timely).
Cụ thể– Các tiêu chí kết quả hoạt động chủ yếu phải cụ thể, phải: nêu ra các mục tiêu một cách rõ ràng; nhấn mạnh những nhiệm vụ chính cần phải thực hiện; và phải chỉ rõ những hành động cần phải làm.
Đo được – Các chỉ số kết quả hoạt động then chốt phải quan sát, kiểm tra được và có những thước đo thích hợp liên quan đến các đích đến có thể ước lượng và các kết quả cụ thể cần hướng tới; phải tham chiếu đến những kết quả hoạt động trước đó để làm chuẩn và dựa vào những qui trình rành mạch được sử dụng cho việc đo lường các tiêu chí.
Có thể đạt được – Các chỉ số kết quả hoạt động chủ yếu dù phải có tính thách thức do phải đề ra một số mục tiêu cao, nhưng phải thực tiễn, có tính khả thi cao và phải giới hạn số lượng mục tiêu ở những lĩnh vực có thể quản lý được; phải nêu rõ các nguồn lực cần thiết phải
huy động; phải xem xét đến việc phát triển kỹ năng hoặc đào tạo; và phải nhằm khích lệ, động viên, xây dựng niềm tin và thúc đẩy hướng tới việc đạt năng lực tiềm ẩn của các cá nhân trong toàn tổ chức.
Phù hợp – Các chỉ số kết quả hoạt động chủ yếu phải có tính phù hợp, phải liên quan chặt chẽ đến nội dung công việc của từng cá nhân, đến chức năng và phạm vi làm việc của từng bộ phận, mục đích và mục tiêu chiến lược của toàn đơn vị. Mục tiêu đặt ra cần có ý nghĩa sát hợp với lợi ích của tổ chức; và phải được cán bộ hiểu rõ và coi là quan trọng.
Kịp thời – Các chỉ số kết quả hoạt động chủ yếu phải được xác định cho từng khoảng thời gian thích hợp và cho phép có được một khoảng thời gian đủ dài để có thể đánh giá được sự tiến triển; và phải đảm bảo thu được những đánh giá cần thiết để có được những hiểu biết thấu đáo về những điểm mạnh và yếu của tổ chức nhằm cơ sở cho quá trình nâng cao, hoàn thiện.
KPIs giúp trả lời các câu hỏi: (i) các mục tiêu và kết quả dự kiến của tổ chức là gì? (ii) Các mục tiêu và kết quả dự kiến này có đạt được không? (iii) Những khó khăn và những lĩnh vực/chỉ tiêu/thời gian mà tổ chức cần khắc phục?; (iv) kết quả đạt được có thể được chứng minh bằng các bằng chứng nào? Trên thực tế, quản lý theo kết quả là một quá trình liên tục thu thập và phân tích số liệu để so sánh với các kết quả dự kiến và xác định xem chương trình có được thực hiện theo lộ trình dự kiến hay không, được thực hiện tốt tới mức nào.
3. Xây dựng một Môi trường Trách nhiệm
Tính trách nhiệm về phía cá nhân, tổ nhóm và tổ chức được thể hiện trên ba phương diện: (i) Thực thi nghĩa vụ: các bên ở mọi cấp đảm nhiệm trách nhiệm thực hiện nghĩa vụ và tuân thủ các ràng buộc của mình; (ii) Báo cáo: các bên báo cáo kết quả thực hiện nghĩa vụ của mình; và (iii) Trách nhiệm pháp lý:các bên chịu trách nhiệm pháp lý về kết quả hoạt động của mình.
Trong một tổ chức luôn tồn tại bốn cấp độ trách nhiệm: (i) trách nhiệm riêng của cá nhân với bản thân mình; (ii) trách nhiệm cá nhân đối với tập thể/nhóm; (iii) trách nhiệm của tập thể/nhóm được chia sẻ bởi các thành viên; và (iv) trách nhiệm của tổ chức, với cả bên trong lẫn bên ngoài.
