6 100 134,416,945,22 7 100
Biểu đồ 1: Doanh số tiêu thụ của các kênh qua các năm 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 2004 2005 2006 Năm D o an h s ố (t r. đ ) Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp
Nhìn vào số liệu trên bảng và đồ thị ta nhận thấy doanh số tiêu thụ của công ty qua các năm đều tăng lên. Tuy nhiên tốc độ tăng không đều, tốc độ tăng doanh số 2004/2005 là 1.24 lần nhưng 2006/2005 thấp hơn 1.11 lần. Điều này cũng có thể do ảnh hưởng của các chính sách phân phối của công ty, ảnh hưởng tình hình thị trường qua các năm…Phân phối qua kênh 2 cấp chiếm một tỷ trọng rất lớn gần như là đến 99% so với kênh một cấp. Điều này cũng phù hợp bởi vì do tính chất của sản phẩm tiêu thụ, do chính sách của công ty là ngày càng tăng số lượng đại lý.
- Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên các khu vực thị trường: Bảng 7: Bảng tiêu thụ trên các khu vực thị trường
Đơn vị:Chiếc Vùng 2004(1) 2005(2) 2006(3) (%)2/1 (%)3/2 Các tỉnh Đông Nam Bộ 22,547,260 17,015,880 24,933,688 75 147 Các tỉnh miền Trung 25,048,563 32,228,880 30,098,744 129 93 Hải Dương, Hải
Phòng, Quảng Ninh 22,498,200 21,345,600 21,325,680 95 100 Các tỉnh Đông Bắc 14,295,728 23,318,026 24,408,344 163 105 Các tỉnh miền núi phía Bắc 11,396,628 18,710,860 18,132,276 164 97 Các tỉnh ĐB sông Hồng 14,370,012 16,192,212 16,042,228 113 99 Khu vực Hà Nội 29,210,961 30,458,863 24,759,577 104 81 (Nguồn: Phòng tiêu thụ và thị trường)
Biểu đồ 2: Sản lượng tiêu thụ của các khu vực thị trường qua các năm
0 5000000 10000000 15000000 20000000 25000000 30000000 35000000 Khu vực S ả n lư ợ n g t iê u t h ụ 2004 2005 2006
Nhận xét: Nhìn vào bảng doanh số tiêu thụ qua các khu vực thị trường qua các năm có xu hướng tăng lên. Các khu vực thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn là: Hà Nội, các tỉnh Miền Trung, Đông Nam Bộ. Tốc độ tiêu thụ của năm 2005 cao hơn rất nhiều so với 2004, còn đến năm 2006 thì gần như là giữ nguyên có nhiều vùng còn giảm so với năm 2005.
- Sản lượng tiêu thụ tại thị trường Lào và Cămpuchia Bảng 8: Sản lượng xuất khẩu qua 2 năm
Đơn vị : chiếc
Thị trường 2005 2006
Lào 0 192,960
Cămpuchia 3,655,200 5,772,000
Biểu đồ 3: Sản lượng tiêu thụ tại Lào và Cămpuchia 0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 7000000 2005 2006 Năm S ản l ư ợ n g t iê u t h ụ Lào Cămpuchia
Công ty mới chỉ bắt đầu xuất khẩu được qua 2 thị trường Lào và Cămpuchia với mức sản lượng còn rất thấp tuy năm 2006 có tăng lên so với 2005.Để có thể mở rộng thị trường xuất khẩu công ty phải nghiên cứu điều tra thị trường từ đó xây dựng hệ thống đại lý đặt tại các thị trường này đồng thời có những chính sách khuyến khích hoạt động của các đại lý thì mới có thể đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ đuợc.
2. Thực trạng quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty 2.1. Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối
Việc tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động phân phối sản phẩm của công ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kinh doanh. Trưởng phòng kinh doanh là người chỉ đạo cao nhất đưa ra các quyết định có tầm chiến lược như thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối, quy chế tiêu thụ, chính sách quản lý trung gian.
