Những biện pháp đề xuất đợc căn cứ vào kết quả phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của công ty trong thời gian qua, những u điểm, tồn tại vớng mắc, các thuận lợi và những bài học kinh nghiệm. Bên cạnh đó còn đợc dựavào triển vọng
phát triển của ngành vận tải ô tô cùng với những chính sách của Nhà nớc đối với ngành vận tải ô tô quốc doanh và mục tiêu định hớng của công ty đến năm 2005.
Biện pháp 1: Về quản trị nhân sự trong công ty.
- Tuyển mộ:
Công ty hiện nay đang đứng trớc một sự d thừa về lao động trong đó có lao động gián tiếp. Vì thế công ty không có ý định tuyển thêm nhân viên. Quan điểm này có nguy cơ dẫn công ty đến phiến diện nguy hiểm, cản trở sự đổi mới vơn lên. Bởi vì quan niệm nh vậy còn quá chung chung, cần cụ thể hơn là thừa ở đâu và thiếu ở vị trí nào, so với tiêu chuẩn gì.
Trớc hết nếu so với phơng pháp làm việc quen thuộc hiện tại thì d thừa lao động khi có tình trạng là một công việc đang đợc chia sẽ cho quá nhiều ngời mà làm lợi ích tăng thêm không đủ bù đắp chi phí số ngời tăng thêm đó. Ngợc lại tình trạng thiếu lao động xảy ra khi khối lợng công việc vợt quá số nhân lực hiện có làm cho công việc không hoàn thành đúng về thời gian và chất lợng. Về mặt này công ty khẳng định thừa lao động gián tiếp là hoàn toàn đúng.
Nhng nếu so với yêu cầu cần phải có bộ phận marketing trong cơ cấu tổ chức, so với phơng pháp lập kế hoạch mới, phơng pháp quản trị nhân lực mới thì thực tế công ty đang thiếu những nhân lực đợc trang bị hệ thống kiến thức hiện đại, năng nổ, sáng tạo ở phòng kế hoạch, phòng tổ chức-lao động, thậm chí cần có một ngời chủ xớng sự đổi mới sâu rộng trong đội ngũ cán bộ khung của công ty.
Nh vậy sự thừa và thiếu cùng song song tồn tại, do vậy nếu chỉ căn cứ vào sự d thừa dễ nhận thấy mà vội vã đi đến quyết định không tuyển thêm ngời thì rõ ràng đã rơi vào sự phiến diện một chiều là giảm biên chế. Trong khi không biết hoặc không muốn biết việc thiếu nhân lực có kiến thức đáp ứng đợc những yêu cầu của cơ chế thị trờng. Nguyên nhân cơ bản của vấn đề là công ty cha thực sự nhận thức đợc yêu
cầu của đổi mới cập nhật phơng pháp quản trị, và sau đó là không có bảng phân tích công việc.
Để giải quyết vấn đề vừa thừa vừa thiếu lao động công ty cần thực hiện : +Xây dựng bảng phân tích công việc của từng phòng ban.
+Giảm biên chế theo định biên có xem xét đến việc giữ lại và đào tạo một số lao động có năng lực.
+Trớc hết lựa chọn ngời có kiến thức, có sức trẻ ở các phòng ban đi đào tạo lại. Sau đó căn cứ vào bảng phân tích công việc, cơ cấu tổ chức mới để xem xét từng vị trí làm việc cụ thể để quyết định: vị trí nào đòi hỏi nhân tố mới hoàn toàn, thiên về kiến thức và sự năng động sáng tạo (ví dụ marketing).
