II- Giải pháp nội bộ công ty
Giải pháp thứ ba: Thực hiện đồng bộ các chính sách Marketing.
+ Cơ sở lý luận.
Kinh tế thị trờng càng phát triển thì hoạt động Marketing càng giữ vai trò quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trờng .Nếu hoạt động Marketing đợc đẩy mạnh thì cũng có nghĩa là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng đợc tăng cờng.Tốc độ phát triển của lĩnh vực xuất nhập khẩu ở nớc ta hiện nay tất yếu sẽ dẫn đến sự cạnh tranh ngày cành khốc liệt do vậy việc đẩy mạnh hoạt động marketing là vấn đề cấp thiết.
+ Cơ sở thực tiễn .
Trong thời gian qua các hoạt động mang tính chất marketing của công ty chủ yếu nằm rải rác ở các phòng nghiệp vụ. Do đó hoạt động Marketing rất mờ nhạt, ảnh hởng tới thị phần của công ty, sản phẩm chỉ tiêu thụ ở một số thị tr- ờng truyền thống cha vào đợc một số thị trờng tiềm năng nh Mỹ, nhật bản...
Đã vậy một số thị trờng truyền thống lại có xu hớng giảm đi. Theo kế hoạch năm 2002 công ty sẽ nâng tổng lợi nhuận dự kiến do vậy công ty cần thực hiện đồng bộ chính sách Marketing.
+ Phơng thức tiến hành
• Tăng cờng công tác nghiên cứu thị trờng
- Xác định thị trờng hiện tại và thị trờng tơng lai tiềm năng của công ty, xác định thị trờng nào là thị trờng có triển vọng nhất, khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trờng đó là bao nhiêu, đặc điểm của mỗi loại thị trờng. - Nghiên cứu và dự báo nhu cầu đối với từng loại sản phẩm. Khảo sát thị hiếu ngời tiêu dùng về các mặt nh chất lợng, giá cả, bao bì, mẫu mã, phơng thức giao nhận, phơng thức thanh toán... xem đã phù hợp cha, có cần điều chỉnh không? Ngoài ra cần phải phân tích khả năng của thị trờng để phát hiện ra những thị trờng mới, Công ty không thể cứ mãi trông cậy vào những sản phẩm và thị trờng hiện tại đợc, mà cần phải thờng xuyên nghiên cứu thị trờng thấy đ- ợc xu thế biến động của thị trờng, dự báo đợc nhu cầu để từ đó kịp thời đa ra những sản phẩm mới thay thế những sản phẩm đang ở thời kỳ suy thoái, tuy nhiên, trớc khi đa ra thị trờng một sản phẩm mới thì Công ty còn phải tính đến sự phù hợp với mục tiêu và tiềm năng của mình, nghiên cứu từng khả năng từ khía cạnh quy mô và tính chất của thị trờng.
- Phải thờng xuyên phân tích đánh giá các đối thủ cạnh tranh để thấy đợc khả năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ, xác định số lợng đối thủ cạnh tranh và ai là đối thủ cạnh tranh chính của công ty, họ mạnh yếu ở điểm nào? xác định thị phần, xem xét chất lợng, giá cả, phơng pháp quảng cáo, dịch vụ khách hàng... của họ có gì khác biệt so với công ty. Đồng thời, công ty phải biết ai là ngời chiếm giữ vị trí thủ lĩnh của nghành và họ thành công là do đâu. - Để hoạt động nghiên cứu có hiệu quả thì công ty phải thờng xuyên tổ chức các cuộc điều tra nghiên cứu thị trờng nh cử các nhân viên đi phỏng vấn trực tiếp khách hàng để thu thập các thông tin của khách hàng về sản phẩm của
công ty, hoặc công ty tham gia các cuộc hội chợ triển lãm, trng bày sản phẩm... những nhân viên làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trờng phải là những ng- ời có kiến thức chuyên nghành.