Việc tạo ra một môi trường trách nhiệm ở tất cả các cấp là hết sức quan trọng đối với một tổ chức để có thể thiết lập và vận hành thành công HTQLTKQ. Một khi môi trường trách nhiệm được xác lập, cá nhân, tổ nhóm, bộ phận và toàn bộ tổ chức sẽ cảm thấy được động viên thực thi quyền hạn và đáp ứng trách nhiệm của mình; được khuyến khích trong thực hiện công việc và giành lấy những kết quả mong muốn; phấn khởi chia sẻ và báo cáo kết quả công tác của mình; và sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm pháp lý về những kết quả đó.
Việc xây dựng một môi trường trách nhiệm đòi hỏi phải chú ý những điểm sau đây: 1. Lãnh đạo. Đây là khâu khởi đầu quyết định. Lãnh đạo phải cương quyết và tận tâm với
việc tạo ra một môi trường trách nhiệm và cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức mình.
2. Quan hệ qua lại. Theo khái niệm về trách nhiệm qua lại, bên nắm quyền (dù là cá nhân, một nhóm, hoặc một tổ chức) và bên thừa hành, bước vào mối quan hệ qua lại liên quan đến trách nhiệm chung: bên có quyền chịu trách nhiệm chỉ đạo, hướng dẫn, cung cấp nguồn lực và tháo gỡ những rào cản để có kết quả hoạt động tốt; và đổi lại, bên thừa hành có nghĩa vụ hoàn thành tốt trách nhiệm của mình.
3. Công bằng và tin cậy. Sự công bằng đem lại niềm tin. Niềm tin là nền tảng của tính trách nhiệm. Không có tính công bằng và sự tin cậy không thể xây dựng được được tinh thần trách nhiệm.
nhóm có một bức tranh rõ ràng về nhiệm vụ mà họ phải thực thi và những kết quả được mong đợi.
5. Cân đối. Để tinh thần trách nhiệm có tác dụng, phải có sự cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm; kỳ vọng và năng lực; phần thưởng và kết quả hoạt động.
6. Sở hữu.Các cá nhân và tổ nhóm cần có ý thức bản hữu trong hành vi của mình. Ý thức bản hữu thúc đẩy trách nhiệm và mối quan tâm, tạo động lực cho các cá nhân và các nhóm chủ động, sáng tạo và phát huy hết khả năng tiềm tàng của mình.
7. Hệ quả. Tinh thần trách nhiệm bao hàm cả trách nhiệm pháp lý, có nghĩa là hệ quả đằng sau kết quả hoạt động. Hệ quả có thể mang tính tích cực (thưởng) hoặc tiêu cực (phạt). Hệ quả giúp thúc đẩy việc hoàn thành trách nhiệm và cải thiện kết quả hoạt động.
8. Nhất quán. Tính nhất quán dẫn đến khả năng có thể dự báo được và ổn định. Nó động viên người ta đầu tư vào năng lực của mình đồng thời cam kết sâu chặt hơn với tổ chức. Việc áp dụng thiếu nhất quán các chính sách, quy trình, và hệ quả làm suy yếu đi cảm nhận của cán bộ về độ tin cậy và tín nhiệm của đơn vị và làm họ suy giảm tinh thần phấn đấu và sự trung thành với tổ chức.
9. Tiếp nối.Đây là khâu quan trọng để nuôi dưỡng môi trường trách nhiệm. Các bên chịu trách nhiệm xem xét kết quả hoạt động cần phán xét dựa trên kỳ vọng và hoàn cảnh thực tế, và nhận rõ được các thành tích cũng như thiếu sót. Trong trường hợp các kết quả không đáp ứng được như mong đợi, có thể cần tiến hành việc sửa đổi phương cách công tác hoặc có thể điều chỉnh các chỉ tiêu kỳ vọng. Trong bất kỳ trường hợp nào, cần rút ra những bài học kinh nghiệm.
