Stt Mức doanh số Thưởng 1 <500,000 0.5 2 >1,000,000 1,000 3 >2,000,000 1,500 4 >5,000,000 3,000
Những hỗ trợ trên có tác dụng kích thích đại lý đẩy nhanh lượng hàng bán ra, đẩy nhanh tốc độ dự trữ tồn kho, thanh toán nhanh hàng hoá. Nhiều đại lý trung thành với công ty, họ thích bán sản phẩm của công ty và hợp tác lâu dài
với công ty. Tuy nhiên, một số đại lý còn gặp khó khăn, họ không có khả năng đạt doanh số bán. Khi được thưởng hỗ trợ không có khả năng cạnh tranh với các đại lý khác trên cùng khu vực thị trường. Những lý do chủ yếu là: Họ có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất nghèo, nhân viên bán không qua đào tạo, không có kiến thức về quản lý bán và ghi chép sổ sách. Đây là điểm yếu của các đại lý mà công ty chưa thực hiện những hỗ trợ này. Vì vậy, công ty cần quan tâm tới những trợ giúp trong quản lý, ghi chép sổ sách, kiến thức về bán hàng cá nhân cho họ.
3. Đánh giá chung về chính sách quản lý kênh phân phối của công ty
3.1. Ưu điểm của chính sách quản lý kênh phân phối
- Nhìn chung, công ty đã rất chú trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm, tổ
chức và quản lý được một hệ thống các đại lý trên nhiều khu vực thị trường khác nhau. Hệ thống các đại lý ngày càng mở rộng và đi vào chiều sâu, tạo được uy tín và sự trung thành của các đại lý.
- Công ty xây dựng chính sách quản lý kênh dựa trên tầm quan trọng của các trung gian phân phối. Vì vậy, công ty đã xây dựng được hệ thống quy định về quyền lợi và trách nhiệm giữa các bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Các trung gian phân phối thoả mãn nhu cầu của mình và ngày càng trung thành với công ty
- Kênh phân phối của công ty cũng đã bao phủ được rất nhiều khu vực thị trường và tại các khu vực thị trường khác nhau công ty cũng đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối riêng phù hợp với thị trường đó.
- Một số chính sách khuyến khích các thành viên kênh đã có những hiệu quả rõ rệt đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty.
3.2. Hạn chế của chính sách quản lý kênh
gian phân phối một cách cụ thể, chi tiết; mặt khác, thị trường tiêu thụ quá rộng; lực lượng thị trường ít nên khả năng kiểm soát kênh của công ty còn thấp
- Lực lượng bán hàng của công ty còn ít, 1 người phải đảm nhận rất nhiều đại lý nên việc tiến hành các biện pháp kiểm tra, chăm sóc, giúp đỡ đại lý còn chưa được triệt để; trình độ chuyên môn của nhân viên bán hàng chưa cao; chưa có các khuyến khích vật chất tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng
- Việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của các thành viên chưa toàn diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản, chưa phản ánh đúng và kịp thời những đại lý hoạt động tốt hoặc kém và tìm nguyên nhân chính xác để có biện pháp khắc phục
- Các chính sách hỗ trợ về xúc tiến bán hàng, chính sách đưa sản phẩm mới ra thị trường, khuyến mại người tiêu dùng… chưa toàn diện vì công ty chưa nhận thức rõ vai trò của các chính sách này trong việc thiết lập quan hệ với các thành viên
- Hệ thống thông tin chưa được đầy đủ và kịp thời. Vì thế, những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các chương trình công ty triển khai chưa được trao đổi qua lại giữa các bên, từ đó mất đi tính linh hoạt trong hệ thống kênh phân phối
- Các đại lý hầu hết có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất nghèo, nhân viên bán không qua đào tạo, không có kiến thức về quản lý bán và ghi chép sổ sách. Đây là điểm yếu của các đại lý mà công ty chưa thực hiện những hỗ trợ này.
