III. Đánh giá thực trạng hoạt động và hiệu quả hoạt động
A.Triển vọng phát triển và các chính sách của nhà nớc
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay đặc biệt với doanh nghiệp nhà nớc để đứng vững và phát triển Xí nghiệp phải tìm cho mình một hớng đi đúng đắn phù hợp trong từng giai đoạn, trên cơ sở thực tế về nhân lực, vốn, dây chuyền công nghệ của Xí nghiệp cũng nh của các đối thủ cạnh tranh. Với những chiến lợc đúng đắn bản thân các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mục tiêu, kế hoạch và biện pháp cụ thể mang tính khả thi đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cao và đạt đợc những thắng lợi trong cạnh tranh.
1. Biện pháp phát triển điện tử truyền hình Việt Nam
Những năm gần đây chúng ta đã đạt đợc mức tăng trởng GDP khá cao, ổn định đợc nền kinh tế, chính trị xã hội.
Chính sách mở cửa nhằm thu hút vốn đầu t từ nớc ngoài ngày càng đợc mở rộng, quan hệ kinh tế với các nớc ngày càng phát triển góp phần nâng cao vị trí của nớc ta trên trờng quốc tế. Hiện nay nớc ta có quan hệ kinh tế với trên 100 nớc trên thế giới. Chính điều này tạo điều kiện cho ngành phát thanh truyền hình nói chung có cơ hội cha từng có để phát triển. Hơn nữa khi đời sống của nhân dân ngày một nâng cao thì nhu cầu về thông tin, giải trí không ngừng tăng lên do đó nhu cầu về các sản phẩm phát thanh, truyền hình cũng không ngừng đợc tăng lên.
Trớc mắt có những điều kiện hết sức thuận lợi cho ngành phát thanh truyền hình. Chính phủ có những sự quan tâm tới các xã vùng sâu vùng xa nhằm tạo điều kiện cho sự phát triển đồng đều do đó chính phủ luôn có những chính sách khuyến khích các doanh nghiệp khai thác thị trờng tiềm năng này bằng cách trợ giá cho các Xí nghiệp, doanh nghiệp khi cung ứng sản phẩm tới các vùng....
Càng thuận lợi hơn khi ngành Phát thanh Truyền hình đợc sự chỉ đạo trực tiếp của Đài truyền hình Việt nam. Đợc sự giúp đỡ nhiệt tình của các địa phơng để Xí nghiệp hoàn thành nhiệm vụ và củng cố, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời đội ngũ cán bộ lãnh đạo Xí nghiệp ĐTTH và của toàn ngành đợc
đào tạo sâu, có sự gắn bó với ngành, không ngừng học hỏi những kinh nghiệm lẫn nhau và kinh nghiệm của các nớc phát triển, công nhân viên chức ngành Phát thanh Truyền hình luôn có tinh thần tự chủ, sáng tạo.
Nh vậy phát thanh - truyền hình ở Việt Nam trong tơng lai sẽ rất phát triển vì những lợi thế riêng phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội của Việt Nam. Khi ngành PT - TH phát triển thì Xí nghiệp ĐTTH cũng có điều kiện để tự khẳng định mình trên thị trờng.
2. Những chính sách của nhà nớc đối với ngành Phát thanh - Truyền hình
a. Chính sách giải quyết tổ chức lao động
Nhà nớc cho phép Xí nghiệp đầu t phát triển công nghệ truyền hình Việt Nam thành lập các đơn vị thành viên, có con dấu riêng, có tài khoản mở tại Ngân hàng cũng nh các xởng bảo dỡng, sửa chữa, đồng thời các đơn vị đó đợc Xí nghiệp uỷ quyền quản lý một số lĩnh vực nhất định để tăng thêm tính năng động trong sản xuất, tự chịu trách nhiệm về tài chính, có trách nhiệm đảm bảo quyền lợi cho ngời lao động và nghĩa vụ với Xí nghiệp.
Giảm bộmáy lao động giám tiếp giải quyết nghỉ việc cho những cán bộ không đủ trình độ năng lực hoặc không có nhu cầu sử dụng. Tạo dựng bộ máy quản lý thống nhất theo chế độ " Một thủ trởng".
b. Chuyển hớng sản xuất kinh doanh theo phơng châm đa dạng hoá sản phẩm .
Để nâng cao chủ động sáng tạo, các doanh nghiệp nhà nớc phải đợc phép chuyển hớng kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm chứ không đơn thuần nh trớc, Xí nghiệp chuyển hớng kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm căn cứ vào thế mạnh nội lực của mình.
c. Hãng cấp dây chuyền công nghệ .