III. NĂM BƯỚC THIẾT LẬP CHƯƠNG TRÌNH QUẢN LÝ THEO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG 6
Việc thiết lập HTQLTKQ trong một tổ chức được thực hiện cùng với nỗ lực xây dựng trong tổ chức đó một môi trường trách nhiệm.
Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mạng, và các mục tiêu chiến lược về kết quả hoạt động của đơn vị. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức đòi hỏi tổ chức đó phải xác định được tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức, và các mục tiêu chiến lược, phương hướng và kết quả hoạt động.
Xác định tầm nhìn của một đơn vị
Nhiệm vụ trong bước này là phải hình dung ra được viễn cảnh tương lai của tổ chức trong môi trường hoạt động chung và khắc họa được vị thế thành công của đơn vị mình trong bức tranh tổng thể này. Một tầm nhìn truyền cảm, xứng đáng với tầm vóc, uy tín của tổ chức, khả thi, và được chia sẻ rộng rãi bởi tập thể cán bộ trong toàn đơn vị chính là động lực mạnh mẽ thúc đẩy đơn vị tiến lên, hướng tới kết quả xuất sắc và thành công lâu dài.
Bộ Giáo dục Singapore đưa ra tầm nhìn “Nhà trường tư duy, Quốc gia học hỏi”. Tầm nhìn này khắc họa một dân tộc với những công dân biết tìm tòi suy nghĩ và lòng tận tâm, có
6 Phần này soạn thảo từ Quản lý theo Kết quả Hoạt động (PBM SIG), đã dẫn, trang 7-20 và 27- 63.
năng lực đáp ứng những thách thức trong tương lai, và hệ thống giáo dục hướng tới đáp ứng những nhu cầu của thế kỷ 21. Nhà trường Tư duy sẽ là những tổ chức biết học hỏi theo mọi nghĩa, thường xuyên thách thức với những giả định hiện thời, và tìm kiếm các cách làm việc tốt hơn thông qua tham gia, sáng tạo và đổi mới. Nhà trường tư duy sẽ là cái nôi của những sinh viên cũng như người lớn luôn tìm tòi suy nghĩ, và tinh thần học hỏi này sẽ đi cùng với sinh viên ngay cả sau khi họ rời ghế nhà trường. Một Quốc gia Học hỏi sẽ thúc đẩy việc học tập suốt đời ở người dân. Khả năng học tập liên tục của người dân Singapore, vừa để nâng cao chuyên môn, vừa làm giàu về nhân cách, sẽ quyết định khả năng của cả cộng đồng trong chấp nhận và thích ứng với các thay đổi.” 7
Nêu rõ sứ mạng của tổ chức
Tuyên bố về sứ mạng của một tổ chức giải thích tại sao tổ chức tồn tại, nêu rõ tổ chức
làm việc gì, và mô tả làm việc đó như thế nào. Một tuyên bố sứ mạng được khắc họa tốt sẽ thúc đẩy sự cống hiến và sức sáng tạo, đồng thời giúp tránh phân tán nỗ lực vào những hoạt động không thích hợp hoặc vô ích.
Bộ Giáo dục Singapore8 tuyên bố về sứ mạng của mình như sau: “ Sứ mạng của ngành giáo dục là xây dựng tương lai của đất nước, bằng cách tôi đúc nên những con người sẽ quyết định tương lai của dân tộc. Ngành sẽ trang bị cho các em một nền giáo dục cân đối và toàn diện, giúp các em phát triển hết khả năng tiềm tàng, nuôi dưỡng các em trở thành những người công dân tốt, ý thức rõ trách nhiệm của mình với gia đình, xã hội và đất nước.”