Chủ đề quan trọng cần đề cập trong tuyển mộ là xây dựng tiêu chuẩn tuyển mộ của ứng viên dựa vào bảng phân tích công việc. Do công ty cha xây dựng bảng phân tích công việc nên đặt ra các tiêu chuẩn nhiều khi không có căn cứ. Trong phiếu điểm tuyến của công ty có những mục sau:
Phiếu điểm tuyển
Môn thi Hệ số Điểm Nhận xét
-Kinh tế vận tải - - -
-Kỹ thuật - - -
-Kế toán-tài chính - - -
-Vi tính - - -
-Ngoại ngữ - - -
-Dự thảo công văn - - -
Tiêu chuẩn đầu tiên và cao nhất là kinh tế vận tải nên hầu nh chỉ có sinh viên đại học GTVT đáp ứng đợc. Xã hội ngày nay có sự chuyên môn hoá mạnh, những vị trí nào sẽ đòi hỏi con ngời có đầy đủ kiến thức và khả năng tơng ứng. Trong kinh doanh lao động quản trị đợc chia thành ba cấp: cơ sở (đốc công, đội trởng ), trung gian (trởng phòng ban ), cao cấp (giám đốc, phó giám đốc). Nếu nh ở cấp cơ sở kiến thức kỹ thuật đợc coi trọng hàng đầu sau đó mới đến kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài thì càng lên cao kiến thức kỹ thuật đòi hỏi ít đi và chủ yếu là kiến thức kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài. ở cấp cao nhất theo tính toán yếu tố kỹ thuật chỉ chiếm 20% kiến thức và tập trung lớn nhất vào quan hệ đối ngoại sau đó đến tổ chức. Vì vậy thứ nhất, tiêu chuẩn rất cần thiết nhng mức độ đòi hỏi cho từng vị trí làm việc khác nhau là khác nhau do đó cần linh hoạt ; Thứ hai một cá nhân có biểu hiện tốt ở vị trí làm việc nhng không hẳn cũng làm tốt ở vị trí cao hơn với đòi hỏi mới về kiến thức kỹ năng cần có cho vị trí mới, vì vậy cá nhân đó cũng cần đợc đào tạo chuẩn bị trớc khi đề bạt.
Tiêu chuẩn vi tính và ngoại ngữ nhìn qua quả rất cần thiết cho nhân viên nh- ng trên thực tế vi tính chỉ đợc sử dụng nh máy đánh chữ, còn ngoại ngữ tỏ ra xa vời hơn bởi vì khách hàng của công ty đều ở trong nớc. Các vị trí hiện tại không đòi hỏi trình độ vi tính và ngoại ngữ vì không có điều kiện sử dụng. Hoàn toàn không sai nếu công ty muốn phát triển kinh doanh và cần những nhân viên nh vậy nhng thực tế việc đa ra tiêu chuẩn này không căn cứ vào chiến lợc phát triển của công ty vì vậy nó không phù hợp và không có tính thực tế.
Trớc yêu cầu của việc mở rộng sản xuấ, đa dạng hoá sản phẩm cần phải tuyển thêm nột vị trí nào đó, căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn ứng viên và các trang bị cần thiết cho nhân lực mới đảm bảo hoàn thành công việc : phòng làm việc, bàn làm việc và các trang bị khác...Ví dụ căn cứ vào chiến l- ợc thấy rằng cần thành lập bộ phận marketing với các chức năng, nhiệm vụ, khối l- ợng công việc đã đợc xác định, phòng Tổ chức-lao động chính thức đa ra các tiêu
chuẩn lựa chọn ứng viên và thực hiện các quy trình tuyển chonj cụ thể. Tuy nhiên nếu cứ đào tạo, tuyển mộ nhân lực mà không có sự phát triển tơng ứng về phơng diện làm việc, về điều kiện khách quan của thị trờng, khách hàng để áp dụng những kỹ năng đã đợc đào tạo thì sẽ làm thui chột trình độ nhân viên và việc đào tạo không có hiệu quả và ý nghĩa. Vậy biện pháp cho vấn đề này vẫn là:
+Xây dựng bảng phân tích công việc
+Cần thiết phải có một quản trị nhân lực đợc trang bị tốt về kiến thức và kinh nghiệm để đảm trách việc xây dựng chơng trình phát triển nhân lực. Ngời này nên là ngời mới tuyển mộ.
+Phải giải quyết dứt điểm số cán bộ sắp đến tuổi nghỉ hu , thiếu năng lực trong công tác, không có việc làm, tạo điều kiện để thuyên chuyển, đào tạo lại, hỗ trợ thêm về tài chính cho lao động tình nguyện nghỉ hu trớc tuổi.
Khi thực hiện đợc vấn đề tuyển dụng lao động mới có năng lực thích hợp với yêu cầu mới cũng nh việc giảm số lao động d thừa do không có những kiến thức kỹ năng cần thiết, công ty sẽ tạo ra cho mình một đội ngũ nhân viên có sức trẻ, năng động, nhanh chóng tiếp thu và dễ dàng thích nghi những kiến thức, kỹ năng mới trong điều kiện cạnh tranh găy gắt nh hiện nay, chấp nhận cạnh tranh, có năng lực đủ sức đáp ứng đợc công việc một cách tốt nhất, với số nhân viên ít nhng làm việc có hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ mà công ty đặt ra đúng thời gian, số lợng cũng nh vấn đề chất lợng công việc. Đồng thời công ty sẽ giảm đợc gánh nặng về việc làm, nâng cao thu nhập và đời sống cho ngời lao động, tăng năng suất lao động. Tuy nhiên chơng trình phát triển nhân lực cần phải xác định đợc vị trí nào cần tuyển thêm ngời và các vị trí nào cần đợc đào tạo lại. Đặc biệt là nhân lực mới cho phòng marketing, phòng Tổ chức- lao động.