Xí nghiệp đã và đang tiến hành nâng cấp từng bộ phận dây chuyền công nghệ của mình dựa trên cơ sở phân loại từng bộ phận. Tập trung vốn để thay thế những bộ phận không hiệu quả.
d. Chính sách huy động vốn và cấp vốn
Hiện nay Xí nghiệp ĐTTH cũng nh những Xí nghiệp điện tử khác của nhà nớc đang cố gắng huy động nguồn vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp.
Bên cạnh đó còn có các nguồn vốn vay với lãi xuất thấp từ ngân hàng để đầu t đổi mới dây chuyền công nghệ.
B. Mục tiêu và định hớng phát triển của Xí nghiệp trong thời gian tới.
Xí nghiệp ĐTTH là một đơn vị sản xuất kinh doanh do đó Xí nghiệp hoạt động phải luôn hớng tới tính hiệu quả kinh tế. Muốn vậy, Xí nghiệp phải xác định đợc các nhân tố khách quan, chủ quan ảnh hởng tới doanh thu, lợi nhuận. Để mục tiêu của Xí nghiệp đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật, vốn lao động của mình cần phải xác định phơng hớng và biện pháp đầu t, biện pháp để sử dụng điều kiện sẵn có làm sao có hiệu quả nhất.
1. Mục tiêu
a. Mục tiêu chung
Trong quá trìnhhoạt động Xí nghiệp đã xây dựng cho mình những mục tiêu chiến lợc cụ thể:
- Tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, tăng mức sản lợng hàng hoá vận chuyển, tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng nộp ngân sách cho nhà nớc và nâng cao mức sống cho ngời lao động.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tăng năng suất lao động, đảm bảo nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Chú trọng hơn trong khâu Marketing để tạo nguồn vốn vận chuyển ổn định và tăng trong những năm tới.
Nâng cao sức cạnh tranh của Xí nghiệp, tận dụng quy mô, uy tín của Xí nghiệp để thu hút và giữ khách hàng.
b. Mục tiêu cụ thể
Năm 2002 là những năm tiếp theo Xí nghiệp tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Quyết tâm phấn đấu thực hiện tốt các mục tiêu đề ra.
- Doanh thu tăng 13,8% so với năm 2001 - Lợi nhuận tăng 80% so với năm 2001 - Nộp ngân sáh tăng 12% so với năm 2001 - Quỹ lơng tăng 10% so với năm 2001 - Thu nhập bình quân tăng 5ữ 10% - Tiền lơng bình quân 1,6 triệu/tháng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2. Định hớng khách hàng
Trong những năm tới ngoài khách hàng truyền thống Xí nghiệp có kế hoạch mở rộng danh mục khách hàng nhằm nâng cao sản lợng hàng hoá, tăng doanh thu, lợi nhuận, giảm thiểu chi phí thiệt hại. Khách hàng của Xí nghiệp tập trung vào các tỉnh phía Nam và một số thị trờng lớn nh Hà Nội, Huế, Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh....
Dự kiến đến năm 2002 xe chở hàng của Xí nghiệp sẽ chở hàng hai chiều đáp ứng nhu cầu của thị trờng.
3. Kế hoạch sản xuất năm 2001
- Căn cứ vào định hớng phát triển của Xí nghiệp từ 2001 đến 2006
- Căn cứ vào dây chuyền công nghệ, lao động hiện có và dự kiến đầu t nâng cấp máy móc trang thiết bị trong năm.
- Căn cứ vào nhu cầu sản phẩm trên thị trờng và dự kiến khả năng khai thác của Xí nghiệp.
- Trên tinh thần củng cố phát huy nội lực và phát triển của doanh nghiệp Xí nghiệp ĐTTH dự kiến xây dựng một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 nh sau:
a. Lao động
Số lao động 75
Trong đó Đại học
- Cao đẳng và trung học
- Tốt nghiệp công nhân kỹ thuật - Số lao động trực tiếp
- Số lao động gián tiếp
18 15 32 85% 15%
Tăng giảm trong năm 0
Số lao động cuối năm 75
b. Máy móc thiết bị
- Dự kiến nâng cấp dây chuyền công nghệ
+ Dây chuyền sản xuất, lắp ráp máy thu hình từ 100 - 150 chiếc Ti Vi màu 20''/ ngày lên 120 ữ 18000 chiếc radiô/ ngày lên 160 ữ 20000 chiếc/ngày.
c. Hàng hoá: Tiếp tục sản xuất radiô, Ti vi theo kế hoạch của các tỉnh đồng thời sản xuất thêm 1/3 trong tổng số để cung cấp ra thị trờng cụ thể là
Chỉ tiêu Số lợng (chiếc)
- Radio 72.500
- Tivi màu 1600
- Ti vi đen trắng 0300
d. Kế hoạch đầu t:
Xí nghiệp dự định đầu t mua mới một số trang thiết bị trong dây chuyền công nghệ nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm kế hoạch đầu t 1,5 tỷ đồng.
