I- Vai trò trách nhiệm của hiệu trưởng trong trường học
1.2 Năng lực Xây dựng Kế hoạch phát triển nhà trường
Xây dựng và thực hiện tầm nhìn đòi hỏi năng lực lập kế hoạch chiến lược và quy hoạch nhà trường. Hiệu trưởng không thể một mình tiến hành công việc mà phải thu hút được các lực lượng trong trường và đại diện các tổ chức có liên quan cùng tham gia. Hiệu trưởng cần có những kiến thức và kỹ năng trong cả lĩnh vực đánh giá lẫn lĩnh vực lập kế hoạch chiến lược để chỉ đạo xây dựng qui hoạch nhà trường. Cần xác định khoảng cách giữa những gì nhà trường hiện có, hiệu suất đạt được ở thời điểm hiện tại với điều kiện và những sản phẩm mong muốn đã nêu trong tầm nhìn ở cấp trường và ở cấp hệ thống.
Công việc đặc biệt quan trọng là phải đánh giá được đúng thực trạng và tiềm năng phát triển của nhà trường. Đồng thời phải xác định được các khó khăn trở ngại cũng như các thách thức có thể gây cản trở việc thực hiện để đạt được tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng của nhà trường; đồng thời phải thu thập, tuyên truyền các thông tin đánh giá về kết quả thực hiện một cách hấp dẫn khiến các thành viên của nhà trường và các bên liên quan nắm vững các thay đổi diễn ra trong nhà trường. Việc thực hiện hiệu quả Kế hoạch chiến lược của nhà trường không chỉ đòi hỏi kiến thức về quy trình lập kế hoạch, năng lực tạo lập các nhóm lập kế hoạch, kiến thức về xây dựng tổ chức và các hình thức tổ chức lựa chọn khác mà còn cần đến sự hiểu biết về vai trò, vị trí và trách nhiệm của từng cá nhân, từng nhóm cá nhân (bộ phận) trong trường. Công việc này cũng đòi hỏi năng lực xây dựng chiến lược và năng lực biến tầm nhìn thành hành động để loại trừ (hoặc giảm thiểu) các rủi ro ngăn cản việc đạt được tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu. Một khi đã xác định được các rào cản đó thì mới có khả năng tạo ra được những cơ cấu tổ chức hoàn toàn mới để thực hiện đổi mới.
Nhiệm vụ quy hoạch nhà trường đòi hỏi năng lực thiết lập các mục tiêu cấp trường một cách rõ ràng, riêng biệt và xây dựng các chuẩn mực xác định việc hoàn thành mục tiêu. Các mục tiêu cấp trường này phải phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu bao quát của cả hệ thống trường học, đồng thời phải phản ánh được tầm nhìn và sứ mạng riêng của nhà trường. Hiệu trưởng cần được trang bị các kiến thức về quy trình xác lập mục tiêu, kỹ năng chỉ ra các đích cần đạt tới; mục tiêu ngắn hạn cũng như khả năng thiết lập chuẩn mực cho sự phát triển.
(Phần lập kế hoạch chiến lược chi tiết xem thêm tài liệu bồi dưỡng hiệu trưởng của Học viện quản lý giáo dục)
Khi các mục tiêu dài hạn và các mục đích ngắn hạn đã được xác định, Hiệu trưởng phải chỉ đạo xây dựng các tiêu chuẩn, thước đo và qui trình đánh giá. Vì kết quả học tập, tu dưỡng của học sinh là hoạt động trọng tâm của nhà trường nên các quy trình đánh giá này sẽ phải bám sát các dữ liệu về kết quả rèn luyện phấn đấu của học sinh, nhưng cũng cần thu thập thêm các dữ liệu bổ sung khác.
Tại sao hệ thống dữ liệu lại quan trọng cho quá trình ra quyết định? Rõ ràng là Hiệu trưởng sẽ không thể báo cáo/tuyên truyền về tiến độ hướng tới việc hoàn thành mục tiêu nếu không có hệ thống dữ liệu hỗ trợ việc đánh giá. Trong môi trường được phân cấp, mỗi quyết định hiệu trưởng ban hành phải được căn cứ vào thông tin dữ liệu hiện có. Và bởi vậy, Hiệu trưởng cần có kiến thức và kỹ năng xây dựng các tiêu chuẩn, thước đo và mô hình đánh giá. Hiệu trưởng phải phối hợp với các bên liên quan, thiết kế một hệ thống đánh giá sự tiến bộ của học sinh nhằm cung cấp dữ liệu phù hợp với mục tiêu và kết quả học tập của học sinh tại trường. Hiệu trưởng phải chỉ đạo quy trình kiểm tra giám sát về việc thực hiện chương trình giảng dạy và thực tiễn chất lượng giảng dạy của từng giáo viên để thiết lập hệ thống đo lường sự tiến bộ của nhà trường.