Đề ra những mục tiêu chiến lược về kết quả hoạt động
Mục tiêu chiến lược về kết quả hoạt động của một đơn vị là sự cụ thể hóa sứ mạng của nó. Những mục tiêu này giúp hoạch định các chương trình phát triển của đơn vị bằng cách chỉ ra những kết quả cần phải đạt được. Những kết quả như vậy thường có đặc điểm chung là dựa trên chỉ tiêu số lượng, chất lượng, kịp thời, và chi phí. Mục tiêu chiến lược về kết quả hoạt động phải được hình thành theo tiêu chí SMART được trình bày ở Phần II. Các mục tiêu này cần được gắn kết tích hợp dọc suốt các bộ phận trong tổ chức và giữa các cá nhân trong khuôn khổ phục vụ cho lợi ich chung của cả đơn vị. Mục tiêu chiến lược về kết quả hoạt động của Bộ Giáo dục Mỹ là: 13
1. Mục tiêu 1: Tạo lập một nền văn hóa trách nhiệm. 2. Mục tiêu 2: Nâng cao kết quả học tập của học sinh.
3. Mục tiêu 3: Xây dựng các trường an toàn và không có ma túy.
4. Mục tiêu 4: Cải biến nền giáo dục thành một lĩnh vực dựa trên bằng chứng. 5. Mục tiêu 5: Tăng cường chất lượng và khả năng tiếp cận cho giáo dục sau trung
học và giáo dục cho người lớn.
6. Mục tiêu 6: Thiết lập sự xuất sắc trong quản lý.
Phương pháp QLTKQ cũng đã được áp dụng rộng rãi trong các trường phổ thông ở mọi cấp ở nhiều nước. Dưới đây là một số ví dụ về Áp dụng Quản lý theo kết quả trong các trường phổ thông của Singapor.
Mỗi trường, trên cơ sở các thảo luận sâu trong giáo viên, học sinh, phụ huynh, tự xây dựng lên các tuyên ngôn về “Tầm nhìn” và “Sứ mạng” của trường mình. Để phương pháp QLTKQ có tác dụng thiết thực, ngoài nỗ lực tạo sự thấm nhuần trong giáo viên, học sinh, và
7 Bộ Giáo dục Singapore, http:/www.moe.sg/corporate/mission_statement.htm, truy cập ngày 21/12/2006.
8 Như trên
chỉ số đánh giá kết quả hoạt động theo định kỳ (thường là 2 lần trong một năm và vào cuối mỗi học kỳ).
Các chỉ số theo kết quả bao gồm cả số liệu cứng (kết quả học tập như điểm thi, tỷ lệ lên lớp, tỷ lệ học sinh giỏi, số lượng các vụ vi phạm nội qui học tập, đánh cãi nhau, bỏ học…) và các chỉ số mềm, dựa trên các cuộc khảo sát ý kiến của giáo viên, phụ huynh, và cộng đồng. Các chỉ số mềm từ khảo sát ý kiến giáo viên và phụ huynh chú trọng vào các nội dung sau:
Với giáo viên trong trường là: (i) Cảm nhận về chất lượng chung của học sinh (về kiến thức, tư cách, và sự trưởng thành); (ii) Cảm nhận về sự tiến bộ của học sinh qua học kỳ (về kiến thức, tư cách, và sự trưởng thành); (iii) Cảm nhận về sự hỗ trợ của trường với nỗ lực phấn đấu của bản thân; (iv) Cảm nhận về tính minh bạch, bình đẳng và phấn khích trong thi đua dạy tốt, học tốt; và (v) Cảm nhận về sự hợp tác của phụ huynh.
Với cha mẹ học sinh là: (i) Cảm nhận về chất lượng giáo dục chung của trường, của từng giáo viên tham gia giảng dạy cho con em em họ (về các mặt: kiến thức chuyên môn, sự quan tâm đến học sinh và ấn tượng về sự gương mẫu); (ii) Cảm nhận về sự tiến bộ của con em mình trong học kỳ vừa qua (về kiến thức, hành vi, và độ trưởng thành nói chung); (iii) Cảm nhận về tính minh bạch, bình đẳng và phấn khích của môi trường giáo dục của trường đối với các em học sinh; (iv) Cảm nhận về chất lượng hợp tác giữa