III. Đánh giá thực trạng hoạt động và hiệu quả hoạt động
2.Định hớng khách hàng
Trong những năm tới ngoài khách hàng truyền thống Xí nghiệp có kế hoạch mở rộng danh mục khách hàng nhằm nâng cao sản lợng hàng hoá, tăng doanh thu, lợi nhuận, giảm thiểu chi phí thiệt hại. Khách hàng của Xí nghiệp tập trung vào các tỉnh phía Nam và một số thị trờng lớn nh Hà Nội, Huế, Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh....
Dự kiến đến năm 2002 xe chở hàng của Xí nghiệp sẽ chở hàng hai chiều đáp ứng nhu cầu của thị trờng.
3. Kế hoạch sản xuất năm 2001
- Căn cứ vào định hớng phát triển của Xí nghiệp từ 2001 đến 2006
- Căn cứ vào dây chuyền công nghệ, lao động hiện có và dự kiến đầu t nâng cấp máy móc trang thiết bị trong năm.
- Căn cứ vào nhu cầu sản phẩm trên thị trờng và dự kiến khả năng khai thác của Xí nghiệp.
- Trên tinh thần củng cố phát huy nội lực và phát triển của doanh nghiệp Xí nghiệp ĐTTH dự kiến xây dựng một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 nh sau:
a. Lao động
Số lao động 75
Trong đó Đại học
- Cao đẳng và trung học
- Tốt nghiệp công nhân kỹ thuật - Số lao động trực tiếp
- Số lao động gián tiếp
18 15 32 85% 15%
Tăng giảm trong năm 0
Số lao động cuối năm 75
b. Máy móc thiết bị
- Dự kiến nâng cấp dây chuyền công nghệ
+ Dây chuyền sản xuất, lắp ráp máy thu hình từ 100 - 150 chiếc Ti Vi màu 20''/ ngày lên 120 ữ 18000 chiếc radiô/ ngày lên 160 ữ 20000 chiếc/ngày.
c. Hàng hoá: Tiếp tục sản xuất radiô, Ti vi theo kế hoạch của các tỉnh đồng thời sản xuất thêm 1/3 trong tổng số để cung cấp ra thị trờng cụ thể là
Chỉ tiêu Số lợng (chiếc)
- Radio 72.500
- Tivi màu 1600
- Ti vi đen trắng 0300
d. Kế hoạch đầu t:
Xí nghiệp dự định đầu t mua mới một số trang thiết bị trong dây chuyền công nghệ nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm kế hoạch đầu t 1,5 tỷ đồng.
Từ những căn cứ và dự kiến trên, Xí nghiệp xác định kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 nh sau
Chỉ tiêu Đơn vị tính Số lợng Đơn giá Doanh thu
+ Radio Chiếc 72516 170,000 12.3288.000
+ Ti vi đen trắng Chiếc 8289 750,000 6.164.250
+ Ti vi màu Chiếc 5284 3500,000 18.492.750 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tổng 36985.000
4. Phơng hớng thực hiện kế hoạch năm 2002
- Về sản phẩm: Xí nghiệp tập trung hoàn thiện cơ chế khoán, mở rộng và chuyển hớng thị trờng.
- Về tổ chức hành chính: Cải tổ mạnh mẽ cơ chế hành chính và giải quyết công ăn việc làm cho ngời lao động.
C. Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp ĐTTH trong thời gian tới. nghiệp ĐTTH trong thời gian tới.
Những nhận xét đề xuất đợc căn cứ vào kết qủa phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của Xí nghiệp trong thời gian qua, những u điểm, tồn tại vớng mắc, các thuận lợi và những bài học kinh nghiệm. Bên cạnh đó còn đợc dựa vào triển vọng phát triển của ngành PT - TH và mục tiêu định hớng của Xí nghiệp đến năm 2006.
Biện pháp 1: Về quản trị nhân sự trong Xí nghiệp
- Tuyển mộ: trong Xí nghiệp hiện nay số lao động gián tiếp chiếm 20% tổng số lao động nh vậy là quá nhiều vì thờng thì các doanh nghiệp không định tuyển thêm lao động nh vậy là quá nhiều vì thờng thì doanh nghiệp số lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ 8 ữ 12% tổng số lao động vì vậy Xí nghiệp không định tuyển thêm lao động nữa. Quan điểm này có nguy cơ dẫn Xí nghiệp đến phín chịn nguy hiểm, cản trở sự đổi mới vơn lên. Bởi vì quan niệm nh vậy còn quá chung chung: cần cụ thể hơn là thừa ở đâu và thiếu vị trí nào, so với thiêu chuẩn gì.