Từ những căn cứ và dự kiến trên, Xí nghiệp xác định kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 nh sau
Chỉ tiêu Đơn vị tính Số lợng Đơn giá Doanh thu
+ Radio Chiếc 72516 170,000 12.3288.000 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Ti vi đen trắng Chiếc 8289 750,000 6.164.250
+ Ti vi màu Chiếc 5284 3500,000 18.492.750
Tổng 36985.000
4. Phơng hớng thực hiện kế hoạch năm 2002
- Về sản phẩm: Xí nghiệp tập trung hoàn thiện cơ chế khoán, mở rộng và chuyển hớng thị trờng.
- Về tổ chức hành chính: Cải tổ mạnh mẽ cơ chế hành chính và giải quyết công ăn việc làm cho ngời lao động.
C. Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp ĐTTH trong thời gian tới. nghiệp ĐTTH trong thời gian tới.
Những nhận xét đề xuất đợc căn cứ vào kết qủa phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của Xí nghiệp trong thời gian qua, những u điểm, tồn tại vớng mắc, các thuận lợi và những bài học kinh nghiệm. Bên cạnh đó còn đợc dựa vào triển vọng phát triển của ngành PT - TH và mục tiêu định hớng của Xí nghiệp đến năm 2006.
Biện pháp 1: Về quản trị nhân sự trong Xí nghiệp
- Tuyển mộ: trong Xí nghiệp hiện nay số lao động gián tiếp chiếm 20% tổng số lao động nh vậy là quá nhiều vì thờng thì các doanh nghiệp không định tuyển thêm lao động nh vậy là quá nhiều vì thờng thì doanh nghiệp số lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ 8 ữ 12% tổng số lao động vì vậy Xí nghiệp không định tuyển thêm lao động nữa. Quan điểm này có nguy cơ dẫn Xí nghiệp đến phín chịn nguy hiểm, cản trở sự đổi mới vơn lên. Bởi vì quan niệm nh vậy còn quá chung chung: cần cụ thể hơn là thừa ở đâu và thiếu vị trí nào, so với thiêu chuẩn gì.
Trớc hết nếu so với phơng pháp làm việc quen thuộc hiện tại thì d thừa lao động khi có tình trạng là một công việc đang đợc chia sẻ cho quá nhiều ngời mà làm thì lợi ích tăng thêm không đủ để bù đắp chi phí số ngời tăng thêm đó. Ngợc
có làm cho công việc không hoàn thành đúng về thời gian và chất lợng. Về mặt này Xí nghiệp khẳng định thừa lao động gián tiếp là hoàn toàn đúng.
Nhng nếu so với yêu cầu cần phải có bộ phận Marketing trong cơ cấu tổ chức, so với phơng pháp lập kế hoạch mới phơng pháp quản trị nhân lực mới thì thực tế Xí nghiệp đang thiếu những nhân lực đợc trang bị hệ thống kiến thức hiện đại, năng nổ, sáng tạo ở phòng kế hoạch, phòng tổ chức lao động, thậm chí cần có một ngời khởi xớng sự đổi mới sâu rộng trong đội ngũ cán bộ khung của Xí nghiệp.
Nh vậy sự thừa và thiếu cùng song song tồn tại, do vậy nếu chỉ căn cứ vào sự d thừa dễ nhận thấy mà vội vã đi đến quyết định không tuyển thêm ngời thì rõ ràng đã rơi vào sự phiến diện một chiều là giảm biên chế. Trong khi không biết hoặc không muốn biết việc thiếu nhân lực có kiến thức, đạo đức nghề nghiệp đáp ứng đợc những yêu cầu của đổi mới cập nhật phơng pháp quản trị và sau đó là không có bảng phân tích công việc.
Để giải quyết vấn đề vừa thừa vừa thiếu lao động Xí nghiệp cần thực hiện. + Xây dựng bảng phân tích công việc của từng phòng ban
+ Giảm biên chế theo định biên có xem xét đến việc giữ lại và đào tạo một số lao động có năng lực.