• Hoàn thiện chính sách sản phẩm
Về chủng loại và cơ cấu mặt hàng: Hiện tại công ty có 6 loại sản phẩm chính đợc tiêu thụ nhiều nhất, đó là mặt hàng lạc nhân, cao su, quế, điều, gạo, cà phê. Trong 6 loại này thì mặt hàng quế và điều rất đợc a thích về chất lợng và giá cả nên tiêu thụ rất nhanh thậm chí không đáp ứng đủ nhu cầu. Mặt hàng quế, điều đem lại lợi nhuận cho Công ty rất lớn do đó Công ty nên tập trung mạnh vào hai loại mặt hàng này. Mặc dù lạc nhân tiêu thụ cũng rất tốt nhng do sản xuất đem lại lợi nhuận không đáng kể nên công ty chỉ nên duy trì ở một mức sản lợng vừa phải. Còn cà phê của công ty nói chung tiêu thụ kém, không thể cạnh tranh đợc với cà phê của các nớc khác. Công ty cần phải đặc biệt la ý tới sản phẩm này, nên đầu t để nâng cao chất lợng cũng nh hình thức mẫu mã để hơn hẳn của đối thủ. Có nh vậy thì mặt hàng này mới có thể tồn tại đợc. Về bao bì nhãn mác của sản phẩm: Nếu so sánh với các đối thủ khác thì bao bì nhãn mác của công ty còn đơn điệu, không hấp dẫn ngời tiêu dùng. Nhợc điểm này gây ảnh hởng rất nhiều đến khả năng cạnh tranh. Để khắc phục nhợc điểm này Công ty cần quan tâm đổi mới cải tiến mẫu mã bao bì sao cho ngày một đẹp, hấp dẫn hơn, khắc phục đợc những điểm yếu của mình.
• Xây dựng chính sách giá cả linh hoạt :
Giá cả có ảnh hởng rất đến khối lờng bán của công ty. Giá cả là một trong những công cụ cạnh tranh chính của công ty. Do vậy, công ty cần xây dựng đ- ợc một chính sách giá linh hoạt hợp lý để góp phần đẩy mạnh khả năng canh tranh. Mục tiêu của việc xây dựng chính sách giá cả linh hoạt là phải tăng đợc khối lợng bán ra và tăng lợi nhuận.
Ngoài việc định giá dựa vào chi phí sản xuất thì công ty còn phải tính đến giá của các sản phẩm cùng loại khác trên thị trờng. Thông thờng tâm lý ngời tiêu dùng cho rằng giá cả gắn với chất lợng nghĩa là giá cao thì chất lợng sản phẩm tốt và ngợc lại. Hiểu đợc tâm lý này, nếu công ty định giá thấp thì sẽ ảnh hởng tới uy tín về chất lợng sản phẩm của công ty, ảnh hởng đến lợi nhuận. Tuy nhiên, nếu định giá cao mà không tơng xứng với chẩt lợng thì cũng không thể bán đợc.
Công ty nên sử dụng chính sách giá để khuyến khích, hỗ trỡ khách hàng, nơi mà khả năng cạnh tranh của công ty đang bị giảm xuống. Ngoài ra để mở rộng thị trờng công ty phải u tiên các mức giá cho các khách hàng ở các khu vực thị trờng mới này. có thể nh vậy thì sản phẩm của công ty mới có thể tiêu thụ đợc và có khả năng canh tranh với các đối thủ.
Công ty cũng nên khuyến khích tiêu thụ bằng cách thay đổi một chút trong chính sách giá phân biệt. Với những khách hàng lâu năm của công ty và luôn mua với khối lợng lớn thì công ty nên có chính sách chiết khấu hoặc giảm giá thích hợp. Điều này có tác dụng làm cho khách hàng ngày càng gắn bó với công ty, khối lợng tiêu thụ sẽ tăng mạnh, vòng quay của vốn cũng sẽ tăng nhanh, khả năng cạnh tranh cũng tăng lên.
• Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm:
Kênh phân phối đợc tổ chức hợp lý sẽ giảm bớt các khâu trung gian không cần thiết, giảm chi phí tiêu thụ, tăng lợi nhuận của công ty và đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh chóng, do đó sẽ đẩy mạnh khả năng cạnh tranh.
Hiện tại công ty thực hiện chính sách phân phối qua một khâu trung gian, đối tác bao tiêu sản phẩm cho công ty. Điều này chứng tỏ kênh phân phối của công ty rất ngắn. Sản phẩm của công ty cha phân phối đến tận tay ngời tiêu dùng cuối cùng. Do vậy công ty nên tích cực đặt những chi nhánh đại diện cho công ty ở các thị trờng chính để từ đó có thể đa sản phẩm của công ty đến tận
tay ngời tiêu dùng. Nếu công ty thực hiện đợc phơng thức này thì về lâu dài sản lợng tiêu thụ của công ty sẽ tăng lên sẽ làm cho tổng lợi nhuận của công ty cũng tăng lên.