Trớc hết nếu so với phơng pháp làm việc quen thuộc hiện tại thì d thừa lao động khi có tình trạng là một công việc đang đợc chia sẻ cho quá nhiều ngời mà làm thì lợi ích tăng thêm không đủ để bù đắp chi phí số ngời tăng thêm đó. Ngợc
có làm cho công việc không hoàn thành đúng về thời gian và chất lợng. Về mặt này Xí nghiệp khẳng định thừa lao động gián tiếp là hoàn toàn đúng.
Nhng nếu so với yêu cầu cần phải có bộ phận Marketing trong cơ cấu tổ chức, so với phơng pháp lập kế hoạch mới phơng pháp quản trị nhân lực mới thì thực tế Xí nghiệp đang thiếu những nhân lực đợc trang bị hệ thống kiến thức hiện đại, năng nổ, sáng tạo ở phòng kế hoạch, phòng tổ chức lao động, thậm chí cần có một ngời khởi xớng sự đổi mới sâu rộng trong đội ngũ cán bộ khung của Xí nghiệp.
Nh vậy sự thừa và thiếu cùng song song tồn tại, do vậy nếu chỉ căn cứ vào sự d thừa dễ nhận thấy mà vội vã đi đến quyết định không tuyển thêm ngời thì rõ ràng đã rơi vào sự phiến diện một chiều là giảm biên chế. Trong khi không biết hoặc không muốn biết việc thiếu nhân lực có kiến thức, đạo đức nghề nghiệp đáp ứng đợc những yêu cầu của đổi mới cập nhật phơng pháp quản trị và sau đó là không có bảng phân tích công việc.
Để giải quyết vấn đề vừa thừa vừa thiếu lao động Xí nghiệp cần thực hiện. + Xây dựng bảng phân tích công việc của từng phòng ban
+ Giảm biên chế theo định biên có xem xét đến việc giữ lại và đào tạo một số lao động có năng lực.
+ Trớc hết lực chọn ngời có kiến thức có sức khoẻ, trẻ ở các phòng ban đi bồi dỡng, đào tạo lại. Sau đó căn cứ vào bảng phân tích công việc, cơ cấu tổ chức mới để xem xét từng vị trí làm việc cụ thể để quyết định vị trí nào đòi hỏi nhân tố mới hoàn toàn, thêm về kiến thức và sự năng động sáng tạo (ví dụ Marketing).
Chủ đề quan trọng cần đề cấp đến trong tuyển mộ là xây dựng tiêu chuẩn tuyển mộ của từng ứng viên dựa vào bảng phân tích công việc. Do Xí nghiệp cha xây dựng bảng phân tích công việc nên đặt ra các tiêu chuẩn nhiều khi không có căn cứ. Trong phiếu điểm tuyển của Xí nghiệp có những điểm sau:
Phiếu điểm
Môn thi Hệ số Điểm Nhận xét
- Vô tuyến điện - Chế tạo máy - Quản lý chất lợng - Kế toán - tài chính - Vi tính - Ngoại ngữ - Dự thảo hợp đồng kinh tế - Chuyên môn khác
Tiêu chuẩn đầu tiên và cao nhất là vô tuyến điện chế tạo máy hầu nh chỉ có sinh viên Bách Khoa, kinh tế và đáp ứng đợc. Xã hội ngày nay có sự chuyên môn hoá mạnh, những vị trí nào sẽ đòi hỏi con ngời có đầy đủ kiến thức và có khả năng tơng ứng. Trong kinh doanh lao động quản trị đợc chia thành 3 cấp: Cơ sở (đốc công đội trởng) trung gian (Trởng phòng ban), cao cấp (giám đốc, phó giám đốc). Nếu nh ở cấp cơ sở kiến thức kỹ thuật đợc coi là hàng đầu sau đó mới đến kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài thì càng nâng cao kiến thức kỹ đòi hỏi ít đi và chủ yếu là kiến thức kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài. ở cấp cao cấp nhất theo tính toán yếu tố kỹ thuật chỉ chiếm 20% kiến thức và tập trung lớn nhất vào quan hệ đối ngoại sau đó đến tổ chức. Vì vậy thứ nhất, tiêu chuẩn rất cần thiết nhng mức độ đòi hỏi cho từng vị trí làm việc khác nhau là khác nhau do đó cần linh hoạt, thứ hai một cá nhân có hiểu biết tốt ở vị trí này nhng không hẳn cũng làm tốt ở vị trí cao hơn với đòi hỏi mới về kiến thức kỹ năng cần có cho vị trí mới, vì vậy cá nhân đó cũng cần đợc đào tạo chuẩn bị trớc khi đề bạt.