Nói tóm lại con ngời là yếu tố quan trọng nhất. Chính nó quyết định trình độ sử dụng các nguồn lực khác. Trình độ sử dụng vốn cố định, vốn lu động tạo ra doanh thu, lợi nhuận bao nhiêu cho công ty, nộp ngân sách cho Nhà nớc đúng và đủ, hạ giá thành, tiết kiệm chi phí, bảo dỡng, sửa chữa phơng tiện vận tải tốt hay xấu đều do nhân tố con ngời quyết định.
-Về khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Về khuyến khích vật chất trong công ty tập trung vào lơng và thởng.
Vấn đề không nằm ở lơng mà nằm ở thởng. Nh đã phân tích rút ra những tồn tại yếu kém trong việc xét thởng. Để khắc phục cần xây dựng ngay một cơ chế đánh giá thành quả nhân viên một cách kịp thời đúng đắn để thởng, tuy ít nhng phát huy tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất lao động. Cơ chế đánh giá thành tích phải căn cứ vào bảng phân tích công việc, nhiệm vụ đợc giao và kết quả thực hiện của từng ngời, từng phòng ban trong từng thời kỳ, không gộp thởng một lần vào cuối năm nh hiện nay.
Cần xây dựng một quỹ tiền thởng để thởng ngay cho những ngơi lao động có thành tích xuất sắc, ý kiến đóng góp bổ ích và những sáng kiến làm lợi cho công ty. Tuy nhiên đánh giá con ngời là việc làm hết sức thận trọng và cần thiết. Một sự đánh giá đúng đắn kịp thời có hiệu quả lớn là động viên tinh thần làm việc của nhân viên, ngợc lại đánh giá sai lầm có thể gây những bất bình từ phía ngời đợc đánh giá và ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả công việc. Việc đánh giá và xét thởng cần phải đúng với kết quả thành tích ngời lao động đạt đợc. Nếu đánh giá kết quả quá cao thì tác hại xảy ra không phải đối với ngời đợc thởng mà chính là những ngời khác sẽ tỏ thái độ cho rằng trong sự đánh giá có sự thiên vị, có tình cảm cá nhân xen vào và gây cho họ sự chán nản, bất bình. Ngợc lại đánh giá quá thấp thành tích hay sự nỗ lực đóng góp của cá nhân nào đó thì sẽ thủ tiêu tinh thần sáng tạo và mong muốn
đóng góp cho sự thành công của công ty. Ta thấy rằng cả hai trờng hợp đều có hậu quả đáng tiếc.
Vấn đề bây giờ là phải dựa vào bảng phân tích công việc để ngời đánh giá biết đợc rằng công việc đó có hoàn thành theo tiêu chuẩn kỹ thuật, thời gian cho phép với số lợng và chất lợng công việc nh thế nào. Làm đợc thế này mới đảm bảo công bằng trong việc xét thởng.
Nh vậy việc xét thởng ngời lao động nhằm mục đích đánh giá chính xác những đóng góp của họ cho công ty và có phần thởng xứng đáng với những gì họ đã làm đợc và khuyến khích đạt đợc những kết quả cao hơn trớc. Có thể nói rằng đây là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng nâng cao năng suất lao động tốt nhất, gắn bó quyền lợi và trách nhiệm của ngời lao động, thúc đẩy họ nhiệt tình, tận tâm trong công việc và mong muốn đóng góp ngày càng nhiều hơn cho công ty. Đây là một biện pháp mà công ty phải sử dụng để nâng cao năng suất lao động và gắn bó ngời lao động với công ty.
