II/ thực trạng Tình hình hoạt động marketing nhằm đối phó với cạnh tranh của công ty bia hà nội trong thời gian qua :
1. Hoạt động nghiên cứu thị trờng.
Nghiên cứu thị trờng đợc đánh giá là hoạt động Marketing hàng đầu và phải đi trớc sản xuất, nó là khâu quan trọng với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. ở Công ty Bia Hà Nội vì cha có phòng Marketing riêng biệt nên hoạt động nghiên cứu thị trờng chủ yếu do phòng kế hoạch tiêu thụ thực hiện.
1.1 Nghiên cứu thị trờng khách hàng.
Hoạt động nghiên cứu khách hàng gồm có : nghiên cứu tập tính tiêu dùng, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng có khả năng thanh toán và nghiên cứu mạng lới phân phối.
- Bằng phơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, có thể nghiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng của từng vùng, từng miền qua sách báo.
quát thị trờng, tỷ lệ chiếm lĩnh thị trờng, thế mạnh và định hớng kinh doanh của nhà bán buôn. Đối với ngời bán lẻ, công ty đánh giá năng lực tài chính và số lợng khách hàng của họ. Công ty xem xét thái độ của khách hàng đối với các hoạt động xúc tiến khuyếch trơng của mình thông qua việc tiếp cận trực tiếp.
Ngoài ra, công ty còn tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng theo định kỳ hàng năm để các khách hàng lớn gặp gỡ nhau trao đổi kinh nghiệm kinh doanh và có những ý kiến đóng góp nhằm giúp công ty sản xuất và cung cấp sản phẩm tới ngời tiêu dùng tốt hơn.
1.2 Phân đoạn và lựa chọn đoạn thị trờng mục tiêu
Hiện nay công tác phân đoạn và lựa chọn thị trờng mục tiêu của công ty Bia Hà Nội đang đợc thực hiện một cách không chính thức, hầu nh chỉ dựa vào kinh nghiệm và ý kiến của một số nhân viên quản lý chủ chốt. Thị trờng mục tiêu của công ty đợc chọn theo tiêu thức thu nhập ( bao gồm những ngời có mức thu nhập trung bình trong xã hội ) kết hợp với tiêu thức địa lý và yếu tố văn hoá . Qua đó công ty đã xác định cho mình đoạn thị trờng mục tiêu bao gồm những khách hàng có thu nhập trung bình, quan tâm nhiều đến chất lợng khi tiêu dùng sản phẩm, sinh sống và làm việc tại khu vực miền Bắc.
Nói tóm lại việc lựa chọn thị trờng mục tiêu của công ty tỏ ra thiếu sức thuyết phục. Nó còn quá chung chung, nhiều yếu tố chủ quan và không thiết thực. Nguyên do chủ yếu là cha có một kế hoạch, một đội ngũ, và chi phí cần thiết cho hoạt động này.
1.3 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cũng cha đợc công ty thật sự quan tâm do trên đoạn thị trờng của công ty cũng cha có nhiều đối thủ cạnh tranh nguy hiểm, có tiềm lực tơng đơng với công ty.
Nhìn nhận về các đối thủ cạnh tranh ta thấy : Bia BGI và Special đã từng thực hiện chiến lợc xâm nhập thị trờng miền Bắc song do không hợp thị hiếu ngời tiêu dùng ở đây nên không cạnh tranh nổi đã buộc phải rút lui và an phận chia sẻ thị trờng miền Trung và miền Nam. Bia Kaiser của Hải Phòng hiện nay đã gần nh mất dấu trên thị trờng. Bia Huda thì chỉ tồn tại ở Huế và một số vùng lân cận. Với những đói thủ có đẳng cấp thấp nh trên, chỉ cần dùng chất l- ợng sản phẩm là Công ty Bia Hà Nội đã có thể đè bẹp đợc họ. Công ty bia Việt Nam với sản phẩm nhãn hiệu Heniken là một đối thủ có tiềm lực mạnh hơn Công ty Bia Hà Nội về mọi mặt nhng sản phẩm của họ lại nhằm vào đoạn thị trờng cao cấp nên công ty đã chọn giải pháp tránh đối đầu trực tiếp. Cuối cùng Công ty Bia Hà Nội đã xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình trên thị trờng miền Bắc chính là Công ty bia Đông Nam á với các sản phẩm Carlsberg và Halida.
Công ty Bia Đông Nam á là công ty liên doanh giữa Nhà máy bia Việt Hà và Công ty Carlsberg quốc tế với công suất hiện tại 50 triệu lít/ năm ( tơng đơng với công suất của Công ty Bia Hà Nội ) với cơ cấu sản phẩm nh sau :
- Bia lon Halida dung tích 330 ml.
- Bia chai Halida dung tích 330ml, 500ml, 640ml.
- Bia lon Carlsberg dung tích 330ml.
- Bia chai Carlsberg dung tích 330ml, 640ml.
Mẫu mã vỏ lon và chai đẹp cộng với các chiến lợc quảng cáo rầm rộ, công ty này đã xây dựng đợc hình ảnh của mình trên thị trờng mặc dù về mặt chất lợng, hơng vị thì theo nh nhận xét của phần lớn khách hàng là không bằng Bia Hà Nội.
Trong chính sách giá bán họ đã sử dụng chính sách giá linh hoạt, bán chụp giật. Chính điều này khiến họ không thể cải thiện tốt hơn mối quan hệ, sự trung thành đối với các khách hàng trực tiếp
Công ty Bia Đông Nam á sử dụng một hệ thống phân phối rất hợp lý cùng với các chính sách bán trả chậm, cho hởng lãi suất tiền cợc chai két...cùng với việc quản lý chặt chẽ hệ thống kênh phân phối nên đã tạo đợc một lợi thế để bù lại sự thua kém về chất lợng so với Bia Hà Nội .
Đặc biệt Công ty bia Đông Nam á có một đội ngũ nhân viên tiếp thị bia bán hàng trực tiếp tại các nhà hàng khách sạn. Những nhân viên này hởng lơng của công ty để làm nhân viên chạy bàn cho các nhà hàng khách sạn đó. Khi khách hàng có nhu cầu sử dụng bia, các nhân viên này có nhiệm vụ t vấn, thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty mình và sẽ đợc hởng phần trăm doanh thu . Hiện nay rất nhiều nhãn hiệu bia khác cũng đang sử dụng phơng thức bán hàng trực tiếp này ( Tiger, Heineken, Foster ... ) và tỏ ra khá hiệu quả trong công tác tiêu thụ .
Những điểm mạnh của công ty này chính là sự đe doạ đối với công ty Bia Hà Nội còn những điểm yếu của họ chính là cơ hội để công ty khai thác và tạo lợi thế cho mình. Vì vậy, hiện nay công ty Bia Hà Nội đã có những kế hoạch chiến lợc nhằm làm giảm hiệu quả các thế mạnh của Công ty Đông Nam á và khai thác triệt để những điểm lợi thế của mình so với đối thủ.