Tiêu chuẩn về quản lý chất lợng là rất cần thiết cho mọi ngời trong Xí nghiệp bởi vì khi Xí nghiệp đã áp dụng thành công một hệ thống quản lý chất lợng thích hợp thì sẽ giúp cho sản phẩm tăng sức cạnh tranh, doanh thu, lợi nhuận không ngừng tăng, giảm thiểu những chi phí thiệt hại do vậy vừa đạt hiệu quả về phía doanh nghiệp vừa đạt hiệu quả cho xã hội.
Tiêu chuẩn vi tính và ngoại ngữ nhìn qua quả rất cần thiết cho nhân viên nh- ng trên thực tế vi tính chỉ sử dụng nh máy đánh chữ, còn ngoại ngữ tỏ ra xa vời
hỏi trình độ vi tính và ngoại ngữ vì không có điều kiện sử dụng. Hoàn toàn không sai nến Xí nghiệp muốn phát triển sản xuất kinh doanh và cần những nhân viên nh vậy nhng thực tế việc đa ra tiêu chuẩn này không căn cứ vào chiến lợc của Xí nghiệp vì vậy nó không phù hợp và không có tính thực tế.
Trớc yêu cầu của việc mở rộng sản xuất đa dạng hoá sản phẩm cần phải tuyển thêm một vị trí nào đó, căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn ứng viên và các trang bị cần thiết cho nhân lực mới đảm bảo hoàn thành công việc: phòng làm việc, bàn làm việc và trang thiết bị khác.... ví dụ căn cứ vào chiến lợc thấy rằng cần thành lập bộ phận Marketing với các chức năng, nhiệm vụ, khối lợng công việc đã xác định, phòng tổ chức lao động chính thức đa ra các tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên và thực hiện các quy trình tuyển chọn cụ thể. Tuy nhiên nếu cứ đào tạo, tuyển mộ nhân lực mà không có sự phát triển tơng ứng về phơng diện làm việc, về điều kiện khách quan của thị trờng, khách hàng để áp dụng những kỹ năng đã đợc đào tạo thì sẽ làm thui chột trình độ nhân viên và việc đào tạo không có hiệu quả và ý nghĩa. Vậy biện pháp cho vấn đề này vẫn là:
+ Xây dựng bảng phân tích công việc
+ Cần thiết phải có một quản trị nhân lực đợc trang bị về kiến thức và kinh nghiệm để đảm bảo trách nhiệm việc xây dựng chơng trình phát triển nhân lực. Ngời này nên là ngời mới tuyển mộ.
+ Phải giải quyết dứt điểm số cán bộ sắp đến tuổi nghỉ hu, thiếu năng lực trong công tác, không có việc làm, tạo điều kiện để thuyên chuyển, đào tạo lại, hỗ trợ thêm về tài chính lao động tình nguyện nghỉ hu trớc tuổi.
Khi thực hiện đợc vấn đề tuyển dụng lao động mới có năng lực thích hợp với yêu cầu mới cũng nh việc giảm số lao động d thừa do không có những kiến thức kỹ năng cần thiết Xí nghiệp sẽ tạo ra cho mình một đội ngũ nhân viên có sức trẻ, năng động, nhanh chóng tiếp thu và dễ dàng thích nghi những kiến thức, kỹ năng mới trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nh hiện nay, chấp nhận cạnh tranh, có năng lực đủ sức đáp ứng đợc công việc một cách tốt nhất, với số nhân viên ít nhng làm việc có hiệu quả, hoàn thành nhhiệm vụ mà Xí nghiệp đặt ra đúng thời gian, số lợng cũng nh vấn đề chấ lợng Xí nghiệp. Đồng thời Xí nghiệp sẽ giảm đợc gánh nặng về việc làm, nâng cao thu nhập và đời sống cho ngời lao động, tăng
năng suất lao động. Tuy nhiên chơng trình phát triển nhân lực cần phải xác định đ- ợc vị trí nào cần tuyển thêm ngời có các vị trí nào cần đợc đào tạo lại. Đặc biệt là nhân lực cho phòng Marketing phòng tổ chức hành chính.