Cải tiến phơng thức thanh toán: để giúp khách hàng mua theo hợp đồng khắc phục những khó khăn về vấn đề huy động vốn để lấy hàng công ty có thể áp dụng phơng thức bán hàng trả chậm. Nếu khách hàng cha có tiền trả ngay thì họ có thể trả chậm sau một thời gian nhất định. điều này khuyến khích khách hàng đến với công ty và xây dựng đợc mối quan hệ giữa công ty và khách hàng.
+ Hiệu quả của biện pháp.
Thực hiện đồng bộ các chính sách Merketing nh trên sẽ tạo sức mạnh cạnh tranh lớn cho công ty, trớc hết là sẽ giữ đợc thị trờng tiêu thụ hiện tại của công ty, sau đó sẽ tạo điều kiện thâm nhập vào thị trờng Mỹ, Nhật bản, Trung quốc mà trớc đây Công ty cha thể vào đợc. Mạng lới tiêu thụ sẽ đợc mở rộng, khối lợng sản phẩm tiêu thụ sẽ tăng lên dẫn đến doạnh thu tăng, lợi nhuận tăng.
+ Điều kiện thực hiện biện pháp.
+ Thứ nhất: Công ty cần có một bộ phận riêng quản lý một cách thống nhất các hoạt động Marketing của Công ty. Do đó điều đầu tiên mà Công ty cần thực hiện là thành lập phòng Marketing với những chức năng nhiệm vụ cụ thể để có thể đề ra và thực hiện một cách có hiệu quả các chính sách Marketing cần thiết cho Công ty.
+ Thứ hai: Cần xây dựng một “cơ chế” hợp lý nhằm phối hợp các hoạt động của phòng Marketing với các phòng chức năng khác trong Công ty. Chỉ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
có nh vậy phòng Marketing mới có thể đề ra đợc các chính sách sát thực và có tính khả thi.
+ Thứ ba: Phòng Marketing cần có một đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, có trình độ nghiệp vụ cao để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Bởi do đặc điểm có một thị trờng tiêu thụ rộng lớn, trong khi mạng lới tiêu thụ còn mỏng nên sự nhiệt tình, năng động cũng nh trình độ chuyên môn của các cán bộ trong phòng là vô cùng quan trọng trong việc thiết lập một hệ thống tiêu thụ một cách quy củ cho Công ty.
+ Thứ t: Do tính chất đặc thù của một doanh nghiệp Nhà nớc là bị ràng buộc bởi quá nhiều đạo luật, các quy định này đã ràng buộc Công ty trong việc xử lý chi phí cho việc quảng cáo. Sẽ là tốt hơn nếu các chi phí quảng cáo đợc nới lỏng hơn, và khi đó Công ty sẽ có đầy đủ kinh phí hơn để thực hiện công việc này.
Giải pháp 4: Nâng cao chất lợng đội ngũ lao động.
+ Cơ sở lý luận
Con ngời là nguồn lực quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành công hay thất bại của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào nguồn nhân lực và hiệu suất của ngời lao động vì chính con ngời tác động đến việc nâng cao chất lợng sản phẩm. Nếu doanh nghiệp có một đội ngũ lao động có đủ kiến thức, trình độ kỹ thuật, công nghệ thì sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, tạo ra thế mạnh vợt trội quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh.
+ Cơ sở thực tiễn
Công ty với bề dày kinh nghiệm lâu năm đã góp phần hình thành một đội ngũ lao động có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất nhng với chủ trơng dần dần đổi mới thiết bị cũ bằng thiết bị công nghệ hiện đại chỉ có kinh nghiệm thôi cha đủ mà còn cần phải có trình độ kỹ thuật và chuyên môn để làm chủ đ- ợc công nghệ, vận hành các trang thiết bị công nghệ mới đảm bảo một cách tốt nhất trong việc nâng cao năng suất và chất lợng sản phẩm. Do vậy, để đảm bảo cho công tác đầu t đổi mới công nghệ có hiệu quả trong những năm tới thì Công ty cần phải có kế hoạch đào tạo để nâng cao trình độ quản lý của các cán bộ quản lý, trình độ chuyên môn của các kỹ s công nghệ và kỹ s cơ khí, trình độ tay nghề và tác phong làm việc cho công nhân.
+ Phơng thức tiến hành
* Đối với đào tạo
+ Các cán bộ trong bộ máy quản lý. + Đội ngũ công nhân.