Bên cạnh đó, phải thực hiện việc phân tích các số liệu có được, ưu tiên và kết nối các dữ liệu về chương trình, giảng dạy, tổ chức nhà trường và mối quan hệ cộng đồng trách nhiệm trong nhà trường nhằm nâng cao kết quả học tập của học sinh. Công việc tiếp theo là phải theo sát các hoạt động đánh giá thường xuyên này, đồng thời tuyên truyền kết quả đánh giá và kế hoạch cải thiện tới tất cả các bên quan tâm. Niềm tin của hiệu trưởng vào việc tổ chức thực hiện thành công tầm nhìn và năng lực giám sát đánh giá của Hiệu trưởng sẽ giúp Hiệu trưởng hoàn thành tốt nhiệm vụ tổ chức thực hiện tầm nhìn của nhà trường. Để có thể làm tốt nhiệm vụ này, người lãnh đạo nhà trường phải luôn sẵn sàng thay đổi khi cần đổi mới và phải duy trì tính linh hoạt cần thiết về trí tuệ để lãnh đạo một nhà trường năng động và biết chấp nhận rủi ro khi thực hiện việc cải tiến nhà trường cũng như thay đổi việc học tập của học sinh.
Để theo dõi việc thực hiện tầm nhìn và sứ mạng của nhà trường, ngoài các nỗ lực tạo sự thấm nhuần trong giáo viên, học sinh, và phụ huynh, hiệu trưởng cần đầu tư xây dựng và khảo sát các chỉ số đánh giá kết quả hoạt động của nhà trường theo định kỳ (thường là 2 lần trong một năm vào cuối mỗi học kỳ).
1.4 Năng lực Xây dựng và duy trì một môi trường giáo dục theo định hướng kết quả hướng kết quả
Để trở thành người lãnh đạo hiệu quả, bạn không những phải hình dung ra con đường dẫn đến đích, hướng dẫn những người theo mình đi đúng đường, mà còn phải có khả năng thuyết phục, dẫn dắt họ vượt qua những trở ngại gặp phải trên con đường đó. Norman Lear
Thực hiện một tầm nhìn đòi hỏi nhà trường luôn phải sáng tạo và đổi mới. Điều này cũng có nghĩa phải chấp nhận các rủi ro có thể đến trong quá trình đổi mới. Hiệu trưởng nhà trường theo định hướng kết quả, trước hết, phải là người ủng hộ đổi mới. Ở mức cao hơn, họ phải là người có tư duy sáng tạo và biết cổ vũ các ý tưởng sáng tạo ở người khác. Điều khó khăn là ở chỗ, vì quá trình phân cấp sẽ ngày càng triệt để hơn và giáo viên sẽ có thêm quyền lựa chọn các công cụ và phương pháp giảng dạy, nên lãnh đạo nhà trường phải đảm bảo rằng những nỗ lực đổi mới phải mang lại kết quả mong muốn. Khi đổi mới thành công, Hiệu trưởng phải tôn vinh những đổi mới đó; nếu đổi mới không thành, Hiệu trưởng phải có năng lực điều chỉnh lại thất bại một cách tích cực, giúp nhà trường rút ra những bài học kinh nghiệm từ những thất bại để tiến lên vững chắc. Sau cùng, Hiệu trưởng phải tạo ra các điều kiện để đảm bảo rằng các đổi mới thành công sẽ được duy trì qua nhiệm kỳ của những người lãnh đạo kế tiếp.
Hiệu trưởng trường học theo định hướng kết quả phải xây dựng một chiến lược hoạt động của nhà trường theo hướng đặt các ưu tiên trọng yếu nhất vào nhu cầu học tập và tu dưỡng của học sinh. Hiệu trưởng, hơn ai hết, cần hiểu rõ những yêu cầu và mong mỏi của những nhóm người mà nhà trường cần sự ủng hộ của họ nếu muốn xây dựng một môi trường phục vụ học sinh một cách hiệu quả. Những nhóm người quan tâm đến nhà trường có thể là cha mẹ học sinh, lãnh đạo các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức chính trị xã hội ở địa phương.