Người điều hành mọi hoạt động phân phối là phó phòng kinh doanh đồng thời là người tham mưu cho trưởng phòng ra các quyết định. Lực lượng nhân viên thị trường là người thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp
các đại lý ở từng khu vực thị trường. Những nhân viên này thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, phối hợp với công ty lên các phương án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm… Những tác nghiệp cụ thể trong phân phối như tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn đặt hàng trong đó những công việc được tiến hành như kiểm tra hợp đồng, kiểm tra tồn kho, kiểm tra tình hình thanh toán, xác nhận đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển và giao hàng cho khách hàng do bộ phận thị trường thực hiện. Phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành phân phối của công ty cùng phối hợp với các phòng ban khác.
Bộ máy tổ chức quản lý và điều hành phân phối của công ty được tổ chức chặt chẽ trên cơ sở phân công trách nhiệm cho từng bộ phận chức năng và từng người cụ thể. Tuy nhiên việc tổ chức quản lý còn kiêm nhiệm nhiều. Số lượng nhân viên quản lý bán hàng, theo dõi các đại lý còn thiếu. Hiện tại cả phòng thị trường bao gồm 21 người đảm nhiệm việc phân phối trên 43 tỉnh, thành phố trong nước và thị trường nước ngoài. Do vậy, không thể thường xuyên thăm hỏi những đại lý để nắm bắt tình hình tiêu thụ, lấy thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh và giúp đỡ họ trong việc bán hàng.
2.2. Chính sách quản lý kênh phân phối của công ty
2.2.1. Thiết lập quan hệ với các thành viên 2.2.1.1. Thiết lập quan hệ với đại lý:
Với mục tiêu bao phủ thị trường rộng lớn, công ty đã không ngừng mở rộng thị trường của mình bằng việc phát triển thêm nhiều đại lý ở các khu vực thị trường mới. Dưới đây là bảng số liệu về số lượng đại lý ở các khu vực thị trường qua các năm:
Bảng 9: Số lượng đại lý ở các khu vực thị trường qua các năm
Vùng 2004 2005 2006
Các tỉnh Đông Nam Bộ 10 14 17
Các tỉnh miền Trung 12 16 18
Hải Dương, Hải Phòng, Qninh 8 10 13
Các tỉnh Đông Bắc 6 9 15
Các tỉnh miền núi phía Bắc 9 12 16
Các tỉnh ĐB sông Hồng 10 16 16
(Nguồn: Phòng thị trường) Các quy chế đại lý của Pin Hà Nội:
- Nguyên tắc tổ chức:
Công ty cổ phần Pin Hà Nội sản xuất và phân phối pin
con thỏ ra thị trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối sản phẩm(đại lý) tại các địa phương trên toàn quốc
Tất cả các đại lý tiêu thụ của công ty chịu trách nhiệm
thực thi các chính sách, chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm pin con thỏ của công ty ban hành.
Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có
quyền tham gia, chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của đại lý hoặc mở thêm đại lý mới khi đại lý hiện có không đảm bảo được tiêu thụ pin để trống thị trường
- Điều kiện làm đại lý:
Có giấy phép kinh doanh, mã số thuế
Cửa hàng cố định, địa chỉ, địa điểm thuận tiện giao dịch, đảm bảo trật tự, an toàn trong kinh doanh
Có năng lực tài chính, có vốn ký quỹ
Quan hệ đại lý được thiếp lập chính thức khi các điều khoản ghi trong hợp đồng đại lý được hai bên thoả thuận và cam kết thực hiện. Trong hợp đồng
đại lý, công ty nhấn mạnh đến những điều khoản nhằm đảm bảo cho hàng hoá tiêu thụ ổn định, mức tối thiểu có thể được xác định theo từng khu vực thị trường. Ngoài ra còn có những thoả thuận về giá cả, phương thức thanh toán, phương thức giao vận chuyển, bao bì và đóng gói.
