I- CƠ SỞ ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC:
3.1.Mở rộng và đổi mới công tác tuyển chọn và đào tạo lao động.
3- Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát Hải Dương.
3.1.Mở rộng và đổi mới công tác tuyển chọn và đào tạo lao động.
- Mở rộng hình thức và phương pháp đào tạo.
Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển có điểm mạnh và điểm yếu của riêng nó cho nên nhà máy cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để đào tạo chứ không nên chỉ áp dụng một vài phương pháp nhất định.
+ Đối với cán bộ quản lý: Đội ngũ cán bộ quản lý nhìn chung đã tốt nghiệp đại học và có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Hàng năm nhà máy vẫn tổ chức cho cán bộ quản lý đi dự hội thảo, thăm quan, đúc rút kinh nghiệm cùng với các doanh nghiệp khác trong ngành. Nhưng do nền kinh tế ngày càng phát triển, thị trường không ngừng biến đổi, khoa học kỹ thuật trên thế giới ngày càng hiện đại, nhà máy cũng nên thường xuyên tổ chức những lớp tập huấn dành cho cán bộ quản lý, tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ để có thể làm việc với những đối tác nước ngoài, điều này sẽ rất thuận lợi trong công việc kinh doanh.
+ Đối với công nhân viên: Đội ngũ CBCNV có trình độ trong nhà máy là tương đối cao và nhà máy cũng đã có nhiều phương pháp đào tạo hiệu quả nhưng nhà máy cũng nên mạnh dạn cử những công nhân kỹ thuật có trình độ xuất sắc ra nước ngoài học tập điều đó rất có lợi cho việc cải tiến kỹ thuật pha mầu và đổi mới mẫu mã sản phẩm. Và những công nhân này khi về có thể đào tạo lại cho những người khác trong nhà máy góp phần nâng cao chất lượng lao động trong nhà máy.
Ngoài ra, còn rất nhiều phương pháp khác có thể phù hợp và đem lại hiệu quả cao. Bởi vậy nhà máy nên áp dụng nhiều phương pháp khác nhau, áp dụng nhiều phương pháp tạo cơ hội thuận lợi hơn cho người lao động được lựa chọn phương pháp mà họ cảm thấy phù hợp với họ và làm cho công tác đào tạo của Công ty được thường xuyên hơn ( do có một số phương pháp có thể tổ chức một cách dễ dàng, không tốn kém, không yêu cầu những điều kiện mà phải tổ chức quy mô lớn mới có), cũng nên mở rộng phương pháp đào tạo bởi vì nó còn là một điều kiện để giúp cán bộ đào tạo có kinh nghiệm hơn trong việc lựa chọn phương pháp phù hợp với mục đích và khả năng của nhà máy, khi càng làm quen với nhiều phương pháp họ càng so sánh được ưu, nhược điểm của các phương pháp và nhìn nhận được điều kiện phù hợp của mỗi phương pháp sao cho mang lại hiệu quả cao nhất cho phương pháp áp dụng.
Mặt khác, nhà máy cũng cần mở rộng và nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và phát triển. Ta đã thấy được tình hình quỹ và sử dụng quỹ đào tạo và phát triển của nhà máy thông qua phân tích nguồn kinh phí dành cho đào tạo như vậy dựa trên cơ sở lợi nhuận đã đạt được để trích thêm kinh phí cho quỹ đào tạo và phát triển dựa vào đó để phân bổ kinh phí sao cho hiệu quả nhất.