Để chuyển đổi trường học truyền thống hiện nay thành một nhà trường theo định hướng kết quả, mỗi Hiệu trưởng phải được trang bị kiến thức về quy trình ra quyết định dựa trên kết quả của giáo viên và học sinh để chỉ đạo các hoạt động trong nhà trường. Hiệu trưởng phải có khả năng phân tích các thuận lợi, khó khăn, ưu thế, cơ hội, thách thức và sắp xếp tổ chức trong nhà trường để chỉ đạo thực hiện đổi mới. Ngoài ra, còn phải hình dung rõ và tuyên truyền liên tục những dự kiến thay đổi một cách thuyết phục và phù hợp với giá trị của nhà trường. Bằng việc sử dụng các phương pháp đa dạng và kỹ năng giao tiếp với mọi người, Hiệu trưởng không phải chỉ đóng vai người quảng bá sự đổi mới mà còn phải là hạt nhân đổi mới, là người tạo ra cơ chế để hỗ trợ đổi mới.
Người lãnh đạo nhà trường phải đặt lợi ích của cộng đồng nhà trường lên trên lợi ích cá nhân và biết chấp nhận rủi ro khi triển khai đổi mới và thuyết phục những người khác cùng chấp nhận những khó khăn thách thức, dám nghĩ, dám làm để phát triển nhà trường.
Phần phân tích sâu về việc xây dựng một nhà trường theo định hướng kết quả xin tham khảo tại Phần phụ lục trong quyển sách này “Xây dựng nhà trường theo định hướng kết quả”.
1.5 Năng lực lãnh đạo, chỉ đạo chuyên môn
Năng lực lãnh đạo, chỉ đạo công tác chuyên môn cần được coi là một năng lực quan trọng bậc nhất của hiệu trưởng. Nhưng trên thực tế, không nhiều hiệu trưởng quan tâm đến việc chỉ đạo công tác giảng dạy. Có khá nhiều yếu tố làm hạn chế/làm suy giảm năng lực chỉ đạo công tác chuyên môn của hiệu trưởng, có thể dẫn ra đây một số yếu tố:
- Bản thân hiệu trưởng thiếu cập nhật kiến thức về chương trình và phương pháp giảng dạy. Điều này có vẻ mâu thuẫn bởi bản thân hiệu trưởng trước đó đã là giáo viên giỏi. Thực tế lại cho thấy rằng các chương trình đào tạo giáo viên tại các trường sư phạm hầu như không chuẩn bị cho giáo viên khả năng phân tích khả năng giảng dạy của người khác, khả năng giúp những người khác giảng dạy tốt hơn, hoặc khả năng điều phối và tổ chức thực hiện chương trình dạy học. Đáng tiếc đây lại là những nhiệm vụ mà người hiệu trưởng phải đảm nhiệm.
- Các chương trình đào tạo để cấp chứng chỉ về quản lý thì lại thường không nhấn mạnh tới các vấn đề chỉ đạo chuyên môn và phương pháp giảng dạy mà chỉ chú trọng vào kiến thức, kỹ năng quản lý hành chính về giáo dục. Và vì thế, những chiến lược mới trong lĩnh vực chương trình, sách giáo khoa và phương pháp giảng dạy thường nằm ngoài hành trang của hiệu trưởng. Những kỹ năng giảng dạy mà các hiệu trưởng tích lũy được trước đó thì lại bị hao mòn dần theo năm tháng làm quản lý, làm nghèo dần những cơ sở kiến thức về giảng dạy.
- Các qui định về trách nhiệm chuyên môn của giáo viên dường như cũng là yếu tố ngăn cản năng lực chỉ đạo công tác giảng dạy của hiệu trưởng. Nhiều giáo viên giỏi không coi trọng việc hiệu trưởng dự giờ thăm lớp và góp ý kiến về phương pháp giảng dạy của họ, thậm chí còn cho là “thò mũi” vào công việc chuyên môn của giáo viên. Thực tế này làm nhiều hiệu trưởng nao núng, nhiều người phải chấp nhận đổi quyền chỉ đạo công tác giảng dạy của mình lấy sự tuân thủ của giáo viên về những vấn đề khác. Trong những trường hợp này, việc dự giờ thăm lớp và các tham vấn của hiệu trưởng với giáo viên về các vấn đề giảng dạy trở thành hình thức.
- Một thực tế khác cần điểm ra là các cơ quan quản lý cấp trên luôn quan tâm nhiều đến hiệu quả quản lý, đến việc chấp hành các qui chế quản lý và sự ổn định của nhà trường hơn là việc chỉ đạo giảng dạy. Khá nhiều hiệu trưởng cho rằng nhiệm vụ chính của họ là tạo ra một
chứ không phải đi chỉ đạo công tác giảng dạy.