Song song với vấn đề khen thởng là kỷ luật lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong khuyến khích, động viên ngời lao động làm việc. ở đây muốn nhấn mạnh đến việc đánh giá ngời lao động không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm nội quy, quy chế của công ty hay vi phạm pháp luật là do nguyên nhân khách quan hay chủ quan. Đối với sai lầm do chủ quan vì thiếu tinh thần trách nhiệm thì không thể tha thứ và phải căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định nhiệm vụ, quyền hạn của ngời đợc giao việc và hậu quả của việc thiếu ý thức để có quyết định xử phạt hợp lý tuỳ theo mức độ nặng nhẹ của hậu quả. Việc xử phạt nghiêm khắc để răn đe đồng thời cả ngời phạm lỗi và ngời cha phạm lỗi. Không để tình trạng vị nể tình riêng mà xử nhẹ gây ra tình trạng bất bình và nhờn kỷ luật đối với ngời lao động. Mục đích của kỷ luật là để lần sau ngời vi phạm có ý thức làm tốt công việc chứ không phải gây thù oán, xích mích, làm triệt tiêu mọi ý tởng sáng tạo. Trong
công ty phải xây dựng đợc tinh thần đoàn kết giữa các cá nhân cũng nh giữa các phòng ban với nhau, có nh vậy mới nâng cao đợc hiệu quả của công việc.
Việc kỷ luật ngời lao động nh đã nói ở trên là không đợc gây ra mâu thuẫn giữa các cá nhân cũng nh giữa các phòng ban vì nếu nh vậy sẽ rất nguy hiểm. Khi có mâu thuẫn xảy ra nó sẽ triệt tiêu tinh thần hợp tác giữa các cá nhân cũng nh giữa các phòng ban, nhiều khi còn ngầm phá hoại nhau trong công việc. Kết quả là công việc trong công ty sẽ bị ách tắc, đình trệ và hiệu quả công việc sẽ bị giảm sút.
Tuy nhiên việc khen thởng hay kỷ luật ngời lao động chỉ thật sự có ý nghĩa khi dựa trên cơ sở bố trí đúng ngời, đúng việc, theo dõi đánh giá kết quả thực hiện của cán bộ công nhân viên để có biện pháp xử lý thích hợp. Không phải mọi trờng hợp sai phạm giống nhau đều có cách giải quết giống nhau. Chẳng hạn do công việc vợt quá khả năng, dù nỗ lực ngời lao động không thể hoàn thành và một bên là có năng lực nhng do thiếu tinh thần nên cũng không hoàn thành thì cách xử lý phải khác nhau.
Trớc yêu cầu phải bố trí đúng ngời đúng việc đòi hỏi phải có bảng phân tích công việc rõ ràng, chi tiết trong đó nêu rõ tiêu chuẩn nhân viên phải có để phù hợp với vị trí làm việc. Do vậy nếu chỉ dùng bảng thống kê số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên theo hớng dẫn của Nhà nớc là cha đủ.
Số lợng, chất lợng lao động trong công ty
Nghành nghề Tổng số Trong đó Nữ Cấp bậc cơ bản 1 2 3 4 5 6 7 Cấp bậc Bình quân 1.Lái xe -Lái xe con -Lái xe tải -Phụ xe 2.Cán bộ KHKT
-Đại học, cao đẳng -Trung học Chuyên nghiệp 3.Thợ sửa chữa 4.Sản xuất phụ
Các chỉ tiêu trong bảng có ý nghĩa với cơ quan quản lý Nhà nớc mà ít có ý nghĩa với công ty VTOT số 3 bởi vì không chi tiết là những con ngời đó có đợc bố trí đúng việc hay không. Sẽ không hiệu quả nếu một ngời có trình độ đại học lại làm những việc chỉ yêu cầu trình độ trung học, thật là lãng phí chất xám.Vì vậy để bố trí công việc không thể chỉ dừng lại ở việc thống kê số lợng đơn thuần mà cần đi sâu xem xét sự tơng hợp của trình độ, sở trờng đối với công việc và con ngời cụ thể để từ đó có phơng hớng sắp xếp nhân lực hợp lý nhằm phát huy tiềm năng nhân lực của công ty, cải thiện môi trờng làm việc.Rõ ràng một lần nữa vai trò của bảng phân tích công việc đợc đề cao nh một cơ sở cho việc đánh giá sự tơng hợp giữa yêu cầu công việc và năng lực của nhân viên.
Phòng kỹ thuật có nhiều kỹ s giỏi nhng lại làm công tác quản lý, đơn thuần là theo dõi tình hình về phơng tiện vận tải, lên kế hoạch sửa chữa, bảo dỡng, điều độ các xe vận chuyển hàng theo các tuyến đờng chứ không trực tiếp tham gia công tác