Có thể thấy các điều khoản ký kết còn sơ sài, những cam kết về quyền lợi và trách nhiệm chưa đủ để đảm bảo thực hiện một số mục tiêu của công ty.Chẳng hạn như công ty mong muốn các đại lý không bán sai khung giá quy định, không bán hàng giả, hàng nhái… nhưng lại không ghi thành điều khoản. Do vậy các điều khoản này không đủ căn cứ để xử lý sai phạm của các đại lý ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của công ty.
Mối quan hệ giữa công ty và đại lý còn thông qua hợp đồng mua bán. Các điều khoản trong hợp đồng mua bán được cụ thể hoá như số lượng mua mỗi loại sản phẩm, giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản, phương thức giao nhận vận chuyển theo thoả thuận được thống nhất giữa 2 bên. Nhờ những hợp đồng này công ty có thể chủ động trong lập kế hoạch sản xuất, xác định khối lượng tiêu thụ chắc chắn nên công ty rất khuyến khích việc ký hợp đồng trước.
Hiện tại, công ty có một hệ thống gần 100 đại lý phân bố trên khắp tỉnh, thành phố. Tuy nhiên, phần lớn các đại lý có quy mô vốn ít, lao động chủ yếu là từ gia đình hoặc có tuyển chọn nhưng với số lượng hạn chế và ở trình độ phổ thông chủ yếu cho việc bán hàng. Người chủ đại lý, số ít được đào tạo, đa số hoạt động bằng kinh nghiệm bản thân. Các đại lý thường kinh doanh nhiều mặt hàng ngoài sản phẩm pin họ còn kinh doanh bánh kẹo, đường sữa, đồ uống, hàng thực phẩm…họ thực hiện cả bán buôn và bán lẻ. Việc kinh doanh mở rộng ra các mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng đồng thời san sẻ chi phí lưu thông cho các mặt hàng và tránh được rủi ro cũng
như tạo cơ hội thu thêm lợi nhuận. Do kết quả gắn liền với lợi ích nên các đại lý rất chủ động, linh hoạt trong việc thích ứng với nhu cầu thị trường.
Các đại lý hoạt động trong mối quan hệ với các công ty, thực hiện những phần việc và trách nhiệm đã ký kết trong hợp đồng đại lý và hợp đồng mua bán. Trên cơ sở hợp đồng các đại lý có thể lấy hàng theo nhu cầu tuỳ theo đơn đặt hàng.
Giá mua của đại lý theo giá quy định chung cho từng mặt hàng đã trừ chiết khấu và tiền hỗ trợ vận chuyển. Các đại lý có thể thanh toán tiền cho công ty bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản qua ngân hàng. Việc giao hàng ở một khu vực thị trường thường tính toán kết hợp khối lượng vận chuyển tối đa để giảm chi phí.
Hoạt động của đại lý với công ty còn thể hiện qua việc cung cấp thông tin. Những thông tin này là một tất yếu trong quá trình kinh doanh. Các đại lý tuy đã sẵn sàng cung cấp cho công ty một số thông tin về khách hàng qua việc phản ánh với lực lượng bán nhưng không chính thức. Tuy nhiên, các đại lý ít quan tâm cung cấp thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh cho công ty do không có chính sách khuyến khích nào đối với họ. Do vậy, không có sự phối hợp nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và tất yếu làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh.
Trong hoạt động, các đại lý biết rõ là phải quan hệ với công ty và người bán lẻ để thoả mãn nhu cầu khách hàng của mình nhưng hầu như họ đều có cái nhìn cục bộ chưa hướng về lợi ích toàn kênh.