Một phần của quỹ nên dành để mở các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý và ngoại ngữ cho các nhà lãnh đạo.Tổ chức các đợt tham quan học tập kinh nghiệm tại những nước có ngành Công nghiệp phát triển nhăm tìm ra
những hướng đi mới cho nhà máy. Một phần nữa dành cho việc đưa các công nhân kỹ thuật có trình độ cao ra nước ngoài đào tạo, họ sẽ là những trợ thủ đắc lực cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy sau này. Khi tăng cường quỹ đào tạo sẽ làm cho cán bộ quản trị mạnh dạn hơn trong việc hoạch định và thực hiện công tác đào tạo nguồn kinh phí dồi dào nhà máy có thể dễ dàng gửi nhân viên đi học tại các lớp có uy tín và chất lượng, với việ đó sẽ làm cho hiệu quả SXKD được nâng cao. Nhà máy nên tìm cách để tăng cường cho quỹ đào tạo và phát triển càng nhanh càng tốt. Nhà máy có thể đề nghị cấp trên cấp thêm cho quỹ đào tạo của nhà máy bằng cách giảm bớt lượng nộp ngân sách hay có thể trích ra từ lợi nhuận của nhà máy.
- Trẻ hoá đội ngũ cán bộ CNV được gửi đi đào tạo:
Với đội ngũ CBCNV quá già thì phần nào đó sẽ hạn chế hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển không những về khả năng nắm bắt vấn đề (bởi vì người lao động khi nhiều tuổi họ còn nhiều việc để giải quyết, ví dụ như việc gia đình, sức khoẻ...) mà với một đội ngũ tương đối già như ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương thì việc đào tạo lại họ tốt nhưng thời gian họ phục vụ cho nhà máy sẽ không được nhiều. Với việc trẻ hoá đội ngũ CBCNV được gửi đi đào tạo sẽ đảm bảo đáp ứng yêu cầu nắm bắt những kiến thức cần phải có sau mỗi khoá đào tạo, để ý thức phấn đấu trong sự nghiệp của những người trẻ có điều kiện hơn so với những người nhiều tuổi do ít phải giải quyết công việc riêng tư.
Ngoài ra, công tác đào tạo và phát triển còn yêu cầu những người được đào tạo phải đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc bằng so với chi phí bỏ ra đào tạo họ. Do đó trẻ hoá cán bộ CNV được cử đi đào tạo thì thời gian phục vụ ở nhà máy của họ sẽ dài hơn và thường đem lại nhiều lợi ích hơn. Bởi vậy, một vấn đề nữa là nhà máy cần tuyển chọn để có đội ngũ kế cận và sẽ nâng cao được hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển.
Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của nhà máy. thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian, chi phí đào tạo là điều kiện để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về mặt nghiệp vụ, chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Vì vậy đổi mới công tác tuyển chọn có ý nghĩa đối với tổ chức quản lý nhân sự ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương . Như trên đã trình bày công tác tuyển chọn lao động ở nhà máy cho đến nay vẫn còn nhiều bất cập công tác tuyển chọn lao động ở đây chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Trước hết, nhà máy cần có một quy chế tuyển chọn cụ thể: Ngay khi nhận thấy có sự sai lầm về nhân sự điều cần làm là phải thay đổi, đưa người có trình độ có khả năng đảm nhận công việc vì thời gian mất đi khi để người không đủ khả năng vào vị trí công tác sẽ không bao giờ lấy lại được. Không nên tuyển dụng người khi chưa cân nhắc kỹ, đặt ra chính sách hợp lý cho việc tuyển chọn và quản lý nhân viên để đảm bảo rằng nhà máy có những nhân viên làm được công việc ngày hôm nay và biết cách học để làm được những công việc của ngày mai khi nhà máy phát triển hơn. Do đặc thù của ngành là sản xuất theo dây chuyền nên phải đảm bảo người được tuyển đủ khả năng giải quyết công việc nhanh chóng. Người được tuyển chọn phải nhanh chóng hoà nhập với nhân viên của nhà máy vì nhà máy đề cao sức mạnh của tập thể và tinh thần đoàn kết. Khuyến khích nhân viên mới tự hoàn thiện mình để đáp ứng nhu cầu phát triển của nhà máy sau đó nhà máy nên xem xét áp dụng một số hình thức tuyển chon thực sự công bằng, khách quan mang lại hiệu quả một cách trung thực. Nhà máy cần phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra... tuy bằng cách này việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém song nếu nhà máy làm tốt thì sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này chất lượng lao động cũng được nâng cao.