Nói tóm lại con ngời là yếu tố quan trọng nhất. Chính nó quyết định trình độ sử dụng các nguồn nhân lực. Trình độ sử dụng vốn cố định, vốn lu động tạo ra donh thu, lợi nhuận bao nhiêu cho Xí nghiệp, nộp ngân sách nhà nớc đúng và đủ, hạ giá thành, tiết kiệm chi phí, boả dỡng, sửa chữa máy móc thiết bị tốt hay xấu đều do nhân tố con ngời quyết định. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Về khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động
Về khuyến khích vật chất trong Xí nghiệp tập trung vào lơng và thởng
Vấn đề không nằm ở lơng mà nằm ở thởng. Nh đã phân tích rút ra những tồn tại yếu kém trong việc xét thởng. Để khắc phục cần xây dựng ngay một cơ chế đánh giá thành quả nhân viên một cách kịp thời đúng để thởng, tuy ít nhng phát huy tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất lao động. Cơ chế đánh giá thành tích phải căn cứ vào bảng phân tích công việc, nhiệm vụ đợc giao và kết quả thực hiện của từng ngời, từng phòng ban trong từng thời kỳ, không gộp thởng một lần vào cuối năm nh hiện nay.
Cần xây dựng quỹ tiền thởng để thởng ngay cho những ngời lao động có thành tích suất sắc, ý kiến đóng góp bổ ích và những sáng kiến làm lợi cho Xí nghiệp. Tuy nhiên đánh giá con ngời là việc làm hết sức thận trọng và cần thiết. Một sự đánh giá đúng đắn kịp thời có hiệu quả hơn là động viên tinh thần làm việc của nhân viên, ngợc lại đánh giá sai lầm có thể gây những bất bình từ phía ngời đợc đánh giá và ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả công việc. Việc đánh giá và xét thởng cần phải đúng với kết quả thành tích ngời lao động đạt đợc. Nếu đánh giá kết quả quá cao thì tác hại xảy ra không phản đối với ngời đợc thởng mà chính là những ngời khác sẽ tỏ thái độ cho rằng trong sự đánh giá có sự thiên vị, có tình cảm cá nhân xen vào và gây ra cho họ sự chán nản, bất bình. Ngợc lại đánh giá quá thấp thành tích hay sự nỗ lực đóng góp của cá nhân nào đó thì sẽ thủ tiêu tinh thần sáng tạo và mong muốn đóng góp cho sự thành công của Xí nghiệp. Ta thấy
Vấn đề bây giờ là phải dựa vào bảng phân tích công việc để ngời đánh giá biết đợc rằng công việc đó có hoàn thanh theo tiêu chuẩn kỹ thuật, thời gian cho phép với số lợng và chất lợng công việc nh thế nào. Làm đợc thế này mới đảm bảo công bằng trong việc xét thởng.
Nh vậy việc xét thởng ngời lao động nhằm mục đích đánh giá chính xác những đóng góp của họ cho Xí nghiệp và có phần thởng xứng đáng với những gì họ đã làm đợc và khuyến khích đạt đợc những kết quả cao hơn trớc. Có thể nói rằng đây là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng nâng cao lao động tốt nhất, gắn bó quyền lợi và trách nhiệm của ngời lao động, thúc đẩy họ nhiệt tình, tận tâm trong công việc và mong muốn đóng góp ngày càng nhiều hơn cho Xí nghiệp. Đây là một biện pháp mà Xí nghiệp sử dụng để nâng cao năng suất lao động và gắn bó ngời lao động với Xí nghiệp.
Song song với vấn đề khen thởng là kỷ luật lao động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong khuyến khích, động viên ngời lao động làm việc. ở đây muốn nhấn mạnh đến việc đánh giá ngời lao động không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm nội quy, quy chế của Xí nghiệp hay vi phạm pháp luật là do nguyên nhân khách quan hay chủ quan. Đối với sai lầm do chủ quan vì thiếu tinh thân trách nhhiệm thì không thể tha thứ và phải căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định nhiệm vụ, quyền hạn của ngời đợc giao việc và hậu quả của việc thiếu ý thức để có quyết định xử phạt hợp lý tuỳ theo mức độ nặng nhẹ của hậu quả. Việc xử phạt nghiêm khắc để răn đe đồng thời cả ngời phạm lỗi và ngời cha phạm lỗi. Không để tình trạng vị nể tình riêng mà xử nhẹ gây ra tình trạng bất bình và nhờn kỷ luật đối với ngời lao động. Mục đích của kỷ luật là để lần sau ngời vi phạm có ý tởng sáng tạo. Trong Xí nghiệp phải xây dựng đợc tinh thần đoàn kết giữa các cá nhân cũng nh giữa các phòng ban với nhau, có nh vậy mới nâng cao đợc hiệu quả