Trong những hoạt động của đại lý nền tảng quan trọng vẫn là hoạt động bán hàng và kết quả cuối cùng được thể hiện ở số lượng và doanh số bán mà các đại lý bán được. Sự phối hợp trong hoạt động giữa công ty với các đại lý được xác nhận ở kết quả tiêu thụ sản phẩm qua kênh:
Bảng 10: Bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm pin R20C và pin R6P của một số đại lý chính:
Đơn vị: 1000đồng
STT Các đại lý lớn 2005 2006 2006/2005 (%)
1 DNTM Phước Lợi- Gia Lai 3,691,891 4,409,890 119
2 Nguyễn Văn Dũng - Đắc Lắc 3,635,990 2,869,224 79
3 DNTN Huỳnh Anh – Đà Nẵng 5,920,973 5,843,686 99
4 Cty TM và đầu tư xd số 32- Huế 3,712,992 2,987,880 80
5 XN GC- KK- điện máy Vinh 5,200,037 3,984,192 77
6 Công ty CPTMTH Thanh Hoá 3,573,632 3,583,723 100.3
7 Nguyễn Thị Vân- Đông Triều 3,841,603 4,298,530 112
8 Nguyễn Kim Đoàn- Thái Nguyên 3,086,400 3,902,212 126
9 Cty TNHHSXTM Tiến Thành- Bắc Giang
3,589,882 3,787,206 105
10 Phạm Thành Huấn- Yên Bái 2,719,356 2,372,649 87
11 Đặng Thị Hồng- Điện Biên 2,769,326 2,853,960 103
12 Cty TNHH Liên Tiến- Nam Định 3,104,860 3,970,149 128
13 Nguyễn Thị Cúc- Văn Điển 5,847,762 6,802,036 116
Tổng 50,694,704 51,665,337 102
(Nguồn: Phòng thị trường và tiêu thụ) Những đại lý trên là những đại lý lớn của Pin Hà Nội và có quan hệ thường xuyên với công ty. Tuy nhiên qua bảng số liệu chúng ta thấy tốc độ tăng của các đại lý không đồng đều. Một số đại lý có tốc độ tăng doanh số cao Nguyễn Kim Đoàn ở Thái Nguyên, cty TNHH Liên Tiến- Nam Định có tốc độ tăng gần 30%. Bên cạnh đó, một số đại lý có tốc độ tăng giảm như Nguyễn Văn Dũng- Đắc Lắc, XN GC-KK- điện máy Vinh… Nguyên nhân của một số đại lý có doanh số thấp:
Các đại lý ở xa công ty ít được quan tâm chăm sóc của nhân viên bán hàng trong việc xem xét số lượng hàng hoá để kịp thời bổ sung hàng hay chủng loại hàng bán.
Đáng giá chung:
Các đại lý lớn thường có quan hệ lâu năm với công ty. Các đại lý đã khai thác khá tốt khu vực thị trường và luôn cạnh tranh với nhau để phục vụ khách hàng như hỗ trợ vận chuyển, thực hiện khuyến mại người bán lẻ, giao hàng nhanh, giá cả hợp lý. Tuy vậy, phần lớn các đại lý nhỏ bé về cả không gian cửa hàng, kho, ít nhân viên và phương tiện vận chuyển nên việc thực hiện các dịch vụ cho khách hàng còn hạn chế. Người bán lẻ hình thành tự phát theo nhu cầu của thị trường và tự đào thải nếu không bán được nên đại lý không thể phát triển người bán lẻ và quản lý theo yêu cầu của công ty.
Hoạt động của các đại lý thường cả bán buôn và bán lẻ, nhiều đại lý bán lẻ cũng bằng giá bán buôn nên ảnh hưởng đến việc bán hàng cho người bán lẻ và một số đại lý khác trên cùng địa bàn.
Các đại lý không bị ràng buộc dự trữ nên có xu hướng mua theo nhu cầu trong thời gian ngắn đặc biệt là với các đại lý nhỏ. Do vậy nếu nhu cầu tăng có thể dẫn đến thiếu hàng.
Công ty không quan tâm đến các đại lý theo cách hỗ trợ trong quản lý, đào tạo đội ngũ bán hàng hoặc có ý kiến về cách thức hoạt động của đại lý vì theo nhận thức của công ty, những đại lý này thường kinh doanh tổng hợp các mặt hàng của các công ty khác do vậy việc hỗ trợ đó vô hình dung là làm lợi cho đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, việc thiết lập quan hệ với các đại lý hiện tại ở mức độ trung bình chưa chặt chẽ. Vì lý do là số đại lý quá nhiều nằm rải rác trên 43 tỉnh, thành phố. Các đại lý đa số có quy mô nhỏ, trong khi công ty không đủ lực lượng