+ Trớc hết lực chọn ngời có kiến thức có sức khoẻ, trẻ ở các phòng ban đi bồi dỡng, đào tạo lại. Sau đó căn cứ vào bảng phân tích công việc, cơ cấu tổ chức mới để xem xét từng vị trí làm việc cụ thể để quyết định vị trí nào đòi hỏi nhân tố mới hoàn toàn, thêm về kiến thức và sự năng động sáng tạo (ví dụ Marketing).
Chủ đề quan trọng cần đề cấp đến trong tuyển mộ là xây dựng tiêu chuẩn tuyển mộ của từng ứng viên dựa vào bảng phân tích công việc. Do Xí nghiệp cha xây dựng bảng phân tích công việc nên đặt ra các tiêu chuẩn nhiều khi không có căn cứ. Trong phiếu điểm tuyển của Xí nghiệp có những điểm sau:
Phiếu điểm
Môn thi Hệ số Điểm Nhận xét
- Vô tuyến điện - Chế tạo máy - Quản lý chất lợng - Kế toán - tài chính - Vi tính - Ngoại ngữ - Dự thảo hợp đồng kinh tế - Chuyên môn khác
Tiêu chuẩn đầu tiên và cao nhất là vô tuyến điện chế tạo máy hầu nh chỉ có sinh viên Bách Khoa, kinh tế và đáp ứng đợc. Xã hội ngày nay có sự chuyên môn hoá mạnh, những vị trí nào sẽ đòi hỏi con ngời có đầy đủ kiến thức và có khả năng tơng ứng. Trong kinh doanh lao động quản trị đợc chia thành 3 cấp: Cơ sở (đốc công đội trởng) trung gian (Trởng phòng ban), cao cấp (giám đốc, phó giám đốc). Nếu nh ở cấp cơ sở kiến thức kỹ thuật đợc coi là hàng đầu sau đó mới đến kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài thì càng nâng cao kiến thức kỹ đòi hỏi ít đi và chủ yếu là kiến thức kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài. ở cấp cao cấp nhất theo tính toán yếu tố kỹ thuật chỉ chiếm 20% kiến thức và tập trung lớn nhất vào quan hệ đối ngoại sau đó đến tổ chức. Vì vậy thứ nhất, tiêu chuẩn rất cần thiết nhng mức độ đòi hỏi cho từng vị trí làm việc khác nhau là khác nhau do đó cần linh hoạt, thứ hai một cá nhân có hiểu biết tốt ở vị trí này nhng không hẳn cũng làm tốt ở vị trí cao hơn với đòi hỏi mới về kiến thức kỹ năng cần có cho vị trí mới, vì vậy cá nhân đó cũng cần đợc đào tạo chuẩn bị trớc khi đề bạt.
Tiêu chuẩn về quản lý chất lợng là rất cần thiết cho mọi ngời trong Xí nghiệp bởi vì khi Xí nghiệp đã áp dụng thành công một hệ thống quản lý chất lợng thích hợp thì sẽ giúp cho sản phẩm tăng sức cạnh tranh, doanh thu, lợi nhuận không ngừng tăng, giảm thiểu những chi phí thiệt hại do vậy vừa đạt hiệu quả về phía doanh nghiệp vừa đạt hiệu quả cho xã hội.
Tiêu chuẩn vi tính và ngoại ngữ nhìn qua quả rất cần thiết cho nhân viên nh- ng trên thực tế vi tính chỉ sử dụng nh máy đánh chữ, còn ngoại ngữ tỏ ra xa vời
hỏi trình độ vi tính và ngoại ngữ vì không có điều kiện sử dụng. Hoàn toàn không sai nến Xí nghiệp muốn phát triển sản xuất kinh doanh và cần những nhân viên nh vậy nhng thực tế việc đa ra tiêu chuẩn này không căn cứ vào chiến lợc của Xí nghiệp vì vậy nó không phù hợp và không có tính thực tế.
Trớc yêu cầu của việc mở rộng sản xuất đa dạng hoá sản phẩm cần phải tuyển thêm một vị trí nào đó, căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn ứng viên và các trang bị cần thiết cho nhân lực mới đảm bảo hoàn thành công việc: phòng làm việc, bàn làm việc và trang thiết bị khác.... ví dụ căn cứ vào chiến lợc thấy rằng cần thành lập bộ phận Marketing với các chức năng, nhiệm vụ, khối lợng công việc đã xác định, phòng tổ chức lao động chính thức đa ra các tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên và thực hiện các quy trình tuyển chọn cụ thể. Tuy nhiên