* Hình thức đào tạo: Công ty có thể sử dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo tại chỗ và gửi đi đào tạo.
Đào tạo tại chỗ :
+ Đào tạo lại công nhân: Đối với công nhân kỹ thuật bậc cao và công nhân lành nghề thông qua các kỳ thi nâng bậc để đánh giá phân loại công nhân có tay nghề khá, trung bình và yếu từ đó có phơng thức đào tạo thích hợp với từng loại. Công ty nên tổ chức các lớp học tại Công ty cho những công nhân có trình độ tay nghề trung bình và yếu mỗi năm thực hiện 2 khoá, mỗi khoá 6 ngày, chi phí cho mỗi ngày là 5.000.000 đồng. Nh vậy trong một năm chi phí cho đào tạo lại công nhân sẽ là:
Chi phí cho đào tạo lại công nhân = 2ì6 ì5.000.000 = 60.000.000 đồng.
+ Đối với đội ngũ công, trởng ca, tổ trởng sản xuất thì sau mỗi quý Công ty cũng nên tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi rút kinh nghiệm trong lĩnh vực nh: quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ, để từ đó học hỏi những kiến thức bổ ích nhằm giúp họ điều hành tốt một tổ, một ca sản xuất. Nh vậy, trong một năm Công ty sẽ tổ chức 2 lần hội thảo, chi phí cho một lần hội thảo là 5.000.000 đồng. Vậy tổng chi phí hội thảo là 4ì5.000.000 = 20.000.000 đồng.
Ta có tổng chi phí dành cho đào tạo tại chỗ là: 60.000.000 + 20.000.000 + 50.000.000 = 130.000.000 đồng.
Gửi đi đào tạo:
+ Đối với cán bộ chủ chốt thì cần phải trang bị, bổ sung và nâng cao trình độ lý luận về các kiến thức cơ bản nh kiến thức về công nghệ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tổng hợp ( dự đoán, lập kế hoạch, ra quyết định ). Những cán bộ này phải đợc đào tạo trên các lĩnh vực nh tổ chức quản lý kinh doanh, pháp luật kinh tế, tiền tệ, tín dụng, phân tích hoạt động kinh doanh, thông tin, thị trờng, kinh tế đối ngoại, ngoại ngữ đạt bằng C có thể giao dịch trực tiếp khi làm việc với khách hàng nớc ngoài ( khi có nhu cầu ). Công ty có thể tổ chức học tập trung theo định kỳ một năm một khoá học. Chi phí cho mỗi khoá học - ớc tính là 50.000.000 đồng.
Ngoài ra, Công ty có thể cho các cán bộ này đi tham quan khảo sát tại các doanh nghiệp tiên tiến khác để học hỏi kinh nghiệm.
+ Đào tạo cán bộ, kỹ thuật, để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý, với những cán bộ quản lý đợc phát triển từ đội ngũ cán bộ kỹ thuật thì nên đào tạo thêm kiến thức về quản lý. Với những cán bộ quản lý kinh doanh mà
không phải xuất thân từ cán bộ kỹ thuật thì nên trang bị thêm các kiến thức về kỹ thuật công nghệ, trọng tâm đào tạo cán bộ kinh tế kỹ thuật hiện nay là ngoại ngữ, vi tính, các tiến bộ về khoa học kỹ thuật và công nghệ trong và ngoài nớc. Các mô hình quản lý tiên tiến về mô hình đào tạo có thể đa vào các lớp đào tạo do Bộ Công nghệ tổ chức hoặc các trờng đại học trong và ngoài n- ớc chiêu sinh để cử đi học.
Cử 5 cán bộ vừa kỹ thuật vừa quản lý vừa kinh doanh đi học trang bị thêm kiến thức tại các trờng đại học. Mỗi khoá học 2 năm, chi phí cho một ng- ời mỗi khoá học là 10.000.000 đồng. Tổng chi phí sẽ là: 5 ì 10.000.000 = 50.000.000 đồng.
Cử 1 cán bộ kỹ thuật và 1 cán bộ quản lý kinh doanh có năng lực, triển vọng ra nớc ngoài học để nắm bắt đợc những tiến bộ của các nớc trên thế giới về vận dụng vào sản xuất kinh doanh của Công ty. Chi phí cho mỗi ngời ớc tính là 100.000.000 đồng mỗi năm, khoá học kéo dài 2 năm. Nh vậy, tổng chi