- Các tiêu chuẩn đề bạt cán bộ liên quan nhiều đến tuổi tác, giới tính, năng lực quản lý và sự tín nhiệm hơn là năng lực chỉ đạo công tác giảng dạy. Tất cả những điều này tạo ra sự sao nhãng một cách chính đáng của các hiệu trưởng đối với nhiệm vụ chỉ đạo, hướng dẫn công tác giảng dạy trong nhà trường.
Để khắc phục các hạn chế nêu trên, Hiệu trưởng cần dành thời gian ưu tiên hơn cho các hoạt động liên quan đến dạy và học. Trong vị trí người lãnh đạo chuyên môn trong nhà trường, Hiệu trưởng có 3 nhiệm vụ:
(i) chỉ đạo xây dựng kế hoạch giảng dạy;
(ii) (ii) tháo gỡ các vấn đề có thể gây trở ngại cho việc giảng dạy của giáo viên và học tập của học sinh; và
(iii) (iii) đảm bảo việc giảng dạy đáp ứng nhu cầu của tất cả học sinh.
Ở lĩnh vực trách nhiệm thứ 2, Hiệu trưởng cần nắm bắt và xác định được những thách thức hàng ngày trong lớp học, nhận ra những khó khăn vướng mắc trong việc thực hiện chương trình dạy và học và phối hợp với cán bộ, giáo viên để giải quyết những vấn đề này.
Quản lý chương trình giảng dạy. Hiệu trưởng hợp tác cùng giáo viên trong các lĩnh vực liên quan đến đánh giá, xây dựng và thực hiện bài giảng. Theo truyền thống, việc hiệu trưởng quản lý công tác giảng dạy được xem xét chủ yếu trên khía cạnh giám sát và đánh giá việc giảng dạy của giáo viên. Tuy nhiên, các nghiên cứu về các trường hiệu quả cho thấy hiệu trưởng trong các trường này quan tâm nhiều hơn đến hai chức năng cũng thuộc phần quản lý giảng dạy là (i) điều phối chương trình dạy học và (ii) theo dõi tiến bộ của học sinh. Hiệu trưởng điều phối chương trình dạy học bằng cách đảm bảo cho học sinh được học chương trình phù hợp với những lĩnh vực xác định. Còn việc theo dõi tiến bộ của học sinh cũng mang lại những phản hồi rất hiệu quả cho việc điều chỉnh các phương pháp và tài liệu giảng dạy của giáo viên. Hiệu trưởng cần bố trí giáo viên sao cho mọi học sinh đều được tiếp cận bình đẳng với chương trình, tài liệu và nguồn lực, đảm bảo có sự phối hợp giữa truyền tải các chương trình học tập chính quy, các chương trình đặc biệt và các chương trình giảng dạy khác nhau nhưng phải phù hợp với mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn.
Để chỉ đạo xây dựng kế hoạch giảng dạy, Hiệu trưởng thường xuyên phải tiến hành việc so sánh chương trình hiện tại với tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của nhà trường. Thêm vào đó, là việc cung cấp cho giáo viên những thông tin mới nhất về chương trình đổi mới và thực tiễn giảng dạy. Để đạt mục tiêu trong tầm nhìn, Hiệu trưởng cần khởi xướng việc xây dựng các quy trình công việc trong học tập và giảng dạy, thậm chí có thể đề xướng các chương trình học tập đặc biệt phù hợp với hoàn cảnh của học sinh và môi trường kinh tế xã hội tại địa phương.
Việc học tập, rèn luyện của học sinh luôn được coi là mục đích tồn tại của nhà trường và vì vậy, toàn bộ các hoạt động của nhà trường phải được thiết kế để kết quả hoạt động của học sinh ở mức độ cao nhất. Để làm tốt nhiệm vụ này, Hiệu trưởng phải tập hợp được toàn thể tập thể cán bộ giáo viên nhân viên trong trường học; kiểm tra thường xuyên các hoạt động đang diễn ra trong nhà trường và thu thập các dữ liệu cần thiết cho việc chỉ đạo điều hành nhà trường nâng cao chất lượng giáo dục được chứng minh bằng thành tích học tập và kết quả rèn luyện của tất cả học sinh.
Để thúc đẩy một không khí tích cực trong dạy và học, hiệu trưởng phải tạo ra bầu không khí học tập sôi nổi bằng cách duy trì tầm nhìn xa và tuyên truyền về những mục tiêu ưu tiên và những mong đợi cao của trường đối với giáo viên và học sinh. Bên cạnh đó là tạo ra một hệ thống các chính sách khen thưởng để khuyến khích thành tích chuyên môn và nỗ lực có kết quả; thiết lập các tiêu chuẩn và công bố công khai để khuyến khích sự phấn đấu của cả thày lẫn