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
1. Định hướng phát triển
1.1. Những định hướng chung
Để có thể cạnh tranh và đứng vững được trên thị trường hiện nay,công ty cần phải có những chiến lược và kế hoạch tốt. Vì vậy, định hướng của công ty trong thời gian tới là:
Giữ vững là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành sản xuất pin ở trong nước và mở rộng hơn nữa ra thị trường nước ngoài
Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động
Ổn định chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, trong thời gian lưu thông, giảm tối đa các sản phẩm sai hỏng phải đổi cho khách hàng.
Đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ nấu, cán và dập kẽm đồng xu một cách đồng bộ, hiện đại nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm tiêu hao NVL, giảm ô nhiễm môi trường, giảm cường độ làm việc.
Hoàn thiện bộ máy tổ chức
Kiếm tìm nhà cung ứng và tiêu thụ đảm bảo.
Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối: Tạo ra một hệ thống kênh phân phối thống nhất từ công ty đến người tiêu dùng, mọi thành viên trong kênh phải được huần luyện thành những người bán hàng chuyên nghiệp cho công ty.
1.2. Phương hướng phát triển năm 2007
Mục tiêu:
Sản lượng tiêu thụ phấn đấu đạt 172.5 triệu chiếc pin/năm
Lợi nhuận thu được 3.5 tỷ đồng
Cổ tức 14%
Tiền lương bình quân 3.28 tỷ đồng
Biện pháp tổ chức:
Đầu tư dây chuyền LR03, LR06
Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường để đầu tư sản phẩm mới chất lượng cao
Triển khai thị trường mua – bán vật tư từ Trung Quốc
Tìm mọi biện pháp để đấu tranh giảm giá mua – bán
Tổ chức sản xuất:
Quản lý chặt chẽ quy trình công nghệ, định mức lao động, định mức vật tư
Tránh sản xuất giờ cao điểm để giảm tiêu hao điện năng
Về quản lý:
Giảm các chi phí tiếp khách văn phòng, điện thoại
Thực hiện tốt nội quy lao động
Thực hiện quy chế trả lương trong toàn công ty
Nâng cao tinh thần trách nhiệm toàn bộ cán bộ công nhân viên trong việc tiết kiệm CPSX có các biện pháp thưởng - phạt rõ ràng
Biện pháp tiêu thụ sản phẩm:
Cử người bám sát tiêu thụ sản phẩm từng vùng có chính sách bán hàng cụ thể phù hợp
Tiếp tục tìm hiểu nghiên cứu thị trường để đầu tư dây chuyền LR03, LR06
Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thị trường
Tích cực tìm các biện pháp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm
Công tác khoa học - kỹ thuật – môi trường
Nghiên cứu các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí tạo khả năng cạnh tranh cao
Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Tiếp cận công nghệ sản xuất pin không có thuỷ ngân
Về công tác đàu tư:
Đầu tư mới 2 dây chuyền pin R20 thay cho 2 dâ ychuyền hết khấu hao
Đầu tư mới 1 dây chuyền R6 và các thiết bị phụ trợ khác
2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội
Kênh phân phối hiện nay của công ty được đánh giá là kênh dọc hợp đồng.
Công ty mới chỉ thiết lập mối quan hệ với các đại lý là chính còn người bán lẻ
thì công ty ít có người bán lẻ. Hầu hết những người bán lẻ hình thành tự phát
ít có sự quan tâm, tìm kiếm từ các đại lý hay sự đánh giá từ phía công ty.
Những người bán lẻ cũng là một mắt xích trong hệ thống kênh phân phối hiện
nay của công ty. Vì vậy, công ty cũng cần phải quan tâm đến nhu cầu và
mong muốn của họ nhiều hơn. Các chính sách của công ty cần có sự phân biệt
theo mối quan hệ của công ty với từng thành viên trong kênh.