Phải kể đến thêm một số thực tế nữa là hiẹn nay có rât nhiều công ty đặc biệt là các công ty nước ngoài hoặc kể cả liên doanh của Việt Nam với nước ngoài đã bắt đầu quan tâm đến nguồn nhân lực "tận gốc " của nó. Nhiều
công ty đã nghĩ đến việc đầu tư vào các cơ sở đào tạo lao động, nhận những học viên xuất sắc từ các cơ sở đào tạo này trước cả khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy sau khóa học công ty đã gặt hái được nhiều thành quả của mình, họ đã có trong tay những nhân viên giỏi mà không hề phải chi phí cho việc tuyển chọn. Đây cũng là một phương pháp để nâng cao chất lượng lao động mà nhà máy nên cân nhắc và thực hiện.
3.2. Thường xuyên phân loại lao động để có chương trình đào tạo thích hợp:
- Phân loại lao động hợp lý:
Phải phân loại lao động hợp lý ở từng bộ phận có nghĩa là sự xắp xếp ưu tiên phải đảm bảo phù hợp với đòi hỏi chất lượng của mỗi công việc, mỗi chức danh .
Ví dụ: Trong những bộ phận sử dụng nhiều máy móc hiện đại thì càn nhiều lao động có trình độ chuyên môn cao còn những bộ phận lao động thủ công thì chỉ cần những lao động có trình độ trung bình.
- Phân loại lao động theo tính chuyên môn hoá:
Nhà kinh tế học ADAM SMITH khi mô tả cái gì đang xẩy ra trong quá trình sản xuất ở SCOTLAND cách đây trên 200 năm đã quan sát được mức độ chuyên môn hoá tuỳ thuộc vào quy mô của thị trường và thấy được các xí nghiệp khi áp dụng cho người lao động mức sản lượng của từng công đoạn cao hơn so với cách sử dụng của một người làm tất cả các công đoạn sản phẩm.
Ban Giám đốc của nhà máy cũng nên áp dụng mức chuyên môn hoá công việc để giúp nhân viên đạt năng suất cao và người quản lý sẽ quản lý công việc một cách chặt chẽ, nhưng phải tăng nhu cầu điều phối hoạt động của công nhân khi một người đã đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt.
Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, nhà quản trị nên có quyết định về quyền hạn của cho mỗi cá nhân. Nếu không suy tính
vấn đề này trước thì thời gian không lâu sau những mâu thuẫn về quyền hạn sẽ nẩy sinh, nếu việc quy định quyền hạn không được giải quyết một cách thoả đáng thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngược lại làm giảm tính năng động, tính sáng tạo tự chủ của các bộ phận.
- Tăng cường công tác đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ CNV và tổ chức các cuộc thi nhằm phân loại lao động để có chính sách đào tạo lại thích hợp:
Việc tổ chức đánh giá định kỳ năng lực thực hiện công việc của CBCNV là rất cần thiết vì công tác khen thưởng và xử phạt nhiều khi không chính xác gây cho người lao động mất ý thức phấn đấu và học hỏi, chính vì vậy nhiều khi cán bộ tổ chức không nắm bắt được chính xác khả năng của cán bộ CNV trong nhà máy dẫn đến xác định cầu nhiều lúc sai lệch.
Đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ CNV bằng cách tổ chức các cuộc thi giữa CBCNV trong nhà máy sẽ giúp cho cán bộ đào tạo phát triển phát hiện được các điểm mạnh, điểm yếu của cán bộ CNV trong nhà máy, từ đó tìm ra phương pháp làm cho người lao động phát huy được điểm mạnh và hạn chế được mặt yếu kém. Đối với nhà máy gạch ốp lát Hải Dương công việc của người lao động là chủ yếu tiếp súc với dây chuyền máy móc và làm công việc thủ công nên khi họ được tham gia nhiều cuộc thi sẽ giúp cho họ nhanh nhẹn, mạnh dạn và có nhiều kinh nghiệm hơn.
Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc và tổ chức các cuộc thi đồng thời với tổ chức khen thưởng với những nhóm, những cá nhân thực hiện công việc tốt cùng với những người học tập đạt kết quả cao, áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế của nhà máy mang lại hiệu quả kinh tế cao.
Nhưng cùng với việc khen thưởng nhà máy cũng cần nghiêm khắc phê bình những cá nhân, những nhóm không hoàn thành công việc được giao, có kết quả học tập kém hay làm ảnh hưởng xâú đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy.
Nhà máy cần thường xuyên đánh giá khả năng lao động và đóng góp của người lao động cho nhà máy để từ đó xác định được cầu đào tạo được chính xác.
Chính vì vậy việc thường xuyên phân loại lao động để nhà máy có chương trình đào tạo lại phù hợp là rất cần thiết đối với nhà máy gạch ốp lát Hải Dương.
3.3. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Để thực hiện tốt chất lượng, đưa ra thị trường nhữn sản phẩm tốt nhất mà nhà máy mình có thì vấn đề then chốt của quản trị nhân lực là đào tạo nguồn nhân lực.
Con người là trung tâm của sự phát triển, nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của các nhà quản trị nhân lực là phải xây dựng một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho một mục đích chung.
Mặc dù tất cả các nhân viên đều được đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn của nhà máy nhưng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động đến nay mốt số nhân viên cũ không còn làm việc tại nhà máy, nhà máy đã tuyển chọn những nhân viên mới, họ đều là những người tốt song vẫn còn có những hạn chế nhất định.
Để CBCNV đồng nhấnt trong tư tưởng phục vụ nhà máy và để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, nhà máy cần phải thực hiện những bước công việc sau:
Trước đào tạo: Trong quay mô của nhà máy đào tạo chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực và phẩm chât, có tâm huyết với nghề. Trước quá trình đào tạo Ban giám đốc cần phải đánh giá chính xác nguồn nhân lực dựa trên những tiêu chuẩn mà nhà máy đề ra. Khi các nhân viên hết hợp đồng thì ban giám đốc cần phải xem xét lại để ký hợp đồng mới, những nhân viên kém phẩm chất thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có năng lực để họ an tâm làm việc.
- Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, nhà máy cần có các chế độ thưởng trong lương cho những nhân viên đã vượt qua được kỳ đào tạo một cách xuất sắc để khích thích và duy trì đội ngũ CBCNV làm việ với chất lượng và năng xuất cao đồng thời thu hút được nhân tài từ bên ngoài. Thêm vào đó thiết lập một hệ thống khen thưởng và kỷ luật rõ ràng, chặt chẽ để động viên khích lệ những đóng góp, những sáng kiến của CBCNV và ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong làm việc.
- Đào tạo tại chỗ: Ưu điểm của công tác này là tiết kiệm chi phí trong quá trình làm việc có thể đào tạo ngay tại chỗ để bổ sung những điểm yếu cho từng nhân viên, phát huy những điểm mạnh, tạo điều kiện để cho các nhân viên có thể giúp đỡ tương trợ lẫn nhau, phát huy sức mạnh đào tạo lại nhưng người khác.
+ Đào tạo những người có thể đào tạo lại những người khác.
Trong một nhóm công nhân, nhà máy có thể chọn một người nổi tiếng để đào tạo, sau đó sẽ để những người này hướng dẫn những người khác trong nhóm.
+ Cử những người có năng lực trình độ và xuất sắc hơn cả gửi họ đến các trường chuyên hay ra nước ngoài để học hỏi tham các kinh nghiệm từ các nước có ngành sản xuấ tiên tiến phát triển hơn. Những con người này khi trở về sẽ là những người đào tạo cho các nhân viên khác hay những người mới được tuyển dụng. Đây là một phương pháp đào tạo mới mẻ và rất có hiệu quả