2.1.1. Quản lý các đại lý
2.1.1.1. Tạo mối quan hệ chặt chẽ hơn với các đại lý
• Cơ sở:
- Mục tiêu của công ty: Bao phủ thị trường
- Đại lý là trung tâm trong kênh phân phối sản phẩm của công ty
- Thực trạng mối quan hệ của công ty với các đại lý: Quan hệ giữa đại lý và công ty chưa được cụ thể, các điều khoản ký kết còn sơ sài, quyền lợi và trách nhiệm của đại lý chưa đầy đủ
• Nội dung:
- Hiện nay số lượng đại lý của công ty là 95 đại lý, phân bố trên 43 tỉnh, thành phố trong cả nước, tính ra một tỉnh chỉ có từ 2-3 đại lý. Với hệ thống phân phối rộng như vậy việc liên kết với các đại lý là điều hết sức cần thiết. Khi đánh giá và lựa chọn các đại lý ngoài những điều kiện cũ như: Có tư cách pháp nhân, có giấy phép kinh doanh, có cửa hàng ổn định, khả năng thanh toán thì cần phải bổ sung thêm một số điều khoản mới trong hợp đồng. Những điều khoản bổ sung thêm đó là: Doanh số mỗi đại lý/ 1 tháng, phạm vi thị trường, kinh nghiệm kinh doanh của mỗi đại lý.Chỉ có bổ sung thêm những điều khoản mới này thì hoạt động của hệ thống kênh phân phối chặt chẽ hơn từ đó giảm bớt những chi phí trung gian.
- Công ty cũng nên ký kết hợp đồng với đại lý một cách chặt chẽ hơn bằng việc phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng: giá bán, chiết khấu, phương thức thanh toán, chất lượng sản phẩm, tồn kho, số lượng hàng đặt tối thiểu.Công ty nên bổ sung những trách nhiệm cụ thể như: bán hàng theo khung giá quy định cụ thể; không bán hàng giả, hàng nhái; đổi lại hàng kém phẩm chất cho khách hàng; cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng trên khu vực thị trường của đại lý; quản lý những người bán lẻ trên khu vực thị trường của mình.
- Cuối bản hợp đồng cũng cần phải có thời gian có hiệu lực của hợp đồng và những lý do để công ty chấm dứt hợp đồng với đại lý. Công ty nên xem xét những lý do để chấm dứt hợp đồng như: Bán hàng giả, hàng nhái; bán sai khung giá quy định của công ty; liên tục trong 3 tháng không bán đủ doanh số quy định
• Kết quả:
- Mở rộng mạng luới tiêu thụ
- Xây dựng được mối quan hệ giữa công ty và đại lý
- Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, thu thập được nhiều thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh…
2.1.1.2. Các biện pháp khuyến khích đại lý
• Cơ sở:
- Vai trò quan trọng của hoạt động khuyến khích đối với tiêu thụ sản phẩm của thành viên kênh
- Sự đa dạng về các hình thức khuyến khích của đối thủ cạnh tranh - Nhu cầu và mong muốn ngày càng cao của đại lý
- Lợi ích của thành viên kênh đồng thời là lợi ích của chính công ty
Công ty cũng đã thực hiện rất nhiều các biện pháp để khuyến khích các đại lý: chiết khấu, giảm giá, chính sách thanh toán, xúc tiến bán hàng…Tuy nhiên, những chính sách đó chưa có gì nổi trội hơn những chính sách mà đối thủ cạnh tranh đang áp dụng. Vì vậy, công ty nên thực hiện các hình thức hỗ trợ trước hết là nên lập chương trình hợp tác với đại lý sau đó xét về lâu dài công ty nên lập chương trình phân phối có hiệu qủa.
- Chương trình hợp tác giữa công ty và các đại lý:
Sơ đồ 3 : Chương trình hợp tác giữa công ty và đại lý:
Xác định mong muốn của công ty với các đại lý:
Công ty có thể xác định những yêu cầu và mong muốn của mình tới các đại lý như: Doanh số bán, phạm vi thị trường, thanh toán đúng hạn, cung cấp thông
Xác định mong muốn của cty với đại lý
Đánh giá khả năng của đại lý
Xác định khó khăn của đại lý
Các biện pháp khuyến khích
tin, tiến hành việc xúc tiến bán hàng. Những yêu cầu và mong muốn này được xác định dựa trên những căn cứ sau:
Dựa vào mục tiêu marketing và tình hình tiêu thụ của đại lý trên
từng khu vực thị trường công ty có thể tiến hành xác định mức khoán
